某上市公司企划办KPI设置培训讲义.pptx

目录,KPI,的定义、设置的意义和原则,目前公司,KPI,设置上存在的主要误区,KPI,指标体系建立方法,KPI,指标,体系,建立步骤,目录,KPI,的定义、设置的意义和原则,1,）,KPI,的定义,2,）设置,KPI,指标的意义,3,）,KPI,指标设置的原则,目前公司,KPI,设置上存在的主要误区,KPI,指标体系建立方法,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,的定义,关键绩效指数,Key Performance Index,通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,也称：,Key Process Indication,设置,KPI,指标的意义,KPI,绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；,KPI,绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。,KPI,指标设置的原则,SMART,原则,Specific,：目标要清晰明确,Measurable,：目标要量化,Attainable,：具有挑战性、可达性,Relevant,：目标要组织与个人能结合,Time-Table,：目标要有时程,KPI,指标设置的原则,其他原则,流程性、计划性和决策性原则,系统性原则,指导性原则,相对独立性原则,层次性原则,KEY,原则,目录,KPI,的定义、设置的意义和原则,目前公司,KPI,设置上存在的主要误区,KPI,指标体系建立方法,KPI,指标,体系,建立步骤,目前,KPI,设置上存在的主要误区,1,、面向上级，而不是面向客户；,2,、过程控制导向，而非结果责任导向；,3,、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；,4,、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；,5,、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。,传统基于职能分解指标方式,目前我们的,KPI,结构图,问题：,目前,KPI,设置上存在的主要误区,指标,指标,指标,指标,更糟的是：,主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的,KPI,指标。,问题：,1,、,KPI,设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；,2,、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；,3,、岗位对流程的贡献无法考核；,4,、进行绩效分析的难度大。,部门指标,目前,KPI,设置上存在的主要误区,部门目标与组织、流程、岗位目标的关系,部门、岗位目标来源于两方面的要求：,1,、流程的要求（关键）,2,、组织的要求（补充）,目前,KPI,设置上存在的主要误区,明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立,KPI,指标体系呢？,目录,KPI,的定义、设置的意义和原则,目前公司,KPI,设置上存在的主要误区,KPI,指标体系建立方法,1,）,FAST,（功能,function,分析法）,系统,2,）,PAST,（流程,process,分析法）,流程,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,体系建立,-FAST,法,FAST,：功能分析系统技术（,Function Analysis System Technique,）,原则：,上下二级之间必能回答“,WHY”,和“,HOW”,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的必要条件,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的充分条件,例如：,推动力：企划办、部门领导,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级,KPI,下一级,KPI,KPI,体系建立,-FAST,法,公司战略目标,核心技术能力,市场占有,供应能力,流程和,IT,客户服务,人力资源,利润与增长,KPI,体系建立,-FAST,法,KPI,体系建立,-FAST,法,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力,/,素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,KPI,体系建立FAST,法,例：供应能力,FAST,分析,KPI,体系建立,-PAST,法,PAST,：流程分析系统技术（,Process Analysis System Technique,）,流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；,原则：,基于流程；,面向客户；,责任结果导向；,关键的少数；,部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。,推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T,、,Q,、,C,、,S,T,、,Q,、,C,、,S,KPI,体系建立,-PAST,法,流程黑匣,P,I-1,P,i,P,I+1,输入控制点,交货时间（,T,）,产品性能（,Q,）,成本（,C,）,管理和服务（,S,）,输出控制点,交货时间（,T,）,产品性能（,Q,）,成本（,C,）,管理和服务（,S,）,PAST,法,KPI,指标建立示意图,KPI,体系建立,-PAST,法,KPI=f,（,X,i,，,X,I+1,）,其中：,X,i,：输入控制点参数,X,i+1,：输出控制点相对应的参数,f,：相加、相减（得绝对值）,f,：相比（得相对值）,1,：表示流程（如果为一级流程，则为一级,KPI,；二级流程则为二级流程：依次类推）,KPI,数学表达,KPI,体系建立,-PAST,法,一级,KPI,：,f,（,X,I-1,，,X,i2,）,二级,KPI,：,f,（,X,I-1,，,X,i,）、,f,（,X,I,，,X,I+1,）、,f,（,X,I+1,，,X,I+2,）、,f,（,X,I-1,，,X,I+1,）、,f,（,X,I,，,X,I+2,）,关系：,关系密切型：一级,KPI=,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,不太密切型：一级,KPI,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,逻辑关系型,无关系型,P,I-1,P,I,P,I+1,X,I-1,X,i,X,I+1,X,I+2,KPI,体系建立,-PAST,法,准时交货率,D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,流程分解举例,KPI,体系建立,-PAST,法,公司流程体系总体框架,核心,流程,支持,流程,市场管理,产品开发,供应,管理,客户关系,管理,企划,&IT,财务,人力资源,客户,管理和,评估规,划析执,行,整合业,务规划,与业务,组织,制定业,务策略,与规划,分析,产品,需求,划分,市场,市场管理,MM,了解,市场,客户关系管理,CRM,营销管理,推广管理,销售执行,关系管理,供应链管理,SCM,计划,物流管理,采购物料,制造产品,交货,维修管理,客户服务,CS,服务策略管理综合满意度,技术交流,问题管理,量产,工程,试产,首件,开发,测试,计划,产品开发管理,PDM,概念,目录,KPI,的定义、设置的意义和原则,目前公司,KPI,设置上存在的主要误区,KPI,指标体系建立方法,KPI,指标,体系,建立步骤,1,）,KPI,指标体系建立流程,2,）,KPI,指标体系建立的相关统计分析表格,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的,KPI,KPI,指标体系,数据统计分析表,数据库设计,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、,风暴法分析；,要素目标,KPI,字典；,部门目标、岗位目标,KPI,指标,体系,建立步骤,确定部门目标（头脑风暴法确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。,确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。,确定评价指标体系。基本性能指标（,T,、,Q,、,C,、,S,、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）,明确指标的评价方法，建立,KPI,指标体系，明确岗位目标。（指标字典）,明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）,建立相关,KPI,统计表和统计数据库。,KPI,指标体系建立流程,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立的相关统计分析表格,要因,1,要因,2,要因,3,要因,4,要因,5,要因,6,目 标,目标分解图,1,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立的相关统计分析表格,指标多维表格,2,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立的相关统计分析表格,指标多维表格,3,KPI,指标,体系,建立步骤,KPI,指标体系建立的相关统计分析表格,KPI,指标定义格式,4,谢 谢！,