国际人力资源管理(全)PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,授之以渔 行胜于言,跨国公司人力资源管理,田 力,Q Q:275890307,E-mail:tlali88,Mobile:[phone],1,我国跨国公司的海外发展趋势,我国跨国公司的海外发展趋势（续,1,）,2010,年上半年中国市场共完成,238,起并购交易，披露价格的,195,起并购交易总金额达,119.37,亿美元。,上半年，海外并购延续,2009,年以来的上升态势，共完成,30,起交易，超过,2009,年全年的并购案例数；涉及金额,66.77,亿美元，同比增长,158.6%,。,从行业分布来看，海外并购仍以能源及矿产行业为主导，共完成,11,起并购交易，涉及金额,54.98,亿美元，占海外并购总金额的,82.3%,。,中国海洋石油有限公司以,31,亿美元收购阿根廷油气领军企业,Birdas 50%,股份，成为上半年并购规模最大的一起交易。,武汉钢铁（集团）公司以,8.00,亿美元收购赞比亚的赞比西煤矿,40.0%,股份。,武汉钢铁集团公司以,4.00,美元收购巴西,MMX,公司,21.5%,的股份。,我国跨国公司的海外发展趋势（续,2,）,联想收购,IBM,台式机和笔记本电脑,2004,年,12,月,8,日，联想集团以,17.5,亿美元的总代价,(,现金,6.5,亿美元，股票,6,亿美元，承担,5,亿美元负债,),收购,IBM,个人电脑事业部，收购的业务为,IBM,全球的台式和笔记本电脑的全部业务。,协同效应,国际化战略,思考,1,：我国企业国际并购的思考,国外企业如何适应全球的政治、经济、文化和法律等环境？,面对国际环境和国际人力资源，人力资源管理政策和实践会遇到什么新的问题吗？,跨国企业的人力资源管理者该如何应对？,日本的地震、海啸和核泄漏,地震引发的海啸造成了灾难性的后果,人、财、物的损失,全球经济的影响：日元会大量回流，引发国际汇率的变化,许多工厂（如本田、丰田）相继关闭了地震灾区的工厂。,这样的环境下，日本的国家和跨国企业会如何调整自己的战略和人力资源配置呢？,思考,2,：动荡的国际环境下企业如何行动,各国的企业发展与国际市场变化越来越紧密,变化的范围越来越宽泛，且难以预测,美国的经济危机、,世界范围内的地质灾害,全球资源的争夺越来越激烈,物质资源（阿根廷与英国之争、钓鱼岛之争）,人力资源的争夺白热化（李开复、猎头公司）,成熟的和有效的,IHRM,是什么？该如何实现？,本课程的内容安排,国际人力资源管理模式及导论,国际企业的跨文化管理,国际企业的人力资源战略管理,国际企业的人力资源招聘管理,国际企业的绩效管理,国际企业的激励与薪酬管理,国际企业的培训与开发,主要参考书目,彼得,.J.,道林等,第五版,中国人民大学出版社,教育部高校工商管理类教学指导委员会双语教学推荐教材,出版时间：,2010-1-1,定价：￥,39.00,林新奇,中国人民大学出版社,复旦博学,21,世纪,人力资源管理,丛书,出版时间：,2004-7-1,定价：￥,39.00,作 者：,埃文斯,，,帕希科,，,巴苏科斯,出 版 社：,机械工业出版社,出版时间：,2007-1-1,定价：￥,58.00,1.,国际人力资源管理模式,1.1,各国,HRM,模式及比较,1.1.1,美、日两国企业,HRM,模式,1.1.2,中国,HRM,管理与开发状况,1.2,国际,HRM,概念和特点,1.3,影响国内和国际,HRM,差异的因素,1.1,美、日企业,HRM,模式,1.1.1,美国,HRM,模式,文化,英雄主义,理性主义,个人主义,自由流动，强调考评能力，晋升迅速，鼓励创新和竞争,一切管理都化作标准，用指标来体现，用数字说话,市场化配置,劳动力市场非常发达,凭借个人能力实现职业流动或者职业转换,人力资源外包,人力资源行政性事物：福利与津贴，档案保存，工作安置与咨询，信息系统等。,集中精力于更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成,HRM,的高度专业话和制度化,岗位说明书非常具体清晰：分工，职责，权利和突发性问题的处理过程和政策都有具体的规章制度,职务分工细腻，,激励方式,物质激励为主,合理拉开员工的收入差距,对技术专长、管理专长的员工提供优厚的经济条件，相反，则提供政府规定的基本工资。,美国,HRM,的新特点,HRM,管理模块视角,招聘管理,培训管理,薪酬管理,绩效管理,非常重视招聘质量,重能力不重资历，采用,SMART,原则,1.,岗位工资参考市场调查数据，公司战略和对求职者的要求。,2.,福利条件好。,3.,全民持股：限制性股票,4.,健康投资计划,1.,培训的衡量标准：企业竞争能力和适应市场需要,2.,培训形式多元化、,3.,培训与开发相结合,1.1.2,日本的,HRM,模式,企业文化的影响,团队精神,1+12,“”,和为贵,“”,员工参与,目标管理,职工建议制,经营理念,文化的强弱,共同的价值观,双重目标约束管理模式,维持目标：静态,:HR,的数量、质量和结构,发展目标：动态,:,生产力变化的连续性要求,终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式,存在的前提条件,法人资本主义,职工持有企业的股票,以年功序列制为基础，发展复合型工资管理,年功序列制,发展复合工资管理：,不同身份，雇佣形式和期限的差异，工资结构不同,业务型工资、工作性型工资和职务型工资,奉行业绩注意，推行职务能力工资制，导入年薪制。,提倡能力主义，创造自由发展空间,提倡人的相互尊重，尊重能力,提倡人性的回归,注重对职工的培训教育,经营即教育,不仅从企业利益出发，兼顾员工的自我实现,着重培养“经济型”、“未来型”和“国际型”人才,日本企业,HRM,模式的挑战,日本企业,HRM,有效性的重要条件不存在,经济持续低迷,-,经济长期低迷使得终身雇佣制、年功序列工资外部条件不存在,高科技产业的发展,贷款和投资严重紧缩,日本企业,HRM,模式的转变趋势,年功序列工资,能力为主的报酬制度,终身雇佣制度,灵活的劳动力市场,1.1.3,中国,HRM,管理与开发状况,对,HRM,的作用认识不够（劳动密集；对,HR,重视不足；不重视长期规划）,HR,开发重点不当，方式欠佳,积累机制不健全，,HR,流失严重,人力资源开发与积累的动力不足,国有,民营,三资,国际标准,国有,民营,三资,国际标准,报酬制度,3.23,3.14,3.32,3.21,人际关系,3.39,3.48,3.57,3.46,信息沟通,3.26,3.24,3.45,3.29,组织环境,3.25,3.30,3.60,3.33,组织效率,3.17,3.32,3.62,3.37,参与管理,3.07,3.09,3.17,3.10,关心职工,3.38,3.27,3.25,3.31,基层管理,3.33,3.39,3.56,3.39,组织目标,3.39,3.51,3.66,3.49,中高层管理,3.24,3.40,3.66,3.39,合 作,3.35,3.35,3.60,3.40,用人机制,3.09,3.20,3.47,3.21,内在满意度,3.27,3.38,3.46,3.35,职工精神与期望,3.30,3.36,3.58,3.38,组织结构,3.06,3.04,3.18,3.08,总 均 值,3.25,3.30,3.47,3.31,1.1.4,中国和西方,HRM,比较,HRM,前提的差异,契约形式不同：合同契约与心理契约,对权利的理解不同,对人尊重的方式不同,沟通方式的差异,对待规则的态度不同,HRM,的方法论不同,企业最高管理者缺乏,HR,知识和技能,企业最高领导者要按规则办事,正视心理契约的作用,倡导开放式沟通,设计侧重于集体的激励机制,1.2,国际人力资源管理概念和特点,1.2.1,国际人力资源管理概念,跨文化人力资源管理：指企业在国际化经营中对来自,不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合,、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过,程。,国际人力资源管理,1.2,国际人力资源管理概念和特点（续,1,）,1.2.1,国际人力资源管理的特点,特点,1,：管理对象更加多元化,外派（,Expatriate,）,International Assignees,国际代理人,An expatriate is an employee who is working and temporarily residing in a foreign country.,派回（,Inpatriate,）,Transfer of subsidiary staff into the parent country operations.,Parent-country,HQ/operations,Subsidiary-operation,Country A,Subsidiary-operation,Country B,HCN,HCN,PCN,PCN,TCN,特点,2,：实践内容更加复杂,1.3,影响国内和国际,HRM,差别的因素,影响国内和国际,HRM,差别程度的因素,The cultural,Environment,酒文化、差不多主义,裙带关系和槟榔案例,The industry within,which the multinational,is primarily involved,案例,ZARA,H&M,Extent of reliance,Of the multinational on,Its home-country or,Domestic market,Complexity involved,In operating in different,Countries and employing,Different national categories,Of employees,Attitudes of senior,management,Domestic and international,Activities of the HRM,function,讨 论,讨论内容：挑选一家跨国公司，分析其发展战略以及国际人力资源管理实践；,挑选要求：,选择好公司以后尽快报给班长筛选一遍，然后发给我，最终确定选定的公司；,每个小组分析的企业不重复，可以是同一个行业，最好是不同行业。,讨论形式：,PPT,展示：,内容包括：公司的整体介绍；产品或者服务的特点；公司的全球战略和国际化形式；,IHRM,的显著特征并举例分析。,PPT,在,10-20,页之间，每页文字有条理而不是堆砌。,分组讲演：每个组选一人，,8,分钟以内，同组成员可以补充,2,分钟。,讨论时间：,4,月,19,日,2.1,跨文化管理的作用,2.1.1,跨文化对国际企业的挑战,2.1.2,跨文化管理对国际企业员工的激励,2.2,跨文化的人力资源管理,2.2.1,基于美国文化背景的企业人力资源管理,2.2.2,基于日本文化背景的企业人力资源管理,2.3,中西管理思想下的人力资源管理,2.3.1,中国传统的管理思想,2.3.2,西方的人力资源管理思想,2.3.3,东西方管理思想的比较,2.3.4,中国人力资源管理的未来,2.,国际企业的跨文化管理,2.1,跨文化管理的作用,2.1.1,跨文化对国际企业的挑战,国际企业面临的跨文化现象,迪尼斯乐园在法国的“滑铁卢”？,文化冲突？,文化对管理的各个方面都有影响？,跨文化造成的员工流失,现象：李开复，戴尔数位高层投奔联想,事实：中国高管人才流动率比全球平均高,25%,问题：,高管流动带动整个团队跳槽,对于知识型企业的损失最大,员工流失造成的影响,企业人才资源成本损失,非核心员工离职,（,Turnover,）,的替换成本为员工年薪的,1.5,倍,成本损失：初始成本：获得和开发人资造成的开支,更替成本：人才流失后需新人替补产生的开支,弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型,2.1,跨文化管理的作用（续,1,）,职位更,替成本,获得员工,的成本,培训和,学习成本,离职成本,2.1,跨文化管理的作用（续,2,）,降低企业工作绩效,离职前心不在焉：三国“徐庶”,关键岗位的重大影响,离职和重新招募的员工的差异性,损害企业形象,员工炒了企业鱿鱼会损害企业形象和失去顾客忠诚度,离职人员会传播企业的负面言论,影响企业的发展战略,集体跳槽,商业机密的流失,短期内无法替代优秀人才,流失的人才自己创业或加入竞争对手的企业,2.1.2,跨文化管理对国际企业员工的激励作用,跨文化管理对员工激励的影响,2.1,跨文化管理的作用（续,3,）,需要,动机,行为,个体需要,价值系统,环境,国际企业的,激励行为,2.1,跨文化管理的作用（续,4,）,工作价值观不同,乔治,.,英格兰的研究：文化如何影响工作价值观,“工作是生活的中心”的排序：日本,以色列,美国,比利时,德国,英国,工作目的的价值判断决定了员工的需要类型,微观：员工的需要,+,文化需要,亚文化的摩擦与冲突,2.1,跨文化管理的作用（续,5,）,跨文化管理对国际企业员工的激励作用,有利于形成共同的价值观,有利于民族文化与传统激励理论的统一,传统激励理论,+,民俗风情,+,文化传统,有利于国际企业正视文化差异，促进文化融合,2.2,跨文化的人力资源管理,2.2.1,霍夫斯泰德的文化模型,权利距离,不确定性规避,集体,/,个人主义,长期与,短期取向,男性化,/,女性化,指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。,权力距离,:,不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的偏好。,对不确定性和未知情景感到威胁的程度。,“,个人主义,”,是指人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。,“,集体主义,”,则强调人与人之间的紧密联系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自己的集团。,对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔，关注生活质量。,2.2,跨文化的人力资源管理（续,1,）,文化指标对企业管理的影响,“,个人主义与集体主义,”,以及,“,接受权力差距的程度,”,对领导方式的影响。,美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。,接受权力差距的程度,”,，直接影响到实现职工参与管理的情况。,2.2,跨文化的人力资源管理（续,2,）,“,接受权力差距的程度,”,和,“,防止不确定性的程度,”,对组织结构的影响,联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。,美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。,法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于,“,金字塔,”,式的传统层次结构。,2.2,跨文化的人力资源管理（续,3,）,“,个人主义与集体主义,”,、,“,防止不确定性的程度,”,和,“,男性化与女性化,”,对激励内容的影响,美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人,获得尊严作为激励的主要内容。,第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。,美国人倾向于,“,男性化,”,，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励,的内容。,日本和法国虽然也倾向于,“,男性化,”,但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。,荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于,“,女性化,”,，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。,2.2,跨文化的人力资源管理（续,4,）,短期雇佣制：灵活机动,绩效工资制：能力至上,自上而下的个人决策方式,契约关系的制度化管理,基于美国文化,背景下的,HRM,权利距离,小,崇尚独立、自由、平等,不确定性规避,弱,个人主义,至上,个人利益高于一切,短期取向,中等,男性化气质,强调积极进取,强调公平竞争,注重工作绩效,2.2,跨文化的人力资源管理（续,5,）,基于日本文化,背景下的,HRM,权利距离,中等,不确定性规避,强,集体主义,至上,长期取向,男性化气质,突出,终身雇佣制：安全和忠诚,年工序列工资制：合作至上,家族式管理：满足员工归属感,集体决策制和全员参与管理,2.3,中西管理思想下的,HRM,2.3.1,中国传统的管理思想,文官治国，积累了丰富的管理思想,对人才的重视,“尚贤者，政之本”,墨子,“为政之要，唯在得人”,唐太宗,“政治之道，首重人才”,康熙,欲的合理性,“人生而有欲”,荀子,“衣食族而知荣辱”,马斯洛需求层次理论的雏形,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,1,）,精神激励,“上下同欲者胜”,孙膑,管理的对立统一,以情感人,“,伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之”,以法治国,“,夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚”,人格威信,德才兼备：“以公胜私”，“非淡薄以明德，非宁静以致远”,判断识别,知人：“问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；资之以计谋而观其识；告知以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其言；期之以事而观其信”,诸葛亮,用人：,用人所长：“无求备于一人”，“水致清则无鱼，人至查则无徒”,东方朔,用人不疑：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”,欧阳修,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,2,）,培训教养,道德教育、纪律教育、技能培养、心态培养、进行委任,总结,精英式管理：强调管理者的人格魅力和权威,粗放式管理：采取原则性、概括性管理,模糊式管理：中庸之道,2.3中西管理思想下的,HRM,（续,3,）,2.3.2,西方的人力资源管理思想,尊重个人：以人为本,尊重人格；尊重劳动；,尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、获得报酬权,角色定位,HRM,是总经理职责的一部分，也是直线经理职责的一部分,利益的平衡,股东、雇员、客户、供应商、银行等利益相关者,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,4,）,社会资源,人力资源是一种社会资源,人力资源是一种潜在的资本，而不是可变成本,社会评估,企业角度评估,是否确保战略的实施,是否增强了企业的竞争力,是否发挥了人资的潜力和系统功能,是否确保了企业优异的经济效应和企业活力,总结,民主化管理：细致的职权划分，互相制约配合,程式化管理：程序严格，职责分明，条理清晰,准确性管理：完善的框架体系以及各项指标、考核,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,5,）,2.3.3,东西方管理思想的比较,共同之处：人的重要性,思想基础不同：,东方的儒家思想：注重人的自我约束、自身的修身养性,西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的资本主义精神,手段不同,中国重人治：情理兼顾,西方重法治：维理,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,6,）,2.3.4,中国人力资源管理的未来,构建,HRM,的管理制度体系,HRM,管理制度体系内部的应完全融合,HRM,管理制度体系,融合,企业组织的战略目标,组织文化,组织机构,员工现状,23,中西管理思想下的,HRM,（续,7,）,设计强有力的工资制度,1,人员分析,和素质测评,人才资质条件,胜任特征,人岗优化配置,2,确定岗位工资,工作流程再造,相对固话组织架构,设置岗位、描述岗位,岗位评价,3,确定工资结构,岗位工资,绩效工资,长期工资,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,8,）,实施科学的工作业绩评价,为什么？,做什么？,做的怎样？,如何应用这些评价结果？,掌握核心人力资源管理技术,服务于组织战略、方向明确的,HRP,科学设置灵活的组织结构、岗位和编制,准确及时的人员配置,员工能力开发与职业规划,实施管理职务与关键技术岗位继任计划,分类实施工作绩效管理,完善规范分享成功的激励方案,明确人力资源部和相关部门的角色定位,强化人力资源的信息化管理,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,9,）,把握,HRM,技巧,制度定位：摸清企业现实，并在制度设计中如何尊重企业现实的问题。,企业战略和企业文化的现实和价值导向,完善公司治理结构和组织架构：理顺和制衡权力和责任的关系,诊断企业管理现状，摸清企业管理水平,与决策层沟通，明确其管理导向,了解员工整体素养水平,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,10,）,制度执行,明确管理者的角色定位并恰当实践,掌握良好的沟通、会谈技巧,尊重企业与员工显示，把握制度执行的原则性和灵活性,学习西方先进的管理思想模式,“扁平化”管理人,财,物,信息,完善现代化,信息系统,管理人士具有,丰富的创造力,2.3,中西管理思想下的,HRM,（续,11,）,“,金鱼缸”式的管理：注重节约,“海豚”式管理：信念坚定，追求公平；胸怀宽广，乐于接受批评；强调合作和团队精神；愿意给下属更多的自主权、责任和职责,“危机”管理：深入、全面了解企业结构、组织和职能；预测相关的变化趋势和可能发生的危机,3,国际企业人力资源战略管理,重点内容,人力资源战略,(HRS),管理的含义和结构,人力资源战略,(HRS),管理的内容,人力资源战略,(HRS),管理的背景,人力资源战略,(HRS),管理的流程和主体,我国,HRS,管理的现状及其与美国的差别,3,国际企业人力资源战略管理,3.1 HR,战略管理概要,4.1.1 HR,战略管理的背景,4.1.2 HR,战略管理的含义和结构,4.1.3 HR,战略管理的内容,4.1.4 HR,战略管理的流程,4.1.5 HR,战略管理的主体,3.2,中外企业,HR,战略管理比较,4.2.1,我国企业,HR,战略管理的现状,4.2.2,美国企业,HR,战略管理的特点,4.2.3,中外企业,HR,战略管理的比较分析,3.3,典型企业,HR,战略管理,4.3.1,英特尔公司的,HR,战略管理,4.3.2,沃尔玛公司的,HR,战略管理,HR,战略的基础知识,What,Why,How,Who,HR,战略的国际比较,我国,HR,战略现实情况,发现美国,HR,战略管理的差距,HR,战略的学习借鉴,国外优秀企业的战略管理实践,我国企业的,HR,战略管理的改善,3.1 HR,战略管理概要,3.1.1 HR,战略管理的背景,全球化趋势,企业如何考虑其国际经营活动的理念（思维方式）。,全球化的考核指标,企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；,以一个统一的组织来采取行动；,对当地市场和当地员工的需要做出快速应对；,长期有效地协调和配置组织的所有资源；,管理人员如何看待全球化；,技术手段的全球化,3.1 HR,战略管理概要（续,1,）,竞争环境的影响,竞争环境正在发生剧烈的变化,静态稳定的竞争环境,转变为,动态变化的竞争环境,适应外部环境的困难：,一味适应外部环境会造成组织功能紊乱。,系统的适应性越强，自我保护能力越强，而越难以改变。,E-HRM,对企业管理方式的冲击,市场销售,内部权利,反映速度和灵活性,3.1 HR,战略管理概要（续,2,）,3.1.2 HR,战略管理的含义和结构,含义：,HRM,与企业战略目标紧密结合起来，以此改进,HRM,部门的管理方式，发展组织文化，提高管理效率。,结构：,HR,战略管理目标,以最丰厚的政策吸引最优秀的人才,与员工共同成长和健康的生活,HR,战略管理原则,成本约束原则,相对效应原则,合理利润原则,3.1 HR,战略管理概要（续,3,）,HR,战略管理途径,组织设计,职务分析,甄选开发,绩效评估,薪酬分配,3.1 HR,战略管理概要（续,4,）,HR,战略管理的内容,HRP,战略,企业战略,（长期）,企业使命,竞争态势,战略目标,管理原则,经营计划,（中长期）,经营目标,所需资源,工作策略,任务分解,成本预算,（年度）,产出目标,投入指标,实施方式,结果监控,分析现状,企业要求,外部因素,内部供给,确认缺口,雇员数量,雇员质量,雇员结构,人力资源规划,岗位编制,人员招聘,晋升与调配,培训与发展,工资与福利,3.1 HR,战略管理概要（续,5,）,HR,投资战略,培训与开发,薪酬战略,员工关系战略,为经营服务,提高效率,协调利益,排除纠纷,新的手段和形式,员工参与,优势整合战略,企业文化战略,3.1 HR,战略管理概要（续,7,）,3.1.4 HR,战略管理的流程,内外环境分析,外部环境,经济政治形式和发展趋势；,所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势等；,本组织在行业中的所处的地位；,竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；,内部环境,组织内部资源,组织总体发展战略,组织文化,员工的现状和他们对组织的期望,3.1 HR,战略管理概要（续,8,）,劳动力市场分析,劳动力供需状况及趋势,就业及失业情况,经济发展速度与劳动力供需间的关系,劳动力的整体素质状况,国家和地区对劳动力素质提高的投入,人力资源的再生产现状与趋势,社会文化与法律分析,文化习俗,政策与法律、法规,社会流行,3.1 HR,战略管理概要（续,9,）,SWOT,分析,内部优势（,Strenth,）,V.S,.,弱点（,Weakness,）,外部机会（,opportunity,）,v.s,.,威胁（,Threat,）,组织内部资源分析：可用于人力资源管理的资源,组织战略与组织文化,员工期望,人力资源战略管理的制定,确定人力资源管理的基本战略和目标,人力资源管理的基本战略和目标的依据,组织的发展战略目标,人力资源现状和趋势,员工的期望,人力资源管理的基本战略和目标包含的内容,HR,的数量与结构；素质和能力；劳动生产率和绩效；员工士气与劳动态度；企业文化与价值观；人力资源政策；开发与管理成本。,3.1 HR,战略管理概要（续,10,）,HR,战略管理的实施计划,如何完成：行动计划,何时完成：实施步骤,实施保障计划,战略平衡,资源的合理配置,人力资源规划,3.1 HR,战略管理概要（续,11,）,具体方法,目标分解法,先提出人力资源管理的总目标，然后层层分解到部门与个人；,目标汇总法,部门领导和员工讨论个人工作目标，由此形成部门的目标，在组成组织的人力资源战略目标,人力资源战略管理的实施,人力资源战略管理的评估,3.1 HR,战略管理概要（续,12,）,3.1.5 HR,战略管理的主体,HR,战略管理主体的能力,战略性行为：协助决策者制定战略目标并制定经营战略，协助各部门设定经营目标与提供有关服务。,应变能力：应对突如其来的变化,协作能力：深入不同部门，与不同职能不同目标的人员协同工作，以实现企业战略目标。,团队建设能力：促进高层次合作,国际化能力：具备全球范围内配置人力资源的眼光和思路。,3.1 HR,战略管理概要（续,13,）,HR,专家、直线经理、,HR,总监的比较,设计师,隐身说客,参与人力资源政,策的讨论和实施,制定战略，制定政策,建立制度，协调运行,指导技术，承担责任,HR,专家,直线经理,HR,总监,依靠,培训,3.2,中外企业,HR,战略管理比较,3.2.1,我国企业,HR,战略管理的现状,只见“事”，不见“人”,缺乏人力资源规划与相关政策,许多人力资源管理的功能远未完善,无法统筹管理整个公司的人力资源,薪酬难以有效激励员工努力工作,3.2,中外企业,HR,战略管理比较（续,1,）,3.2.2,美国企业,HR,战略管理的特点,职能转变,激励机制,管理对象的特殊化,员工个体的变化,知识员工,契约关系演化为盟约关系,工作方式、文化背景存在差距,虚拟管理,企业的组织结构扁平化,企业组织的分权化,网络化,动态战略联盟,4,国际,HR,规划与招聘管理,4,国际,HR,规划与招聘管理,4.1,国际人力资源规划,4.1.1,国际,HR,的供给分析,4.1.2,国际人力资源的需求分析,4.2,国际,HR,招聘的特点,4.2.1跨国公司人员配备的四种方法,4.2.2,跨国公司人员招聘的新特点,HR,本土化,4.3,国际,HR,招聘的操作,4.3.1,高级管理人员招聘的程序,4.3.2,一般人力资本招聘的具体做法,4.1,国际人力资源规划,4.1.1,国际,HR,的供给分析,母公司派遣驻外人员（,expatriate,）,了解母公司的目的和意图,国外开设分公司的初期,从东道国选聘人员,克服语言障碍，减少培训成本以适应文化差异,能节省工资成本，解决当地就业,从第三国选聘人员,避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘,4.1,国际人力资源规划（续,1,）,4.1.2,国际人力资源需求分析,对母国外派人员或第三国人员的选聘标准,不同任职条件下外派成功与否的因素,外派成功因素,任命时间长,文化差异大,与当地公民,交往需求大,工作复杂,、责任大,专业技术能力,高,不确定,中,高,交际能力,中,高,高,中,国际动力,高,高,高,高,家庭状况,高,高,不确定,中,语言技能,中,高,高,不确定,4.1,国际人力资源规划（续,2,）,对东道国人员的选聘标准,适应不同文化环境,具备较强的心理素质和自我调节能力,4.2,国际,HR,招聘的特点,4.2.1,跨国公司人员配备的四种方法,民族中心法,所有的关键岗位都有母国人员担任,缺点,限制了所在国人员的晋升机会，造成士气下降、人员流失,驻外经理需要适应环境，可能做出错误和不当的决策,母国人员与所在国人员的薪酬差距过大，造成不公平感,多中心法的人员配备政策,招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。,优点：,消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家属的适应问题,减少培训开支,避免一些敏感的政治风险,减少聘用成本,保持子公司管理的连续性,4.2,国际,HR,招聘的特点（续,1,）,缺点,语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控,所在国和母国经理人员的职业生涯问题,地区中心法,地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。,按照地理区域划分，人员在区域间流动。,优点：,促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动,由纯粹中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径,缺点：,在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场,将职业前景从国家移到了地区层面,4.2,国际,HR,招聘的特点（续,2,）,全球中心法,在整个组织中选取最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。,优点,能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点,可行性（法塔克,Phatak,）,无论总部还是子公司都会获得高素质的员工,国际经验是高层管理者成功的条件,有很强潜在能力和晋升意愿的经理可以随时从一个国家调到另一个国家,高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力,那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验,4.2,国际,HR招聘的特点（续,3,）,缺点,所在国都想使本国居民被聘用，政府会通过移民限制促使本国人员被聘用；,陪同的配偶获得工作许可比较困难；,全球中心化的政策实施很昂贵：培训和重新安置成本很高；根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资高得多。,高层管理,中层管理,底层管理,所在国及其他国,母国,所在国,跨国公司人员职位的分配,4.2,国际,HR,招聘的特点（续,4,）,四种人力资源招聘的国际政策,高层管理,中层管理,低层管理,1,）民族中心法,高层管理,中层管理,低层管理,2,）多中心法,所有,关键,岗位,全部,招聘,母国,人员,当地,母国,高层管理,中层管理,低层管理,3,）地区中心法,管理者在地区内选聘和流动,高层管理,中层管理,低层管理,4,）地区中心法,全球范围内选择最佳人选,4.2,国际,HR,招聘的特点（续,5,）,4.2.2,跨国公司人员招聘的新特点,HR,本土化,原因,典型的民族中心法,忽视了东道国环境条件的重要性；,成本很高；,与东道国政府所希望的管理人员本土化相矛盾。,地区中心和全球中心法,与东道国的用人方面冲突；,成本太高。,跨国公司实施本土化经营战略,一旦发现中方人员能胜任工作，就让外方雇员离开（阿尔卡特中国董事长 戴伯松）,4.2,国际,HR,招聘的特点（续,6,）,跨国公司在东道国的发展和本土化的三个阶段,试探期：雇佣风险高，本土化程度低,顶峰期深入培养、业绩明显、本土化提高,回落期：全球化雇佣，不重视国际。,4.3,国际,HR,招聘的操作,4.3.1,高级管理人员招聘的程序,初步面试,主持人：,HR,部主管,具体操作,就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从,1,（分）,10,（分）打分；,职务应考虑的优缺点：对以前职务的态度、职业生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。,标准化测试,主持人：心理学者,测试内容：基本素质能力和个性特征,智力、认识思维方式、内在驱动力、管理意识和管理技能技巧,测试工具：,16,种人格因素问卷、明尼苏达多项人格测验适应能力测验、欧帝斯心智能力自我管理测验、温得利人事测验。,4.3,国际,HR,招聘的操作（续,1,）,“,仿真测验”,是否入选的关键,主持人：专家和公司内部的高级主管,时间：两天左右,具体做法：,应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组人员轮流担任不同的角色以测试处理实际问题的能力,对每一位应试者做综合评价，提出录用意见,特点：表现出应聘者的“智商”和“情商”，客观反映综合能力。避免选拔时“感情用事”,4.3,国际,HR,招聘的操作（续,2,）,4.3.2,一般人力资本招聘的具体做法,丰富人才信息,建立人才库,目的：出现职位空缺，很快找到合适的人员,方法：,经常分析公司人员的需求提前发布公司的招聘信息，不等职位空缺才考虑吸引人才,对特别优秀而暂时没有职位空缺的应聘者应加入人才储备库,网景公司、思科（,Task,Action,Result,）,情景模拟技术：适用于中高层管理者,无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游戏,1.,动因,询问愿意出国的原因及迫切程度,询问是否喜欢旅游，是否接受过语言方面的训练,是否对国外工作和生活的情况有比较现实的了解,应试者的配偶对其出国所持有的态度,2.,健康状况,应试者本人及其家庭成员是否有影响其驻外工作的健康问题,3.,语言问题,是否具备学习新的语言的能力,考察应试者过去语言学习的情况及口语能力,询问其配偶的外语能力,4.,家庭状况,过去，应试者的家庭在不同的城市之间、在国内的各个地区之间搬过多少次家？,搬家时碰到什么问题？最近一次搬家是在什么时候？,这次出国配偶抱什么目的？,.,5.,机敏与创新精神,是否具有独立自主的能力？是否能对某一个问题做出决策并坚持自己的判断,是否具备处理复杂问题的能力？,在人力和物力都有限的情况下，应试者是否能克服哪些可能出现的困难，达到自己的既定目标？,有无自我约束能力？在处理一些复杂事物时，有无足够的自信心去克服困难？,跨国企业招聘面谈内容,五个人来自不同的地方，住不同的房子，吸不同牌子的香烟，喝不同饮,料，喜欢不同食物。,根据以下线索确定谁是养猫的人,。,红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻）；,黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边；,爱吃披萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁；,来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁；,吸希尔顿香烟的人住在养马人右边隔壁；,爱喝啤酒的人也爱吃鸡；,绿房子的人养狗；,爱吃面条的人住在养蛇的人隔壁；,来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都；,养鱼的人住在最右边的房子里；,吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“,555”,香烟的人的中间（紧邻）；,红房子的人爱喝茶；,爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁；,吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻；,来自上海的人住在左数