CMMI-DEV-V1.3-项目管理过程域PPT学习课件.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,项目管理过程域,This is first level text.,Master Page,CMMI Training C-B,解元,2011_SHAREWIN,CMMI-DEV V1.3Project Management PAs,项目管理过程域,Continuous Representation:PAs by Category,Project,Management,Process Areas,Category,Requirements Development,Technical Solution,Product Integration,Verification,Validation,Engineering,Configuration Management,Process and Product Quality Assurance,Measurement and Analysis,Decision Analysis and Resolution,Causal Analysis and Resolution,Support,Project Planning,Project Monitoring and Control,Supplier Agreement Management,Integrated Project Management,Risk Management,Quantitative Project Management,Requirements Management,Organizational Process Focus,Organizational Process Definition,Organizational Training,Organizational Process Performance,Organizational Performance Management,Process,Management,Staged Representation:PAs by Maturity Level,Organizational Performance Management,Causal Analysis and Resolution,5 Optimizing,4 Quantitatively,Managed,3 Defined,2 Managed,Continuous,Process Improvement,Quantitative,Management,Process,Standardization,Basic,Project,Management,Organizational Process Performance,Quantitative Project Management,Requirements Development,Technical Solution,Product Integration,Verification,Validation,Organizational Process Focus,Organizational Process Definition,Organizational Training,Integrated Project Management,Risk Management,Decision Analysis and Resolution,Requirements Management,Project Planning,Project Monitoring and Control,Supplier Agreement Management,Measurement and Analysis,Process and Product Quality Assurance,Configuration Management,Risk,Rework,1 Initial,Process Areas,Including IPPD,Level,Focus,CMMI,模型,(,阶段表示法,),CMMI,的阶段式表示法就是组织成熟度方法,5,优化级,(2),4,定量管理级,(2),3,已定义级,(14),2,已管理级,(7),1,初始级,(0),1,级,-,初始级,2,级,-,管理级,配置管理,过程和产品质量保证,供应商合同管理,项目监控和控制,项目计划,需求管理,度量和分析,4,级,-,定量管理级,定量项目管理,组织过程性能,3,级,-,定义级,需求开发,技术解决方案,验证,确认,产品集成,集成项目管理,组织过程焦点,组织过程定义,组织培训,风险管理,决策分析和解决,5,级,-,优化级,组织性能管理,原因分析和解决,CMMI,模型,(,持续表示法,),级别,分类,Engineering(6),Project,Management(6),Process,Management(5),Support(5),2,级,受管理级,Managed,(7),PP(,项目计划,),PMC(,项目监控,),SAM(,分包合同管理,),REQM(,需求管理,),CM(,配置管理,),PPQA,(,过程和产品质量保证,),MA(,度量与分析,),3,级,已定义级,Defined,(11),RD(,需求开发,),TS(,技术解决,),PI(,产品集成,),VER(,验证,),VAL(,确认,),IPM(,集成项目管理,),RSKM(,风险管理,),OPD(,过程定义,),OPF(,过程聚焦,),OT(,培训,),DAR,(,决策分析与解决方案,),4,级,定量管理级,Quantitatively Managed,(2),QPM(,定量项目管理,),OPP(,组织过程性能,),5,级,持续优化级,Optimizing,(2),OPM(,组织性能管理,),CAR,(,因果分析和解决方案,),项目管理类过程域,项目管理类过程域主要包含如下,PA,：,项目计划,PP;,项目监督和控制,PMC,；,风险管理,RSKM;,集成项目管理,IPM,；,供应商合同管理,SAM,；,需求管理,REQM;,Basic Project Management PAs,基础项目管理过程域,Advanced Project Management Pas,高级项目管理过程域,项目计划,PPProject Planning,Project Planning,目的,:,制定和维护定义项目活动的计划,V1.3,版的,PP,与,V1.2,版的,PP,不同之处,特定目标，特定实践没有实质性的变更,以下术语的定义在词汇表中进行了修改：项目和项目启动。程序从词汇表中删掉,在介绍性说明中，增加了关于该过程域的特定实践除了项目之外是否适应于其他的指导,在介绍性说明中增加了关于,PP,如何应用于产品线和敏捷环境的相关信息。,移除掉了关于,IPPD,的资料,在特定实践,SP2.3,和,SP2.4,中增加了子实践。对于,SP2.4,和,SP2.5,增加了工作产品样例。修改信息化材料，使,WBS,的开发基于项目策略而不是产品的架构,Project Planning-Context,Planning,Data,Establish,Estimates,Obtain,Commitment,to the Plan,Develop a Project Plan,Project Plans,PMC,Project Planning-Context,Determine,Estimates of Effortand Cost,Planning,Data,Establish Estimates,Estimate the Scope of the Project,EstablishEstimates of,Work Product,and Task,Attributes,Define,ProjectLife Cycle,Project Planning-Context,Establish the BudgetandSchedule,Planning Data,Develop a Project Plan,Plan DataManagement,Plan,StakeholderInvolvement,Plan forProjectResources,Project Plans,Establishthe ProjectPlan,IdentifyProject Risks,Plan forNeededKnowledge and Skills,Project Planning-Context,Obtain Commitment to the Plan,ReconcileWork andResourceLevels,Project,Plans,ReviewPlans that,Affect the,Project,ObtainPlanCommitment,PP,的目的,PP,的目的,就是制定和维护定义项目活动的计划,PP,的要点,-1,PP,包括以下主要活动：,开发项目计划,与项目相关人员适当的交流,得到对计划的承诺,维护计划,策划工作从定义产品和项目的需求开始,术语,“,项目计划,”,指的是控制项目的整体计划,PP,的要点,-2,策划通过如下活动，迭代地建立项目计划,估计工作产品和任务的属性,确定需要的资源,商讨承诺,产生进度安排,标识和分析项目风险,项目计划提供执行和控制项目活动的基础，以满足项目对客户的承诺,当遇到需求和承诺变更、不正确的估计、纠正行动和项目过程变更时，通常需要修改项目计划,PP,的,SGs,和,SPs,SG 1:,建立估计：要建立 和维护项目计划参数的估计数据,SG 2:,开发项目计划：要建立和维护项目计划，并作为管理项目的基础,SG 3:,获得对计划的承诺：要建立和维护对项目计划的承诺,SP1.1,估算项目的范围,SP1.2,建立工作产品和任务属性的估算,SP1.3,定义项目生命周期,SP1.4,估算工作量和成本,SP2.1,建立预算和进度,SP2.2,识别项目风险,SP2.3,计划数据的管理,SP2.4,计划项目的资源,SP2.5,计划所需的知识和技能,SP2.6,计划项目相关人员的参与,SP2.7,建立项目计划,SP3.1,评审影响项目的计划,SP3.2,协调工作和资源,SP3.3,获得计划的承诺,特定目标,Specific Goal,特定实践,Specific Practice,SG 1,建立估算,-1,SG 1,建立估算,:,建立和维护,项目计划参数,的估算,项目计划参数包括项目从事下列活动所需的,所有信息,：规划、组织、用人、指导、协调、报告及预算。,计划参数的估计值应有充分的根据，以,提高自信心,：任何以此估算值所做的计划，能够支持项目目标。,有必要把估算的理由和支持性数据,形成文件,，以便在项目相关人员评审和获得对计划的承诺以及在项目进展过程中维护计划,.,SG 1,建立估算,-2,在估算项目计划参数时，通常要考虑以下因素,:,项目需求,，包括产品需求、组织的需求、客户的需求和其它影响项目的需求,项目的范围,已识别的任务和工作产品,技术实现方法,选择的生命周期模型,(,如瀑布、增量、螺旋等,),工作产品和任务的属性,(,如规模或复杂度,),进度,转换工作产品和任务的属性为工时和成本的模型或历史数据,确定需要的材料、技能、工时和成本的方法（模型、数据和算法）,SP 1.1,估算项目的范围,建立,顶层的工作分解结构,(WBS),来估计项目的范围,WBS,与项目一起进化，初期的最顶层,WBS,用于初期估计。,WBS,的开发将整个项目分解成可管理的相互关联的构件集。,WBS,通常是产品导向的结构,，它提供了一种纲要结构，以识别与安排工作管理的逻辑单元，该逻辑单元称之为工作包。,WBS,为分配工作量、进度和职责提供了一个,参考,和组织机制，并被用作为计划、组织和控制有关项目要做的工作的基本框架,WBS-Work Breakdown Structure,的定义,工作结构分解（,WBS,）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。,依据,PMBOK,，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动,(,计划、实施、控制和收尾,),的制订。,WBS,是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入,WBS,的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。,准确界定项目的可交付成果和目标,项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标；,尽量采用指标化和量化的项目目标，不可量化的目标一般都存在范围风险；,不适合的项目目标的例子,建造一座,2,层楼的办公楼；,写一份与客户沟通产品功能的报告材料；,正确的项目目标描述可以是,用,200,万元，根据第二号设计方案和*标准，在,6,个月内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修；,项目范围的定义,项目范围：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元；,为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作,(what to do),；,项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的；,产品范围,区别产品或服务的特征和功能,(what to make),产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的；,WBS,分解的基本原则,完全穷尽，彼此独立，一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元；,没有包含在,WBS,中的工作不属于项目的工作范围；,项目组的核心技术和管理人员参与制定，每个交付成果有人负责；,最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。工作包,(work package),一般应在,40,小时,(,小于,5,个工作日,),内完成；,WBS,的不同的分解层数；,应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。,项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。,能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。,WBS,不要太多层次，以四至六层为宜。,WBS,对项目计划编制的作用,启动,WBS,活动定义,资源计划,风险管理,风险识别,成本估算,活动排序,工作量估算,进度计划,编制,成本预算,风险定性和,定量分析,项目计划,编制,风险应对措,施和计划,SP 1.2,建立工作产品和任务属性的估计,SP 1.2,建立和维护工作产品和任务属性的估计,规模,(size),是许多用于估计工作量、成本和进度的模型的主要输入。其次是关联性,(connectivity),、复杂度,(complexity),和结构之类的输入,要进行规模估计的工作产品的例子包括：,可交付和不可交付的工作产品,文档,操作和支持软件,估计应该与项目需求一致，以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度。,规模度量的例子,规模度量的例子包括,:,功能数,功能点,源代码行,类和对象数,需求数,接口数,页数,输入和输出数,估算,30,存在于估算中的常见问题,没有考虑到其他重要项目因素,开发环境的可用性和稳定性,团队的能力和经验,团队稳定性,过程成熟度,可复用的软件,对需要创建的可复用软件的估算,同客户,/,用户之间可能的交流程度,在软件开发和软件维护中使用自动化工具的程度,项目相关人员和团队的团结,缺少用于估算的培训和技能,在项目的进行中对估算的跟踪不好,估算的渐进性,随着项目的进展，估算不断细化,每一阶段均需要进行详细的估算,估算,Basic processEstimate the size of the product,估算规模的意义在于,考虑每个任务的复杂度；,规模是计算生产率的重要参数；,规模大可能意味着资源的需求也很大；,Estimate the effort(man-months),Estimate the cost and schedule,Unit of size:,代码行（,LOC,）、功能点,Unit of effort:,人天、人月、人年等,Unit of cost,：人民币、美元,软件估算的组成,软件需求规格,说明书,规模估算,工作量估算,其他项目,因素,其他成本,构成,成本估算,进度估算,客户提出的,进度,规模,(Size),、,工作量,(effort),和成本,(cost),规模,和,工作量,可以进行转换：软件生产率,工作量,是,成本,的主要因素，一般项目的工作量估算和成本估算是同时进行的，工作量确定了，就基本可以确定项目的成本。,软件生产率,软件生产率是指人均每月所能生产的有效源代码行数。（生产率规模,/,工作量）,影响软件生产率的因素,人的因素：开发机构的规模和经验,问题因素：问题的复杂性和设计约束或要求更改的次数,过程因素：使用的分析和设计技术、应用的语言及评审的过程。,生产因素：计算机系统的性能和可靠性,资源因素：开发工具、硬件和软件资源,软件生产率,根据软件组织的历史数据，按照以下步骤获取,软件生产率数据：,选择一些最近完成的项目，这些项目在规模、语言、应用类型、团队开发经验等方面与待完成项目类似。,获取各个项目的规模数,(,功能点、对象点、,LOC),计算投入到每个项目中的人员数量,计算各个项目的软件生产率，即（功能点、对象点、,LOC,）,/PM,（人月）,进而求出平均值作为类型项目的典型软件生产率。,估算步骤,确定软件项目范围,估算完成软件开发所需的资源,估算产品的规模,估算工作量,估算成本,估算方法,1-PERT,方法,PERT,方法,Pert,方法是一种基于统计原理的估计方法，是一种简单易用、实效性强的软件估计方法对于指定的估计单元,(,可能是规模、进度、工作量、费用等,),由直接负责人给出估计结果，估计结果由,3,个值构成：最乐观值、最悲观值、最可能值，通过下面的计算公式得到估计的结果。,期望值,=(,最乐观值,+4*,最可能值,+,最悲观值,)/6,标准偏差,=(,最乐观值,-,最悲观值,)/6,建议：,(,最高,-,最低,)/,最可能,40,由此，推算出来最有可能接近实际情况的值,期望值,-,标准偏差，期望值,+,标准偏差,是一个可以接受的估计范围，如果你的最终实际值能够落到该范围内，则可以被认为你的估计是成功的。初期该范围可以较大，随着估计的不断精确，该范围应该逐渐被有意识的减少以求得更准确的估计。,估算方法,2,Delphi,方法,宽带,Delphi,方法,SP 1.4,确定工作量和成本估计,基于估计原理，估计工作产品和任务的工作量和成本,工作量和成本的估计一般基于使用模型或历史数据分析规模、活动和其他计划参数的结果,估计的,可信度取决于选择估计模型的基本理由和历史数据的性质。,在某些情况下没有适用的历史数据，如工作量无先例或,任务类型没有适用的模型,如果从来就没有做过,类似,的产品或产品构件，工作量就是无先例的。如果开发组从来没有做过这类产品或产品构件，工作量也是无先例的,工作量无先例，风险就更大，需要多做调查研究，以便打下切实可行的估计基础，同时也需要比较多的,管理储备,。,在使用这些估计模型时，为了确保在初始的策划阶段对所做的任何假设有共识，必须就该项目的唯一性形成文档,工作量估算应考虑的因素,任务的难度：新颖程度、复杂度；,日历表、节假日等；,对技能的要求；,对经验和经历的要求,对业务知识的要求；,质量问题：所需的质量标准是什么？,项目的重要性：对客户、对管理层、对最终用户；,外部资源：可得性、可靠性、质量、价格,造成工作量估算不准的原因,缺少经验或历史数据的支持；,在估算时缺乏适当的方法或技能；,与用户之间缺乏沟通，不能准确捕获需求；,来自客户、内部的压力，导致不现实的估算；,疏漏；,对相关问题的定义模糊或者不准确；,人为虚报，以降低风险；,对项目团队成员的技能了解不够；,SG 2,开发项目计划,建立和维持一个项目计划作为管理项目的基础,项目计划是正式的已批准的文档，用于管理和控制项目的执行。它基于项目需求和已建立的估计。,项目计划应该考虑项目生命周期的所有阶段。项目计划应该确保所有影响项目的计划与整体项目计划一致。,SP 2.1,建立预算和进度,预算的定义,对于项目执行方来说，预算是完成工作计划投入的成本；,建立和维护项目的预算和进度,项目的预算和进度基于已开发的估计，并确保预算分配、任务复杂度和任务依赖得到合适的处理,预算的三件事情,确定项目的总预算；,确定项目各项活动的预算；,确定项目各项活动预算的投入时间；,预算,项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。,估算的目的是估计项目的总成本，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去；,估算内容包括人工成本、差旅、设备、和外包成本等。,通常，人工成本占相当大比例，可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算；,成本预算是在确定总体成本后的分解过程。,分解主要是做两个方面工作：,一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；,二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本,这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本偏离情况,综上所述，预算包括估算和预算两个步骤，预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本,如何制定进度计划,根据项目活动定义、排序、工期估算和所需资源的结果进行分析和进度计划的编制,确定项目的起至时间；,与范围、成本等方法综合考虑；,活动的排序,任务之间的依赖关系,(,逻辑关系,),工作流程、相互关系,文档化,任务间的几种逻辑关系,完成开始关系,FS finish-start,开始开始关系,SS start-start,结束结束关系,FF finish-finish,开始结束关系,SF start-finish,SP 2.3,计划数据管理,-1,计划项目数据的管理,这些数据是各种形式的文件,用以支持项目的,所有方面,（例如，事务管理、工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以及采购等）,.,这些数据的,形式,是,各种各样的,（例如，报告、手册、笔记本、表格、图纸、规格说明书、文卷或信件等）,数据的,存储媒体,也可能是各种各样的（例如，各种印刷材料、照片、电子媒体或多媒体）,这些数据可能是可,交付,件（例如，业务计划的合同数据要求中规定的数据），也可能是不可交付件（例如，非正式资数据、趋势研究和分析、内部会议记录、内部设计评审文档、经验教训和行动安排等）,这类数据的,分发形式,也很多，包括电子传输在内,SP 2.3,计划数据管理,-2,对于项目的数据要求，应该根据通用的或标准的数据需求从两个方面考虑：一个是要创建哪些数据，另一个是数据的,内容和形式,。对数据的统一的内容和形式要求，要考虑有利于理解数据内容，有助于数据资源的一致管理,收集数据的原因应清楚。这项作业包括分析和确认项目的可交付件和不可交付件、合同数据要求和非合同数据要求以及客户提供的数据。,数据收集时，经常没有清楚的了解将如何使用该数据，,收集数据的成本很高，应该只在需要时才收集。,SP 2.4,计划项目资源,计划必要的资源来执行项目,定义项目资源（人力资源、机器,/,设备资源、材料和方法）和基于初始估计定义执行项目活动需要的数量，并提供可应用的额外信息来扩展用于管理项目的,WBS,顶层,WBS,应作为估计手段早期开发。通常要通过分解这些顶层结构为可独立地分配、执行和跟踪的代表单个工作单元的工作包的方法来扩展。,进行这种细化来分配管理职责,，并提供更好的管理控制。在,WBS,中的每个工作包或工作产品应该赋唯一的标识符，以便允许跟踪。一个,WBS,是基于需求、活动、工作产品的。要用一个字典来描述,WBS,中的每个工作包的工作。,SP 2.5,计划需要的知识和技能,计划执行项目需要的知识和技能,项目需要的知识包括项目人员需要的培训和从外部源获取知识,人员配置需求取决于支持项目的执行可获得的知识和技能,SP 2.6,项目相关人员参与,通过确定需要介入该项目的各类人员和职能，同时描述他们与具体活动的关系和相互作用的程度，确定项目生命周期所有各个阶段的相关人员。一般用,二维矩阵,来描述。,要让,相关人员,的参与发挥效用必须,慎选项目的,相关人员,。,针对每个重大活动标识出受该活动影响的项目相关人员和拥有执行该活动所需技能的项目相关人员。项目相关人员名单可能随项目推进而变。保证生命周期后面各个阶段的项目相关人员针对与之有关的需求和设计决策较早地提出意见，这一点很重要。,什么是干系人,积极参与该项目工作的、或者由于项目的实施或成功其与失败利益会受到积极或消极影响的个体和组织；,对项目有很大影响，解决分歧时应以利于客户为原则；,主要干系人,项目经理：管理项目；,项目团队：实施项目任务；,客户：使用项目产品或服务；,发起人：为项目提供资金，承担最大风险；,高层管理者,分包商,干系人计划,确定项目干系人的信息和沟通需求，包括,谁,(receiver),在什么时候,(when),需要什么信息,(what),；,谁,(sender),通过什么方式,(how),将信息传递给他们；,根据计划实施的结果进行定期检查，做必要的修整和补充，确定其适合性；,SP 2.7,制定项目计划,制定和维护整体项目计划的内容；,项目计划必须文档化，,以便与项目有关的个人、小组和组织达成共识、实现承诺以及执行或支持该计划；,为项目产生的计划确定了所有方面的工作：项目生命周期考虑；技术和管理任务；预算和进度；里程碑；数据管理；风险标识；资源和技能需求；项目相关人员的标识和参与。基础设施的描述包括项目人员、管理和支持组织的职责和授权关系SP 3.1,评审影响项目的计划,为了,理解,项目承诺，评审影响项目的所有计划,在其他过程域里开发的计划，通常包括与整体项目计划类似的信息。这些计划提供了更加详细的指导，而且应该与整体计划兼容并支持整体计划来指示谁有职权、职责、责任和控制。,所有影响项目的计划,被评审，确保对项目取得成功需要的范围、目的、角色和关系的共同理解,许多计划是由每个过程域中的,“,计划过程,”,共性实践描述的,项目进度计划评审,现实性,项目的工期估算由来？,有哪些假设条件，是否有案可查？,项目任务之间的搭接度如何？,是否准备了足够的风险储备,(,风险计划如何？,),项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分范围是否明确？是否需要澄清？,项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？,进度计划是否客观？是否需要进行评审？,SP 3.2,协调工作和资源等级,协调项目计划来反映可用和估计的资源,要获得项目相关人员的承诺，协调估计和可用资源之间的任何,差异,是重要的。协调一般通过,:,降低或推迟技术性能需求,磋商更多的资源,找到增加生产率的方法,外购,调整人员技能搭配,修订所有影响项目进度的计划,来实现,.,SP 3.3,获得计划承诺,从执行和支持计划执行的有关的项目相关人员处获得承诺,获得的承诺包括项目内部和外部所有有关的项目相关人员之间交互的承诺,。做出承诺的个人或小组应该对在成本、进度和性能约束内执行工作有信心。通常先做一个,暂时性的承诺,较为适当，以容许工作启动，并进行相关研究，当增加信心至适当程度，需要得到充分的承诺。,Requirements Management(REQM),Purpose,Manage requirements of the projects products and product components and to ensure alignment between those requirements and the projects plans and work products.,V1.3,版的,REQM,与,V1.2,版的不同之处,特定目标和术语没有实质性的变更,修改后的,SP1.5,更好的描述了该实践的内容，确保需求的一致性。通过积极主动的关注于计划和产品与需求的一致性，而不是找出不一致性问题,在介绍性说明中增加信息描述,REQM,是如何应用于敏捷环境中的,在,SP1.4,中进行了大量的澄清，更加清晰的讨论了什么是可追溯性,在整个,PA,中，把“议定的需求”改为“批准的需求”来更加清晰的描述什么样的需求是将要计划，采购，设计，服务和交付的,该过程域从工程过程域的分类中划分到项目管理过程域类别中,When Requirements Management Is Not Done Well,Requirements are accepted by staff from any source they deem to be authoritative.,The project experiences a high level of requirements changes.,There are high levels of rework throughout the project.,There is an inability to prove that the product meets the approved requirements.,Lack of requirements traceability often results in incomplete or incorrect testing of the product.,Requirements Management Goals,SG 1:Manage Requirements,Requirements are managed and inconsistencies with project plans and work products are identified.,The process area also has generic goals to support institutionalization.,Requirements Management Context,Requirements,Understand,Requirements,ObtainCommitmentto Requirements,Traceability Matrix,MaintainBidirectional,Traceability ofRequirements,Ensure,Alignment,Between ProjectWork and Requirements,Manage Requirements,Manage Requirements Changes,REQM(,需求管理,),目标,Goals,实践,practices,SG1,管理需求，,并确定项目需求与项目计划和工作产品之间的不一致性,Manage Requirements,SP1.1,理解需求,：与需求提供者一起理解需求的含义,Understand Requirements,:Develop an understanding with the requirements providers on the meaning of the requirements.,SP1.2,获得对需求的承诺,：取得项目成员对需求的承诺,Obtain Commitment to Requirements,.,SP1.3,管理需求变更,：当项目需求在项目进行期间渐进演化时，管理需求的变更,Manage Requirements Changes,SP1.4,维护需求的双向可跟踪性：维护需求与工作产品之间的双向可跟踪性,Maintain,Bi-directional Traceability of Requirements,SP1.5,确保项目工作与需求之间的不一致,Ensure Alignment Between Project Work and Requirements,REQM(,需求管理,),RM,主要目标是项目组要理解需求、管理需求的变更、在开发中对需求的实现进行跟踪。,现实中需求的变更很突出，”客户”早期对需求的不确定性造成了需求的变更、需求的增加。以致对项目的成功、进度的保证、成本控制、质量的保证都有影响。,与,RD,REQM,相关的,PA,RD,REQM,提到了对需求的,确认、理解、承诺，除了共利益者进行商讨、研究需求外，应该采用同行评审,VER,。,评审的效果要用发现的错误数,/,评审工作量表示。,对需求的跟综、溯源，要采用跟综工具。,对需求变更的管理，要用变更管理过程,CM,。,需求有变更就要对版本做标识的变更，基线的变更,CM,。,如果注意到今后规模的历史数据参考，统计出需求的功能点数和代码行数、工作量的关系需要做,MA,。,因此，,RD,REQM,已涉及了,VER,、,MA,、,PPQA,、,CM,。,RD&RM,实例,过程实例,RTM,实例,RD&RM,应形成的基本过程文档,需求开发和管理过程,需求变更控制过程,项目监督与控制,PMC,Project Monitor and Control,71,Project Monitoring and Control,Purpose:,Provide understanding into the project,s progress so that appropriate corrective actions can be taken when the project,s performance deviates significantly from the plan.,V1.3,版的,PMC,与,V1.2,版不同之处,特定目标，特定实践没有实质性的变化,修改了“项目”，“项目启动”的定义，删掉“程序”的定义。在信息化材料中增加了一些样例，做了一些小的变更。如：,监控服务级别和客户满意度,监控一个敏捷环境,增加了关于”进度“和”里程碑“意义的讨论,提供相关指导说明如何联合进度和里程碑评审可能做为一个单独的评审事件,把解决过渡假设做为纠正行动的一部分,Project Monitoring and Control-Context,Project Plans,Monitor,Project,Risks,Monitor,Commitments,Analyze Issues,TakeCorrectiveActions,ConductMilestoneReviews,MonitorDataManagement,Monitor,ProjectPlanningParameters,ManageCorrective Actionsto Closure,Monitor the Project Against Plans,ConductprogressReviews,Monitor,StakeholderInvolvement,ManageCorrective,Actions,PP,进度压缩的方法,赶工,(,优先选择赶工费最少的活动,),重点分析关键活动,增加资源或提高生产率以缩短工期,快速跟进技术,分解长工期任务,修改资源的任务分配,进度最多压缩,25,项目,监督,与,控制,PMC,的目的,提供对项目进展情况的了解,当项目的性能与其计划,严重偏离,时，采取适当的,纠正,行动,PMC,的要点,文档化的,项目计划是,监督活动、沟通状态和采取纠正行动的,基础,在预定的里程碑处或在项目进度或,WBS,的控制点处，项目的进展主要通过实际的工作产品和任务属性、工作量、成本和进度,与计划相比较,来确定的,当项目,严重偏离,计划时，提供适当的可见性并及时地采取纠正行动。如果严重偏离不能解决，则应重新考虑其目的是否可行,所有的实践中使用,“,项目计划,”,术语是指项目的,整体计划,以便控制这个项目,当实际状态严