某IT企业的薪酬设计分享.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/1/24,#,人力资源,咨,询案例,之,某,IT,企业的薪酬设计分享,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项,目难点,Contents Page,目录页,01,咨询介绍,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,人力资源管理咨询,01,集,团管,控,（,组织架构设计）,03,绩,效、薪酬设计,05,人,力资源测评,06,流,程优化,02,部,门职责、岗位说明书,04,培,训体系建设,咨询项,目流,程,项目建议书修改确认,办理财务手续,签定合同,接洽、会议,初步研究,客户企业需求,（1）,进行相关培训,进入实施辅导,（5）,设计方案制定,形成咨询报告,汇报讨论,撰写最终报告,递交反馈修改,最终报告定稿,（4）,确定联合项目组,确定诊断框架,拟定项目计划,沟通启动细节,召开启动会议,沟通反馈,（2）,安排访谈人员,内部调研,形成诊断报告,整理访谈资料,数据处理分析,定期讨论交流,外部调研,（3）,薪酬管理咨询的内容,科学、合理的薪酬结构设计,为岗位付薪,为个人付薪,为业绩付薪,基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列,考虑个人不同资历、经验和学历，,建立套档模型,薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合,内部公平性,外部公平性,薪酬水平的市场定位,基于行业和地区薪酬数据库,对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位,基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定,位,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,1,、央企子公司，,94,年成立,2,、资本金,1000,万，员工,130,人,3,、负责航空订座,系统、离港系统,、和,安检系统计算机网络技术支,持,企业概况,2,咨询的原因,1,集团在做薪酬体系,员工薪酬体系不合理,1,该高的不高，该低的不低,2,没,有,激励作用，也没有约束效果,3,有本事的不愿来，没本事的不想走,该高的不高，该低的不低,问题原因：,老,员工较多；,历史遗留问题；,以前工资没有按照职等入级。,良好的薪资水平,良好的福利,良好,的发,展机会,良好职业生,涯,与同事良,好关,系,公司良好的声誉,有机会发挥所长,工作稳定有保障,个,人因素,工作生活平,衡,未,来成,功可,能,性,有意义的工作,理想的工作地点,良,好的社会责任,适当的工作量,其他,事假不足,1,小时按,1,小时计，每小时扣工资,7,元,事假每天扣工资,50,元，并扣每日误餐补助。事假月累计,6,至,9,天，扣发当月奖金的,30%,，,10,至,14,天的，扣发当月奖金的,70%,；超过,15,天的，扣发全月奖金,加班每小时补助,7,元,职工旷工一天扣除当月工资,100,元,没有激励作用，也没有约束效果,工资福利待遇偏低,专业不对口,个人不能施展才华,对领导不认可,工作生活条件差,受排挤,无法融入公司文化,不胜任本职工作,其他公司更好的诱惑,其他,有本事的不愿来，没本事的不想走,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,01,02,03,04,06,05,各,部门之,间,不,同岗位的,差异,同岗位之间各员工之间的差异,个别员工的问,题,薪酬结构的设计,薪酬调整制度的设计,跨区域问题,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,06,管理制度设计,01,制定薪酬策略,02,岗位价值评估,03,市场薪酬调查,04,薪资分级定薪,05,薪酬结构设计,薪酬设计“,6+1,”,07,员工薪酬入级,01,：制定薪酬策略,薪酬设计“,6+1,”,一般策略,领,先策略,趋中策略,落后策略,总,体思路,为岗位定薪,为能力定薪,为业绩定薪,为市场定薪,国企问题,人,工总成本,工资总额,02,：,岗,位价值评估,薪酬设计“,6+1,”,成,立评估小组,设计和选择岗位价值评估模型,选择标准岗位,岗位价值评估数据应用,反馈调整,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价,值,比较不同职能部门间的职,位,客,观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,采用美世国际职位评估体系第二版,22,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,职责大小,职责范围,1,、对组织的影响,对组织的影响,组织规模,2,、管理,下属的种类,下属人数,3,、职责范围,业务知识,工作多样性,工作独立性,4,、沟通,内外部联系,频率,能力,工作复杂性,5,、任职资格,工作经验,教育背景,6,、问题解决,创造力,操作性,7,、环境条件,风险,环境,美世评估体系的评估要素,视频,01,小技巧,岗位评估时如何不被打扰,序号,岗位,平均得分,1,前台,127,2,客户经理助理,218,3,酒店关系助理,220,4,接待管理岗,232,5,出纳,234,6,行政管理岗,237,7,系统维护岗,254,8,在线支持岗,254,9,离港应用维护岗,257,10,收入会计,261,11,代理人客户经理,279,12,软件工程师,284,序号,岗位,平均得分,13,人事管理岗,302,14,区域酒店关系业务经理,304,15,主管会计,347,16,汕头办事处主任,348,17,航空公司客户经理,353,18,客户服务部副经理（市内）,361,19,客户服务部副经理（机场）,380,20,人事行政部经理,421,21,经营管理部经理,438,22,技术研发部经理,438,23,市场部经理,454,24,客户服务部经理,467,评估结果,03,：,市,场薪酬调查,薪酬设计“,6+1,”,a.,同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.,与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.,本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决,定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是,：,“,我们失去的员工流到了什么地方去,？”,“,我们从谁那里获得我们所需要的人？”,市场数据,1,岗位,平均值,75,分位,中位值,25,分位,前台,3984,6940,4257,2655,人事助理,7639,11459,6112,4584,人力资源高级文员,11682,17523,9346,7009,销售经理,9436,14155,7549,5662,网络维护员,4421,6632,3536,2653,出纳员,4151,6227,3321,2490,主管会计,10438,15657,8351,6262,财务会计,5830,8746,4664,3498,说明：,数据来源于深圳地区生产,/,制造加工、电子技术,/,半导体、仪器仪表,/,工业自动化,/,电气、快速消费品、耐用消费品、制药,/,生物工程六个行业的,132,家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）,23%,，外商独资（非欧美企业）,20%,，合资合作（欧美企业）,13%,，合资合作（非欧美企业）,30%,，民营企业,14%,市场数据,2,平均,最高,中位值,最低,机房运维工程师,3571,8000,4000,2000,前台,2769,4000,3000,1500,行政助理,3093,6000,3000,1500,出纳,2966,5000,3000,1500,会计,5210,10000,4500,2000,人力资源经理,9269,20000,8000,4000,数据说明：,收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共,16,家高深技术服务公司,04,：薪资分级定薪,薪酬设计“,6+1,”,客户岗位分级,职等,客户服务部,市场部,经营管理部,人事行政部,技术研发部,汕头办事处,1,系统维护岗（初级）,客户经理助理,行政助理,在线支持岗（初级）,酒店关系助理,离岗应用维护岗（初级）,2,系统维护岗（中级）,代理人客户经理（初级）,出纳,接待管理岗,助理软件工程师,在线支持岗（中级）,行政管理岗,离岗应用维护岗（中级）,3,系统维护岗（高级）,代理人客户经理（中级）,收入会计,软件工程师（初级）,在线支持岗（高级）,区域酒店关系业务经理,离岗应用维护岗（高级）,4,代理人客户经理（高级）,主管会计,人事管理岗,软件工程师（中级）,5,航空公司客户经理,软件工程师（高级）,办事处主任,6,副经理,软件工程师（资深）,7,经理,经理,8,经理,经理,整体薪酬水平,职等,带宽,薪酬范围,1,2,3,4,5,6,7,8,9,8,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,7,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,6,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,5,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,4,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,3级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,2,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,1,级,100%,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,NA,薪酬体系,带宽（,100%,）,级差,汕头办事处工资如何处理,提示：,内,部公平性,外,部竞争性,05,：薪酬结构设计,薪酬设计“,6+1,”,由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资,和津贴、福利,绩效工资,固定,收入,变动,收入,长期激励,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择,方案,职位在公司中的相对价值,市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,公司盈利情况,业绩,职位薪酬水平,浮动工资,目标奖金数量乘以业绩得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家政策,公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股权,期权,期股,总薪酬,+,+,+,=,薪资结构,薪,酬构成示意,确定依据和方法,实际影响因素,基本工资,岗位津贴,奖金收入,总薪酬,职位职级,职位序列,职位序列,职位职级,职位职级,职位序列,出勤,组织绩效,个人绩效,个人能力,工作态度,个人绩效,补贴,/,福利收入,职位职级,职位序列,绩效工资,出勤,组织绩效,职级,薪级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,7,级,8,级,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,基本工资,绩效工资,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪资结构,奖金设计,职级,基分,1,1,2,1.6,3,2,4,2.3,5,2.6,6,3.1,7,3.6,8,4.1,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、部门绩效以及岗位级别三个因素,06,：,管,理制度设计,薪酬设计6+1,”,目 录,前 言,2,第一章 总则,2,1.1 适用范围,2,1.2 目的,2,1.3 原则,2,1.4 薪酬分配的依据2,第二章 薪酬体系4,2.1 薪酬体系,4,第三章 薪酬标准及支付5,3.1 薪酬结构,5,3.2 基本工资与绩效工资5,3.3 福利津贴,8,3.4 年终奖,8,3.5 专项奖,9,3.6 其他事项,10,3.7 员工薪级的确定10,第四章 工资特区11,4.1 工资特区释义11,4.2 设立工资特区的目的11,4.3 设立工资特区的原则11,4.4 工资特区申请程序11,第五章 薪酬调整12,5.1 薪酬调整的分类12,5.2 公司整体薪酬调整12,5.3 员工个体薪酬调整12,第六章 薪酬保密原则13,6.1 薪酬数据的权限13,6.2 员工保密规定13,第七章 附则,14,第八章 附,表,15,绩效,工资,调整,制度,具体计算方法为,：,以,各部门的平均得分作为基础权重,10,分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,部门,5,部门平均得分,10,11,10,9,9,5,调整比例,10/10=1,10/11=0.91,10/10=1,10/9=1.11,10/9.5=1.05,调整后得分,10,9.1,10,11.1,10.5,职级,（,1,）,基分,（,2,）,人数,（,3,调整后绩效得分（十分制）,（,4,）,积分合计,（,5,）,=,（,2,）（,4,）,每人所占比重,（,6,）,=,（,5,）,/A,1,1,1,10,10,4.55%,2,1.6,1,9,14.4,6.55%,3,2,3,8,，,9,10,16,，,18,，,20,7.28%,8.19%,9.1%,4,2.3,1,8,18.4,8.37%,07,：,员,工薪酬入级,薪酬设计“,6+1,”,职级带宽,最高值,最低值,A,B,D,C,E,G,F,H,I,中值,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次,A,、,B,、,C,、,D,、,F,、,G,、,H,、,I,、,J,九个分位,说明,分位分布规律,原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即,（,A+B+C,）：（,D+E+F,）：（,G+H+D,）,=20%:50%:30%,各分位人员特点：,低分,位：,初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；,中,分,位：,能力基本达到或达到职位要求的人员；,高,分,位：,完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,职级带宽,最高值,最低值,A,B,D,C,E,G,F,H,I,中值,员工入级,同等职位任职年限,同等职位绩效,知识,/,技能水平与任职资格比较,0,2,年,2,4,年,4,6,年,6,年以上,较差一般良好优秀卓越,低于要求满足要求超过要求,20,60,20标准,权重,1,2345,举例：,某职位员工入级前已经在该职位工作了,5,年，过去绩效一直比较优秀，而且知识,/,技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为,3,，同等职位绩效得分为,4,，知识,/,技能水平得分为,2,。总分为,320,460,220,3.4,，入级时应当对应职级,的,F,位,值。,计算员工入级得分的方法：,同等职位任职年限得分,20,同等职位绩效,60,）知识,/,技能水平与任职资格比较,20,员工入级得分,5,4.5,4,3.5,3,2.5,2,1.5,1,，,A,B,D,C,E,G,F,H,I,新员工入级,同等职位任职年限,知识,/,技能水平与任职资格比较,0,2,年,2,4,年,4,6,年,6,年以上,低于要求满足要求超过要求,80,20,项目 权重,12345,举例：,某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为,1,，知识,/,技能水平得分为,3,。总分为,180,320,1.6,，入级时应当对应职级的,B,分位。,计算新员工入级得分的方法：,同等职位任职年限得分,80,）知识,/,技能水平与任职资格比较,20,员工入级得分,5,4.5,4,3.5,3,2.5,2,1.5,1,，,A,B,D,C,E,G,F,H,I,-,47,-,当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈,的处理：,有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围,将有潜力的员工晋升至上一级别,颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有：,具有特殊能力或技能的员工,由于杰出的业绩，薪资增长较快,薪资过高,年资较长,挖来的人,企业重组或职位调整,40 41 42 43 44 45,职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈,员工的薪资高于职级最大值,红圈,-,48,-,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈,员工的薪资低于职级最小值,其原因有：,1.,尚在试用期或培训期的员工,2.,快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职,3.,由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢,4.,薪资过低,5.,企业重组或职位调整,绿圈,的处理：,在作出调整决策之前，先估算调整所需成本,一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,40 41 42 43 44 45,职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,-,50,-,组织架构调整,薪酬体系建设,绩效体系建设,将解决的问题,项目目标,通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。,进行组织架构的调整；,部门职责的分工；,岗位职责的分工；,项目核心内容,薪酬策略制订；,岗位价值评估；,薪酬体系建设,战略指标分解；,指标库建立；,KPI,甄选；,绩效体系建设。,-,51,-,薪酬管理体系,绩效管理体系,打过几个电话，基本上是咨询一些细节操作的问题,没有任何问题，运行良好,推荐,了海南公司的咨询项目,有问题，主要表现在：,1,、考核分数比较平均，基本上在,100,分左右,2,、部门与部门之间得分差异的问题,