最佳人力资源实践(ppt文档).ppt

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,最佳人力资源实践,刘善仕,华南理工大学工商管理学院,一 人力资源管理体系,我国企业人力资源实践特点,三 人力资源部门的变革,四 非,HR,的人力资源管理,提纲,一 人力资源管理体系,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,过去5年,现在,未来5年,保持人事记录,审核控制,人力资源服务提供者,产品项目开发,战略经营伙伴,其他方面,32.9%,18.9%,23.4%,7.54.6%,8.6%,26.4%,24.2%,30.4%,11.6%,10.4%,8.1%,18.9%,18.4%,22.9%,17.9%,23.9%,12.6%,人力资源部门角色的变化,传统的人事管理与现代人力资源管理,战略性,职能性,事 务 性,战略性,职能性,事务性,10%,30%,60%,60%,30%,10%,人事传统管理,现代人力资源管理,企业人力资源管理运行系统图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,调资涨薪依据,提供分配方式,考试认证方法,依据职责确立职位标准,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,薪酬,制度,培训依据（业绩与能力）,人力资源管理体系,一个问题二条主线三大目标四大角色五大职能,人力资源政策,人与工作相匹配,工作绩效,满意度,劳,工,关,系,职,业,发,展,人,际,关,系,管,理,方,式,人,员,系,统,研,究,工,作,系,统,研,究,工,作,设,计,工,作,负,荷,工,作,方,法,规,章,制,度,监,督,控,制,一个问题、二条主线,一个问题,二条主线,三大目标,四大角色,五大职能,激励员工,吸引合适的员工,留住好的员工,一个问题,二条主线,三大目标,四大角色,五大职能,一大基础：职位分析,变革引擎,行政专家,员工桥梁,战略伙伴,人力资源经理的的角色,核心,价值观,流程,人,日常,行政,战略目标,行政专家,员工桥梁,战略伙伴,变革引擎,战略伙伴：参与规划公司业务长期发展,行政专家,：拟定完善公司政策、制度,全面规划人力资源、薪资福利等,员工桥梁,：,了解员工需求，并设法通过各种途径满足,提供各项周到满意的人事支持服务,促进内部沟通、协调，加强凝聚力,变革引擎：变革的催化剂、促进者和设计者,人力资源经理的角色,建立有競爭力組織過程中的人力資源角色：共同分擔責任,(Ulrich,1997),未來,/,策略重心,日常之營運重心,人員,流程,人資人員,3,部門經理,4,外部顧問,3,派駐於單位或部門的,人資人員,5,部門經理,5,企業人資人員,5,外包,3,資訊科技,2,部門經理,6,人資人員,2,員工,2,策略夥伴,Strategic Partner,變革代理人,Change Agent,行政管理專家,Admin.Expert,員工鬥士,Employee Champion,人力资源管理五大职能,人力资源计划,招聘、选拔,培训与发展,评估与报酬,员工关系,吸引员工,保留员工,激励员工,招 聘 录 用,绩 效 管 理,报 酬 奖 励,员工培 训,人力资源部通过职能系统，向公司管理者提供,“,技术,”,培训和咨询辅助，,促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。,两者的有机结合，形成人才,“,引得进、用得好、留得住,”,的机制,各项人力资源职能一定要和企业发展战略结合起来,职业发展,人力资源管理的职能系统,战略设计,二 我国企业人力资源实践特点,最佳人力资源管理策略的比较,HR,实践,中国,西方,共同,工作系统,岗位责任制,权责统一,权责制,员工招募选拔,内部招聘与外部招聘结合,;,多数关键岗位内部提拔,招聘标准（西方向东方趋同）,员工培训开发,没有一致的标准,广泛的培训,通过广泛的培训提高员工技能,;,绩效评估,重视绩效评估的员工管理功能,;,绩效评估使用长期而非短期的衡量标准,绩效评估的功能越来越接近,;,薪酬,薪酬激励；短期激励,/,公平分配；建立基于个人贡献的工资制度,;,相对较少使用工资激励的方法,/,短期激励与长期激励结合,有竞争力的薪酬,;,工资激励不应使用过多的薪酬要素；员工参与,没有一致的标准,;,员工参与的积极性,/,团队解决问题的方式,授权,/,参与,/,信息共享,/,团队解决问题,员工关系,没有一致标准,雇佣保障,定期与员工沟通交流,员工满意度调查,接纳员工意见,与战略的联系,业务战略,和人力资源管理实践之间有联系,通过培训和发展和绩效评估培育组织能力,把员工同公司的目标紧密联系起来,珠三角企业的最佳人力资源实践,通过对访谈和问卷调查结果的分析，我们发现在珠三角企业的最佳人力资源管理实践中，与西方相关研究的观点一致的包括以下措施：,1,、基于绩效的薪酬政策,2,、员工招聘,3,、员工能力开发,4,、员工晋升机制,珠三角企业的最佳人力资源实践,1,、基于绩效的薪酬政策主要包括以下措施：,（,1,）员工薪酬与绩效挂钩,（,2,）拉大,同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别,（,3,）高层管理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩,（,4,）员工奖励工资与团队绩效挂钩,珠三角企业的最佳人力资源实践,2,、员工招聘主要包括以下措施：,（,1,）加大对招聘工作的投入，通过多种渠道来招募合格员工,（,2,）运用科学的测试工具来挑选员工,（,3,）,内部招聘与外部招聘相结合,（,4,）关键岗位出现空缺时，主要从内部进行填补,珠三角企业的最佳人力资源实践,3,、员工能力开发主要包括以下措施：,（,1,）对员工进行多样化培训,（,2,）让,管理人员参加跨职能培训或工作轮换,（,3,）员工培训与其他人力资源管理措施相结合,（,4,）制定针对提高新员工工作技能的系统培训计划,珠三角企业的最佳人力资源实践,4,、员工晋升机制主要包括以下措施：,（,1,）接班人计划,（,2,）竞争性人才选拔机制,（,3,）,“能上能下、能进能出”的人才流动机制,（,4,）透明的职业发展通道,珠三角企业的最佳人力资源实践,在人力资源管理两大核心领域，当前我国企业的趋势：,1、非常注重采取薪酬与绩效挂钩的策略，以调动员工的积极性；,2、开始重视对员工培训的投入，以提高员工的工作能力。,主要原因是：,1、目前在中国，有竞争力的薪酬和奖金比其他激励因素更能有效地吸引员工；,2、中国员工在分配上正逐步从平等原则的认同转变到公平原则的认同；,3,、面对巨大的竞争压力，我国不少企业开始加大对员工培训的投入。,不适合中国企业的人力资源实践,与西方相关研究的观点不一致的包括以下措施：,1,、绩效评估,2,、员工参与,3,、信息共享,4,、雇佣保障,不适合中国企业的人力资源实践,1,、绩效评估主要包括以下措施：,1,、绩效评估重视过程而非结果,2,、绩效评估使用长期而非短期的衡量标准,3,、用高度量化的指标来衡量员工的绩效,4,、对管理人员的考核更侧重于团队而非个人,不适合中国企业的人力资源实践,2,、员工参与主要包括以下措施：,1,、在经营管理决策上的分权程度很高,2,、让员工参与生产运营决策,3,、普遍使用团队的方式解决问题,4,、有效地接纳和反馈员工的意见,不适合中国企业的人力资源实践,3,、信息共享主要包括以下措施：,1,、与员工共享公司战略、市场和客户反馈等信息,2,、通过简报和网站等方式实现与员工的信息共享,3,、定期的员工满意度调查,4,、管理人员定期与员工沟通交流,不适合中国企业的人力资源实践,4,、雇佣保障主要包括以下措施：,1,、高度的雇佣保障,2,、高比例的合同工,工作保障、员工参与、信息共享和绩效评估等策略的实践效果没有得到证实。,其主要原因是：,1、受国家劳动政策、劳动力市场与企业高速发展等因素的影响，目前我国企业基本上以外部劳动力市场为导向；,2、,管理者往往不情愿与下属共享权利，习惯于采用控制的方法来管理员工；,3、,员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。,不适合中国企业的人力资源实践,前程无忧的权责制,不断发展的绩效评估体系,1、绩效评估体系四次改革：,百分制 十分制 五分制,ABCD,等级制,CE、SE、ME、DM,等级制,（,CE,不断超出公司的期望；,SE,达到并有时超出公司的期望；,ME,达到公司期望；,DM,达不到公司期望）,2、绩效评估鼓励员工发展；,3、360度评估；,4、绩效评估结果影响薪酬变动,有效的激励方式,1、销售人员任务包干制,2、薪酬与个人绩效挂钩,让技术研发成为企业的发动机,1、强大的研发队伍；2、有效的招聘；3、以奖金和持股的方式激励技术人员；4、事业感情留人,一线生产员工人性化的管理方式,1、师父带徒弟式的培训,2、激励给员工最需要的：高工资人性化的福利,3、对骨干员工采用股权激励,4、明确的晋升渠道,5、团队工作解决问题,让销售部门热起来,1、高提成的个人激励；,2、薪酬与绩效绝对挂钩,科达机电的人力资源实践,让研发成为企业的核心竞争力,1、雄厚的研发实力,2、有效的股权激励,3、事业感情留人,4、工资强调公平性与竞争性,用人力资源管理激发创利的销售部门,1、成熟的营销网络,2、薪酬与绩效挂钩,达安基因的人力资源实践,中华英才网,创业型文化：新员工头3月培训期；假如业绩评估期后，第一个月业绩没完成，亮黄牌，第二个月亮红牌，第三个月再没起色辞退,高度量化的绩效评估体系，业绩导向，如销售人员考核客户转化率，老客户续签率；市场部门考核流量，带来多少广告，带来多少简历,强调狼性文化：激情，创新，开拓，进取，合作,业绩与回报挂钩：员工每天可能因业绩获得奖励，每周进行业绩回顾，每月都要考虑自己的去留,华为、西门子对电信销售人员管理方法的对比,员工能力的开发,加大招聘的投入,职业行为的培训,透明的职业通道,竞争性人才选拔机制,形成“能上能下，能进能出”的人才流动机制,员工激励的设计,将绩效与薪酬结合起来,将个人绩效与团队绩效结合起来考评,有力度的激励曲线,最佳人力资源实践,通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。,C,C,C,C,B,B,B,A,A,A,A,A,个人发展设想,公司发展目标,人力资源管理,的核心目标,如何调动员工积极性,动力机制,压力机制,组织,制度,员工积极性,压力机制,明确的工作标准,有效的考评体系,动力机制,公平的,金钱报酬,不断的,成长机会,解决之道,部门职责,岗位说明书,部门与岗位相,结合的考评体系,解决之道,竞争性薪酬管理模式,员工培训开发模式,干部晋升策略,员工积极性管理模型,我国企业人力资源管理系统,承诺型,内部型,市场型,控制型,能,力,高,低,态度,高,低,承诺型系统,致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报。,投资于广泛的培训活动，开发员工独特的技能。,为了发挥员工的潜能，工作定义较为宽松。,鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能。,薪酬与员工绩效紧密挂钩。,市场型系统,强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果。,企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工,企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本，而不愿意过多投资于员工的培训和发展。,内部型系统,致力于提高员工能力,内部招聘,工作保障,清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定,为了促进信息共享和知识转化，企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。,控制型系统,致力于保证员工服从企业的规章制度。,企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度，并为员工设定工作目标。,培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础,三 人力资源部门的变革,人力资源部门结构变迁,传统的,HR,部门结构,作为组织职能部,门之一，统一的全,组织范围的,HR,职能,部门。,HR,部门结构变迁,分散化的服务小组，,根据客户需求组织,的,HR,小组。,Custom-oriented,人力资源管理的专业系统,（1）人事单位与直线部门的关系,服务性支援,：,人力资源资料的维护、培训的提供等。,咨询性支援,：,基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。,控制性支援,：,在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。,人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。,而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：,服务性功能的人事部门,人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能,。,服务性功能的人事部门,控制性功能的人事部门,这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性,。,控制性功能的人事部门,总经理,行,生,人,销,产,事,经,经,经,理,理,理,生,厂,生,人,管,务,产,事,课,课,课,课,战略性人力资源管理部门,这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（,Strategic Business Partner），,直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门,。,战略性人力资源管理部门,常规,HR,组织结构,HR,聘,用主任,薪酬主任,训练与发展,主任,计划主任,新,HR,组织结构,专家中心,酬偿,任用,训练与发展,沟通,常规,/,转换的,现场专员,一般,HR,管理师,转换的,/,常规的,服务中心,信息技术,申请处理,运行的,HR,HR,组织再造,四 非,HR,的人力资源管理,讨论,列出当前公司人力资源管理存在的最突出的三大问题,在这三大个问题上，你部门是如何与,HR,部门合作的？,你部门和,HR,部门分别应如何改善？,讨论时间：15分钟,以68个人为一组形成小组,每个小组取一个响亮的组名,每个小组选出一个发言人代表小组发言,