大运营管理体系介绍.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代房地产异地多项目计划与运营管理,深圳银湖酒店,二零零八年三月十六日,1,目录,前言,第一部分：异地多项目运作下的管控模式,第二部分：运营管理组织机构,第三部分：计划与运营管理实务,第四部分：制度、标准、流程的建设与管理,2,前言,运营管理的概念与发展路径,计划与运营管理的重要性与意义,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,3,前言,运营管理的概念与发展路径,何为运营（operations Management）?,在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。,4,运营管理的发展路径,管理层次,时间、发展阶段,单项目管理,多项目粗放式,营运管理,区域化、专业化,营运管理,以运营筹划支撑,发展战略,计划督办,多项目协调,以运营分析,实现项目规划,在战略框架下,支撑投、融资,计划督办,+,+,+,不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展,前言,运营管理的概念与发展路径,5,多项管控的必然需求,日益规范的市场的必然需求,企业实现规模经营的必然需求,通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化,前言,计划与经营管理的重要性与意义,6,前言,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,地域的选择与战略,不同地域文化之间的差别与冲突,管理团队的选择与建设,管控跨度与模式,管理体制,企业品牌的影响力,7,第一部分：异地多项目运作下的管控模式,房地产企业的异地开发,房地产异地多项目开发的管控模式,8,异地多项目运作下的管控模式,房地产企业的异地开发,战略思考：为什么要去？,知己：拿什么进入异地？,知彼：研究透要去的城市,准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备,9,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,明确管控模式的重要性与意义,企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合,集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控,10,项目人力资源管理,总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门C,C5,C6,职能型组织,项目联络员、经理助手、无决策权,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,11,职能型组织结构的特点,1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境,2.技术专家可同时被不同的项目所使用,3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础,4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉,5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,12,职能型组织结构的缺点,1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；,2.职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。,3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。,4.对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。,5.项目常常得不到很好的对待和重视。,6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。,7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难,。,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,13,项目型组织：,总经理,A 项目经理,B 项目经理,C 项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,14,项目型组织结构的特点,1.项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告,2.项目组所有成员直接对项目经理负责,3.项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁,4.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥,5.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应,6.命令源的唯一性，管理简单,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,15,项目型组织结构的特点,1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置,2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费,3.易造成在公司规章制度上的不一致性,4.不利于项目与外界的沟通,5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,16,矩阵型组织：,总 经 理,项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,17,矩阵型组织结构的特点,1.项目是工作的焦点,2.项目可以分享各部门的技术人才储备,3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉,4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映,5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性,6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,18,矩型阵组织结构的特点,1、命令源的非唯一性，管理复杂,2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心,3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,19,不同组织结构特点比较,项目组工作人员,强,职能型,职能型,职能型,组织形式,特征,职能型,矩阵型,项目型,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵项目经理的权限,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,很高甚至全权,全职工作人员的比率,几乎没有,0.2%,1560%,5095%,85100%,项目经理任务,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目经理,项目协调员,项目协调员,项目经理,项目经理,项目经理,项目管理,行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,职能部门工作人员,弱,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,20,XX集团组织结构,董 事 长,投资决策委员会,项目决策委员会,外部行业专家顾问,营销顾问团,总 裁,董事长,财务总监,技术总监,营运副总裁,副总裁,人 力,资源部,企 业,发展部,财 务,管理部,技 术,管理部,经营管理部,地产项目,行 政,管理部,北京公司,上海公司,深圳公司,武汉公司,物业管理有限公司,置业顾问有限公司,投资决策中心,项目型组织结构,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,21,XX区域公司组织结构,总经理,营运副总经理,行政总监,行政人事部,项目管理中心,项目总经理A,项目总经理B,财务管理部,设计管理部,项目开发部,设计总监,营销总监,工程总监,成本代表,营销经理,设计经理,矩阵型组织结构,成本管理部,市场营销部,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,22,任务分工表,区域公司各职能部门与项目部职责划分,WBS,说 明,区域公司职能部门,项目部,项目管理中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,成本管理部,财务管理闻,行政人事部,项目总经理,营销经理,设计代表,工程经理,成本代表,项目策划阶段,概念设计研究,组织概念设计方案综合评审,编制项目经营策划报告,组织集团评审会,编制项目控制性总体计划,编制项目发展成本目标,设计管理阶段,规划设计阶段,编制规划设计任务书,规划设计招标委托,确定规划设计单位及中标方案,组织区域公司规划设计评审会,组织集团规划设计评审会,组织政府相关部门评审,规划设计方案调整并确认,方案设计阶段,编制方案设计任务书,确定方案设计,组织总图、单体方案评审,组织结构、设备初步方案评审,组织集团和政府部门评审会,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,23,WBS,说 明,区域公司职能部门,项目部,项目管理中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,成本管理部,财务管理闻,行政人事部,项目总经理,营销经理,设计代表,工程经理,成本代表,设计管理阶段,方案报建,深化方案设计,办理建设用地规划许可证,景观概念设计,销售包装设计,编制经济分析报告第二稿,初步确定施工图设计单位,初步设计,编制扩初设计任务书,确定扩初方及施工图设计单位,主要设备、材料选型意见,初步确定交楼标准,设计方案交底,组织总图、单体深化设计评审,组织结构、设备初步设计评审,初步设计报建,景观方案深化设计,地质详勘,组织政府评审,深化扩初方案,编制经济分析报告第三稿,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,24,项目工程管理阶段职能分工表,WBS,说 明,区域公司,项目部,区,域,总,经,理,工,程,总,监,项,目,管,理,中,心,设,计,管,理,部,市,场,营,销,部,成,本,管,理,部,财,务,管,理,部,项,目,总,经,理,营,销,经,理,设,计,代,表,工,程,经,理,成,本,代,表,工程,管理,阶段,施工准备,编制工程管理策划书,C,C,D,PE,P,工程物资采购,DC,PE,PE,组织总包单位招投标,C,P,PD,P,PE,组织监理单位招投标,P,C,PD,P,PE,施工条件确认,P,DC,场地三通一平,C,PDE,确定土方、支护或桩基施工队伍,C,D,PE,PE,办理施工许可证,C,C,E,施工图图纸会审及交底,DC,C,C,PE,PE,施工组织设计审核,DC,C,EC,PE,监理规划审核,DC,PE,工程管理阶段管理职能分工表示例,P规划 D决策,E执行 C检查,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,25,大量日常的规范化的重复性工作：,按照公司流程或控制程序由基层员工处理,超出流程或控制程序范围的常规事情,由现场主管、经理按制度授权处理,边缘性非常规事情,由项目总经理、职能总监授权处理,例外的事情：,报最高领导决策,2%,8%,20%,70%,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,26,异地多项目运作下的管控模式,房地产异地多项目开发的管控模式,不同管控模式的对比与优劣分析,异地项目开发对项目总经理的要求,制度、流程建设的重要性和必要性,总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化,根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构,确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础,27,第二部分：运营管理组织机构,运营管理部门的设立,运营管理部门在企业架构中的定位,28,运营管理组织机构,运营管理部门的设立,运营管理部门的职能,运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心）它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。,运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子项目管理办公室（PMO）。,运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。,运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。,29,运营管理组织机构,运营管理部门的设立,职能管理,运营管理,纵深的专业化条线职能管理,一英里深,跨维度的绩效信息集成管理,一英里宽,整合协调,平衡互补,管理体系的搭建、协调与维护,专业过程咨询,互为,支持,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,30,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,运营管理组织机构,运营管理部门的设立,集团高管,区域高管,项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,战略研究,风险管控,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,项目绩效考核,项目预警,流程优化,项目实地调研,项目开发经验值、标准,项目经验共享,运营信息归集,项目档案建立,运营管理报告,31,运营管理组织机构,运营管理部门的设立,设立运营管理部门的几个误区,数据统计部门,第二工程部,第二财务部,IT和流程管理部门,“无本之木”,32,运营管理组织机构,运营管理部门在企业中的定位,运营管理部门和PMO,PMO的职能,项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。,首先应该确定的事，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策划，它所承担的功能主要应包括以下几方面：,按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。,通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。,编制各类项目便利计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接,为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。,跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。,33,由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。,如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。,如果在一个承接了许多项目的企业中的矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为最高经理直属的项目工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）与各职能主管（部门）之间的协调。,如果是一个核心项目组织，如价值链式项目组织，那么项目管理办公室就是这个组织的主题，项目组织的总经理就是这个办公室的主管。,PMI关于项目管理办公室的功能规划，自然有其道理，恐怕是在借助理论的力量推行项目管理知识体系的过程中受到挫折之后，才感觉到了组织落实的必要性过去，美国人很难理解中国共产党把支部建在脸上的概念，但是这个项目管理办公室的思路，竟然有异曲同工之妙。,支部建在连上！,运营管理组织机构,运营管理部门在企业中的定位,34,第三部分：计划与运营管理实务,战略研究与三（五）年经营规划,新项目投资管理,项目计划管理,项目经营分析与调度,35,计划与运营管理实务,战略研究与三（五）年经营规划,进行战略研究与制定企业长期战略的意义,战略研究与中长期战略规划实务,三（五）年经营规划,36,城市研究及城市评价,项目筛选与项目初判项目可行性研究报告,项目可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核,计划与运营管理实务,新项目投资管理,37,集团投资管理程序,1、目的,确保集团化投资管理工作有序展开，提高投资管理工作效率和投资的安全性。,2、适用范围,集团投资管理全过程。,3、定义,3.1集团营运决策小组,集团营运决策小组组成：,组长：集团总裁 执行组长：集团营运主管领导,组员：集团财务总监及相关区域公司（含直管城市公司，下同）总经理,秘书：集团经营管理部总经理,定位与职责：集团营运决策小组是集团营运计划制定及调整决策机构，负责在战略规划指导下制定集团地产项目营运计划、集团两年投资计划、集团资本市场融资计划、年度营运预算、年度经营指标等，并负责项目投资决策与项目经营方案决策。,营运决策小组相关执行决议由组长签发，或组长授权给执行组长签发。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,范例：,38,4、职责,参与、配合 负责 审核 审批 备案、抄送,关键节点工作,集团区域,（或直管城,市）公司,集团,营运决策,小组,经营管,理部,技术管理部、计划财务部、行政,管理部法务组、资本管理部,投资布局确,定,投资计划明,确,1、城市评价,2、区域城市比较研究,3、区域投资布局计划,动态信息管,理,土地拓展周报,/,动态投资资金计划,项目资料,项目甄选、内审、OA,初判,项目初判,项目投资决,策论证研,究，决策成,果,项目决策论证成果形,成、内审、上报,决策论证成果分专业,审核沟通,/,计划与运营管理实务,新项目投资管理,39,5、程序,5.1城市评价，投资布局确定，投资计划明确,5.1.1 区域城市比较研究，区域投资布局计划确定,集团区域公司在每年年初，依照集团总部的相关指导性意见，在对重点关注城市的城市评价基础上，完成基于城市比较研究的区域公司投资布局计划草案编制，并于Kick off召开前2周（扣除春节假期）提交集团经营管理部。,城市比较研究过程中，对于集团已进入城市，各区域公司须尽量补充当年城市评价成果模板之数据，（如无年度数据，可暂时补充关键指标月度/季度数据，待政府年度数据公布后补充齐备）；对于新城市，需组织编制城市评审报告，提请集团进行城市评审，评审通过后方可列入年度投资计划。,5.1.2集团两年投资布局与投资计划制定、颁布子公司投资计划明确,依据集团城市评审结果及各区域投资布局计划草案，结合集团战略及年度资金，经营管理部在Kick off会前编制完成集团当年及次年两年投资布局与投资计划（含当年一季度投资计划），提交集团营运决策小组审批通过后，于年度Kick off会上颁布。,5.2项目初判与动态投资,5.2.1子公司拓展工作启动，项目甄选、内审，提请集团初判,各区域公司须依据集团投资布局计划进行所在区域新项目甄选，内选通过后以OA形势提请集团初判。其中土地一级市场项目需在项目挂牌后5个工作日内提请初判，二级市场项目需在项目决策前3周提请初判，提请的初判成果包括：项目初判报告，项目初判内审记录，项目初判后决策论证研究工作计划。,原则上，提请集团初判的项目须在集团确定的投资布局计划所列城市中，特殊情况下，若在新城市发现很好的投资机会，需完成该城市集团层面的城市评审后方可提交项目初判。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,40,5.2.2集团项目初判,在区域公司提请集团项目初判后，集团经营管理部先对项目初判流程规范执行情况进行审核，再根据项目初判时间安排组织对项目进行实地考察，并提供项目初判意见。与此同时，经营管理部将在OA初判基础上，组织集团计划财务部队项目投资主体问题、行政管理法务组对二级市场项目合作方式等问题进行OA会签，最终形成项目初判综合意见提请集团营运决策小组审批，待项目初判审批通过后，经营管理部负责将项目初判OA审批单传阅集团技术管理部、资本管理部，以作为项目概念设计工作及战略合作工作启动的依据。,5.3动态投资信息管理,各区域公司需密切关注土地市场动态，定期整理形成土地拓展周报并及时报备集团经营管理部，以便于集团实施把握各区域公司相关信息，统筹安排资金计划和工作计划。,每季度，集团经营管理部根据动态滚动的项目经营分析，牵头组织并发布集团动态投资资金计划，从资金计划角度对集团投资计划提供补充。,5.4项目投资决策论证研究、决策成果审核,5.4.1项目投资决策论证研究,项目初判立项后，子公司参照项目初判时确定的决策论证研究工作计划展开工作，集团设计、成本、投资、财务、法务等相关职能口讲究项目与子公司对口部门展开分专业沟通。,5.4.2项目决策论证成果内审与上报,在子公司按照既定工作计划，依照集团项目投资决策评审成果标准进行项目深度研究，并形成综合决策论证成果后，区域公司拓展拳头部门需郑和公司内部各专业口成果，经内部审核通过后将成果资料与内审纪要同意提交集团经营管理部投资小组备案（同时分专业送达集团相关职能部门），投资小组将及时协调集团各职能部门继续展开项目决策成果的审核、沟通，填写,项目投资决策论证成果审批,表（TZ-103-F1），最终在综合审核达标后的三个工作日内组织展开项目决策评审会议。,考虑到集团职能部门工作性质，成果审核及成果行程时间上的差异性，集团,计划与运营管理实务,新项目投资管理,41,若区域公司因特殊原因无法按时提交项目决策成果获决策成果深度无法达到决策要求，最终影响集团职能部门工作开展时，需OA说明情况并提请集团经营管理部及其主管领导审核，集团总裁审批后，方可召开项目决策评审会。,子公司需提交的项目决策论成成果包括：,成果名称,成果标准出处,*集团项目投资决策报告及项目经济测算,见编号YX-202文件规定,*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案,见编号SJ-201文件规定,*集团投资决策评审管理阶段项目成本测算,见编号CB-202文件规定,*集团项目投资决策评审管理阶段法律意见书,见编号FL-201文件规定（二级市场项目）,*集团商业投资决策报告（根据需要单独编写）,见编号TZ-104文件规定,子公司财务部对于项目税费、资金使用规划、公司中长期预算的专业意见,5.5项目投资决策评审、组织获取项目,5.5.1项目投资决策评审、项目收益指标确定,正常情况下，集团项目决策需通过项目决策评审会的形式举行，集团经营管理部负责组织项目决策评审会事宜（集团相关职能部门项目决策专业评审意见收集、决策评审会议组织），并于既定时间组织召开项目投资评审会议。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,42,在特殊情况下，若区域公司上报集团之项目决策成果高于集团决策成果标准要求，且钱其宇集团职能部门进行了充分沟通并取得一致，则趋于公司可向集团经营管理部提出决策申请，经经营管理部向集团营运决策小组提请获批后，可以OA会签形式进行项目决策，确定项目核心收益指标。,若召开项目决策评审会，会议议程如下：,第一阶段项目经济技术问题汇报与建议,（1）子公司个专业负责人按“城市投资环境”（含房地产市场）项目概况项目定位（含现实点价格，价格涨幅，销售速度，商业分析）项目开发进度项目规划设计方案项目成本估算的顺序进行汇报说明,（2）会议讨论：集团各专业就以上汇报发表评审意见。（其中经营管理部就资公司提供信息的完整性及逻辑性发表意见）,（3）集团就项目的价格定位（包括项目现实点价格），价格涨幅和销售速度进行讨论；,（4）子公司就项目的经济测算进行分析；,（5）项目决策讨论与出价：确定董事会授权额度，确定项目经营目标责任书A（主要确定项目收益指标，IRR，销售净利润率，建安成本利润率）及其他重要条件；,（6）确定项目投标及签约主体以及未来项目公司股份构成。,5.5.2董事会授权文件获取,区域公司根据投资决策评审会的决策调整投资决策报告，提交集团经营管理部，集团经营管理部草拟董事会议案后，连同投资决策报告交集团资本管理部，由资本管理部在三个工作日内组织获取相关董事会决议。,5.5.3组织获取项目,项目通过决策评审后，由区域公司按照其内部流程组织项目获取及签约前工作,计划与运营管理实务,新项目投资管理,43,6、集团投资管理工作内控条例,6.1未经集团董事长或总裁书面同意，发生下列任意情况，将予相关责任人以集团通报批评,1、城市评价、投资布局计划明确阶段,（1）区域公司未按要求进行所在区域重点城市比较研究，未按流程规定按时提交区域投资布局计划草案；,（2）集团经营管理部未在规定时间内完成集团投资布局计划建议稿，或该建议稿有较大缺陷；,2、项目初判阶段,（2）集团经营管理部未在规定时间内完成初判，或初判意见有较大失误。,3、项目投资决策论证研究，决策成果审核阶段,（1）区域公司提供决策论证成果不符合集团成果标准要求，项目投资决策论证成果审核表综合打分低于规定分数的；,（2）区域公司提供决策信息在准确性和完整性方面存在较大缺陷,（3）区域公司为安集团时间要求上报决策成果，导致集团决策准备不充分的；,（4）集团经营管理部未在规定时间内组织项目决策评审会；,（5）集团资本管理部未在规定时间内获取董事会决议；,（6）集团相关部门未及时将相关资料交区域公司。,4、动态投资信息管理,（1）区域公司未及时按集团统一模板要求整理编制土地拓展周报并报备集团经营管理部，或相关信息在完整性和准确性上有较大缺陷；,（2）集团经营管理部未及时统筹处理各区域公司拓展周报；,（3）集团经营成本部未及时发布集团动态投资资金计划。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,44,6.2发生下列任一情况，将予相关责任人以降薪或降职的处分,（1）向集团决策小组故意提供不真实信息或存在故意隐瞒；,（2）对外泄漏投资决策成果；,（3）未经集团董事长或总裁同意，当事人为按集团决策小组意见出价。,7、支持性文件,（1）*集团项目投资决策报告（市场部分）成果标准YX-202,（2）*集团商业投资决策报告成果标准TZ-104,（3）*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案成果标准SJ-201,（4）*集团投资决策评审管理阶段集团配合工作（成本部分）作业指导书CB-202,*集团项目投资决策评审管理阶段集团配合工作（法务部分）作业指导书FL-201,（5）区域公司投资布局计划草案成果标准,计划与运营管理实务,新项目投资管理,45,项目投资决策论证成果审核表,项目名称：,说明：,1、此表审核对象为子公司上报集团提请决策的第一版项目决策成果，后续沟通的修正与完善成果不在审核之列。,2、审核采用5分评价制，从市场、成本、设计、财务、法务、营运等多层面评价，合计评价项20个（含法务）。只有初次评价分数合计达到75分以上，方有资格提请召开项目决策评审会，其它情况需经成果完善后方可安排召开评审会议,5超过集团成果标准要求；4达到要求，可上会；3基本达到，仍需完善方上会；2无法达到，需做调整,项目名称,审核内容,审核,说明,完成情况,（采用分,级评判）,是否达到,召开评审,会要求,审核部门,（小组）,备注,项目初判评价,项目是否初判、初判规范执行,性、初判成果深度,经营管理部,决策报告合格,前修改次数,经营管理部,一次通过：4；,两次通过：3,三次及以上：0,经营,管理,部审,核意,见,成果文,件内容,结构完整性，报告编制是否有,数据支持,投资小组,成果文,件分析,深度,城市宏观经济及板块一级土地,市场分析,投资小组,板块及细分市场分析,营销小组,竞争对手分析,客户分析,商业情况分析,计划与运营管理实务,新项目投资管理,范例：,46,项目名称,审核内容,审核,说明,完成情况（采,用分级评判）,是否达到召,开评审会要求,审核部门,（小组）,备,注,成果文件逻辑,项目SWOT分析及竞争策略,营销小组,项目客户定位指导,营销小组,项目产品定位指导,营销小组,项目价格定位指导,营销小组,商业业态定位指导,营销小组,商业价格定位指导,营销小组,经济测算合理性,经济测算过程是否合理、准确,投资小组,项目收益水平,项目收益水平是否符合集团,投资标准（IRR/销售净利润率）,投资小组,项目开发周期,是否满足集团标准开发周期要求,营运小组,计划与运营管理实务,新项目投资管理,47,（）项目责任确认书A,年,月,日，*集团就,公司上报的,项目召开了投资决策评审会，集团认为该项目符合集团的战略方向，其资源投入与收益情况也符合集团的标准与要求，因此最终决定该项目可行。授权,公司,不超过,万的地价投资额度（不包括契税、大配套费），同时,公司也承诺在获取该项目后，在未来的经营中，该项目将至少达到以下目标：,1、不同成交地价之下项目的基本经济指标,（取自上报的经济测算表，采用集团统一格式的经济测算表）,地价：（包括契税、大配套费）,项目,数值,备注,销售净利润,不同城市不同要求，但均需大于10%,IRR,不同城市不同要求，但均需大于16%,建安成本利润率,集团代表,（签字、盖章）,子公司代表（签字、盖章）,计划与运营管理实务,新项目投资管理,48,宁波市*区*地块合作开发项目项目可行性研究报告,本报告关键指标的索引请见下表,序号,项目,数值（万元）,页码,1,项目工程投资总额,31895,见40页,2,建设成本估算,14055,见40页,3,销售收入预测,31973,见40页,4,销售净利润率,10.63%,见40页,5,建设期（项目进度）,32个月,见37页,一、项目概况,本项目通过二级市场获得土地使用权，占地面积20864平方米（40.206亩），容积率为2.1，物业类型为住宅（兼容商业）。,二、投资环境和房地产市场分析,从宁波市和鄞州区的经济环境和发展趋势，城市发展与规划以及城市交通基础设施现状与规划等各个方面来看，本项目的投资环境较好，虽然存在市场竞争较为激烈的状况，但在对当地住宅市场和商业物业市场深入分析后，我们仍然认为本区域市场是有潜力的。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,49,三、项目SWOT分析,优势是交通便捷，区位位置优越，配套起点高，居住氛围渐浓，自然景观较好；劣势是地块面积较小，不利于打造规模社区；机会是鄞州居住板块的崛起，以及附近万达商业项目的启动，威胁是本轮宏观调控对市场的影响及周边楼盘的竞争。,五、项目建设进度,项目开发期限从2005年8月起至2008年3月止，共956天，具体的开发进度节点如下,编号,工作内容,周期（天）,开始时间,完成时间,1,项目总体市场定位,75,2005-08-01,2005-10-14,2,项目总体概念设计,45,2005-08-31,2005-10-14,3,项目总体方案设计,30,2005-10-15,2005-11-13,4,项目总体方案报批,15,2005-11-14,2005-11-28,5,扩初设计,30,2005-11-29,2005-12-28,6,扩初报批,15,2005-12-29,2006-01-12,7,施工图设计,30,2005-01-13,2005-02-25,8,施工图报批,30,2005-02-26,2005-03-27,9,桩基础工程招标,20,2005-02-11,2005-03-02,计划与运营管理实务,新项目投资管理,50,编号,工作内容,周期（天）,开始时间,完成时间,10,桩基施工,35,2006-03-03,2006-04-06,11,上部结构总包招标,40,2006-02-26,2006-04-06,12,总包进场准备,30,2006-04-06,2006-05-06,13,基础施工,60,2006-05-07,2006-07-05,14,主体结构施工封顶,256,2006-07-06,2007-04-01,15,内外装修,128,2007-04-02,2007-08-07,16,配套工程施工,90,2007-07-09,2007-10-06,17,现场验收及备案,60,2007-10-07,2007-12-05,18,项目销售,517,2006-10-18,2008-03-31,六、项目收益,在住宅均价6300元/平方米，商铺整体均价11040元/平方米，地价281万元/亩的前提下，项目税后利润率为10.6%，其余指标如下序号,项目,总价（万元）,摊入单位可售面积（元/平方米）,1,项目总收入,37913,6853,1.1,销售收入,36462,1.2,处理剩余物业收入,1451,1.3,出租净收入折现,0,计划与运营管理实务,新项目投资管理,51,序号,项目,总价（万元）,摊入单位可售面积（元/平方米）,2,项目总成本费用,31895,5765,2.1,土地成本,12333,2229,2.2,前期费用,524,95,2.3,建安工程成本,13426,2427,2.4,开发间接费,105,19,2.5,营业费用,1137,206,2.6,公司管理费,948,171,2.7,营业税及附加,2110,381,2.8,财务费用,1312,237,2.9,土地增值税,0,0,3,税前利润,6018,1088,4,所得税,1986,359,5,税后特殊补贴,0,0,6,税后净利润,4032,729,7,销售净利率,10.63%,8,IRR,18.94%,9,NPV,787,计划与运营管理实务,新项目投资管理,52,七、项目不确定性影响及分析,售价的高低变化是影响本项目内部收益率的最大影响因素，售价的降低将对本项目的利润产生较大影响。当售价提升10%时，本项目的税后利润率为15.17%，税后利润为6325万元，IRR为26.92%；当售价降低10%时，本项目的税后利润率为5%，税后利润为1708万元，IRR为11.01%。,尽管项目有市场等各方面风险，但是经过深入分析及经济测算，我们认为项目可行，建议公司尽快推进与土地方的谈判，并尽早推进本项目的规划设计、市场营销等工作。,计划与运营管理实务,新项目投资管理,53,计划与运营管理实务,项目计划管理,计划管理制度,的建立,土地拓展与,项目可行性研究报告,项目整体开发计划,与,经营指标,项目分期经营计划,及其,作业指引,与,填报,项目目标成本,与,成本分摊原则,项目经营计划的管理与调整,项目工程管理策划书,54,计划与运营管理实务,项目计划管理,范例：,项目计划管理制度,1、目的,规定集团各开发项目各级计划编制、审核、审批、备案、调整的程序，规范项目的计划管理。,2、适用范围,本流程适用于对XX集团全资开发项目或按照XX集团运营模式操作的合资合作项目进行计划管理，不属于此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。,3、定义,修订后的可研报告：在签定项目土地出让合同或土地转让协议后，由区域投资发展部在集团投资发展中心指导下，对经总裁审批的可研报告进行修订后，作为备案的最终版的可研报告。,4、职责,4.1 项目公司负责编制本项目的项目整体开发计划和各分期的项目经营计划，并负责组织项目公司及所属区域/城市公司有关领导对计划进行评审，根据评审意见修改有关计划并上报计划。,4.2 项目经营计划,5、流程,5.1 项目整体开发计划上报,5.1.1 项目整体开发计划由项目整体经营指标和项目整体开发节点计划组成。,5.1.2 在签定项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土地的开发使用权，并成立项目公司之后的30天内，项目公司根据修订后的可研报告及集团决策层的期望，从修订后的可研报告中提取相关数据，形成项目整体经营指标，同时编制项目整体开发节点计划。,5.1.3 项目整体开发节点计划内容包括但不限于6项工作9个节点时间：定位开始时间、结束时间、总体规划设计审批开始时间、结束时间、第X期的方案设计及审批开始时间、结束时间、开工时间、开盘时间、竣工备案时间。详见附件7.2。,55,计划与运营管理实务,项目计划管理,5.1.4 项目整体开发计划经区域/城市公司总经理审核通过后，由项目公司上报至集团运营管理中心审核，如无特殊原因，审核工作将在上报后的7天内完成，项目公司根据运营管理中心的审核意见对计划进行调整并重新上报。,5.1.5 集团运营管理中心负责对项目整体开发计划进行审核并提交总裁审批，如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成，审核与审批期间项目公司应继续开展相关工作。,5.1.6 如项目整体开发计划未获批准，集团运营管理中心将总裁审批意见反馈给项目公司，项目公司应根据总裁审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报集团运营管理中心。,5.1.7 集团运营管理中心将总裁批准后的项目整体开发计划进行备案，同时