项目性销售流程管理课题.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目型销售流程管理,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、初步接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,工业品营销的三种典型模式,典型行业：工业原材料、,印刷、包装,典型行业：电气自动化、,仪表、建材、工程承包,典型行业：工程机械、,五金、通用设备,大客户,销售,项目性,销售,渠道,销售,项目,是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活,动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。,国际标准化组织（,ISO,）,项目性销售,就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目性销售与一般大客户销售有明显区别,项目型销售,一般大客户销售,阶段性采购,采购周期长,规律性差,决策流程和决策组织复杂,信息不透明,连续性采购,采购频繁,规律性强,决策流程和决策组织简单,信息比较透明,项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系,坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；,农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；,农夫模式,不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；,猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动,猎手模式,vs,大客户战略是项目型销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想，,农夫模式,+,猎手模式是项目型销售的最佳销售模式！,项目性销售失败的三种常见原因,1,2,3,无法推动项目,深陷信息孤岛,症状：,找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：,找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制局面,症状：,好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,项目性销售过程与结果的关系,重要结论：,1,）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败,2,）不控制过程，就不会,有好的,结果,对项目性销售管理方式认识的三个阶段,阶段,优点,缺点,第一阶段,粗放式管理,单兵作战，只关注结果，管理简单,难以控制过程，新人流失率极高，业绩瓶颈,第二阶段,销售漏斗管理,对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，管理效率显著提升,缺乏策略、技巧、辅助工具，属于半自动化的管理工具,第三阶段,项目性销售流程管理,对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，强调阶段性成果，并将管理制度、策略、技巧、辅助工具融为一体，管理效率大幅提升，属于全自动化的管理工具,对销售人员、管理人员的素质提出了较高的要求,项目性销售中技巧与策略的关系,策略,做什么,技巧,怎么做,重要结论：,项目性销售过程中，策略比技巧更重要,做正确的事比正确的做事更重要,项目立项,深度接触,技术突破,商务突破,合同签订,合同执行,5%,25%,50%,80%,95%,100%,项目,立项,深度,接触,技术,突破,商务,突破,合同,签订,合同,执行,划分项目阶段,建立项目里程碑,项目阶段,项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件，制作项目里程碑计划有利于对项目的跟踪管理。,序号,任务,项目时间进度,1,项目启动,2,主机厂中标,3,主机厂与业主签订合同,4,主机厂与博能签订合同,思考阶段目标的实现方法,明确阶段目标,里程碑定义,工作任务,工具策略,验证标准,制定工作计划,提供工作方法,实现阶段目标,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、初步接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,项目立项,定义,项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。,标准,客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项申请获得公司批准。,必须完成的任务,（,1,）搜集、查找销售线索并进行初步筛选,（,2,）获得甲方联系人、设计院,/,主机厂主设计人员、项目进展等信息,（,3,）了解项目中涉及主机是否适合我司产品应用，了解该企业的历史采购纪录,（,4,）填写,项目信息登记表,并定期上报,（,5,）具备条件的项目由相关人员填写,项目立项申请表,并定期上报,（,6,）按流程对,项目立项申请表,进行审批，获得批准的项目进入下一个流程,前面的里程碑,无,下一里程碑,深度接触,项目立项,1,2,3,提高效率,聚焦资源,通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上,通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率,控制费用,把项目立项作为开始使用费用的起始点,，控制,销售费用,建立,项目,立项里程碑意义？,项目线索与订单的关系,项目线索,潜在客户,-10,意向客户,-5,洽谈客户,-3,成交客户,-1,订单,获得销售线索的策略,结网法,老客户介绍,专业项目网站信息,环保局环境,评价信息,销售同行介绍,行业网站新闻,展会、报刊杂志,设计院介绍,招投标公司介绍,客户网站新闻,政府网站新闻,筛选项目的,MAN,原则,“,MAN,”,原则,M,：,MONEY,，代表,“,金钱,”,。所选择的对象必须有一,定的购买能力。,A,：,AUTHORITY,，代表购买,“,决定权,”,。该对象对购,买行为有决定、建议或反对的权力。,N,：,NEED,，代表,“,需求,”,。该对象有这方面（产品、,服务）的需求。,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,深度接触,定义,销售团队成员通过对业主采购项目小组、设计院,/,主机厂一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，同时与采购项目小组成员建立起初步关系，并发展,1-2,名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。,标准,全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：（,1,）项目决策小组组织结构分析图；（,2,）项目采购决策的方式、规则、时间表；（,3,）主要的竞争对手了解和分析；（,4,）在采购项目决策小组内部发展,1-2,名线人或教练。,必须完成的任务,制定拜访计划，明确行动目标，确定销售团队成员，根据项目信息对客户进行拜访；,明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；,确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间（比如考察时间、招标时间）,在项目决策小组内部发展,1-2,名线人或教练,对所获得的信息进行内部汇总和分析，由销售团队完善,项目立项表,上报给市场组。,前面的里程碑,项目立项,下一里程碑,技术突破,1,深度接触,组织分析的三个层次,由表及里,中层：,项目决策小组构架,里层：,项目决策小组中的每个人,角色、立场、性格、需求,外层：,影响项目决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！,组织分析,-,确定采购小组管理层级,决,策,层,管,理,层,操,作,层,董事长,技术经理,采购经理,财务经理,采购人员,项目决策小组,决,策,流,程,工程师,设计师,上级主管,设计院,/OEM,业主上级单位,研究项目采购组织的模型,采购小组成员立场,B,：死敌（,blocker,）：,坚定的支持竞争对手，,为对手摇旗呐喊，通,风报信，暗中运筹,C,：教练（,coach,）：,坚定的支持我们，为我,们摇旗呐喊，通风报信，,暗中运筹,S,：支持者（,supporter,）：,态度上支持我方产品或方,案,N,：中立者（,neutral,）：,公事公办，或漠不关心，,不偏向于任何一方,E,：对立方（,enemy,）：,态度上不支持我方产品,或方案,如何防止被客户,“,忽悠,”,？,相信证据,发展教练,交叉验证,全局观,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,教练帮助我们的四大理由,1,2,3,4,与销售人员投缘,认可我们的品牌与产品,利益驱动,与竞争对手敌对,什么是需求,？,期望,现状,不满（需求）,期望,现状,满意,激发客户需求,明确需求,隐含需求,证实能力，展现价值,激发需求,证实能力，展现价值,如何发现客户需求中的关键需求探询事实,假设,验证假设,如何探寻事实,学会提问,开放式问题,封闭式问题,善于发现客户关键性反常细节,销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！,认知,利益,情感,认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位，引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知,利益：,组织利益：组织目标、投资回报等,个人利益：,前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡,情感：欣赏、信任、感激、感恩,陌生客户,熟悉客户,关系客户,技术突破,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,技术突破,1,设计院,/OEM,定义,销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策者认可博能品牌并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1,、按我方技术参数上图,2,、招标书有利于我方或有明显倾向性,3,、主动为我们引荐业主或,OEM,4,、向业主推荐有利于我方的,OEM,厂家名单,必须 完成的任务,（,1,）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；,（,2,）与设计院决策设计人员进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品；,（,3,）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在,OEM,；,（,4通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；,（,5,）向设计院提交有利于我方的项目方案；,（,6,）指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持。,前面的里程碑,深度接触,下一里程碑,技术突破,2,技术突破,我定规则,屏蔽对手,获得资格,里程碑,技术突破,2,业主,定义,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成博能品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1,、招标时直接指定我方型号,2,、协助我们有选择性的邀请投标单位,3,、甲方以倾向于我方的技术参数进行招标,4,、甲方技术负责人为我们引荐其他关键人或,OEM,必须 完成的任务,确定甲方关键技术决策人；,制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施；,向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀请甲方技术决策人参观考察样板,工程，引导甲方技术决策者对我方产品认同；,通过商务活动与甲方技术决策人建立良好的个人关系，必要时可进行承诺；,侧面了解竞争对手的动向，请求甲方技术决策人引荐其他关键人或合适的代理商；,引导甲方技术决策人对设计院施加影响，与甲方技术决策人共同谋划如何进行具体操作，包括如何撰写招标文件，有选择性的邀请投标单位等等；,前面的里程碑,技术突破,1,下一里程碑,商务突破,技术突破,帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观,权威推荐,产品展示,与测试,合争策略,为了争取共同的利益而与,竞争对手合作的策略,设置壁垒,对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛,对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,建立信任,是否值得信赖,是否成熟稳重,是否专业,是否有威望,组织信任,个人信任,是否有实力,是否有品牌,是否有相关成功案例,是否能提供更多价值,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,商务突破,定义,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使项目关键决策人变成博能品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1,、按我方要求邀请参加投标单位,2,、招标书有利于我方或有明显倾向性,3,、项目决策关键人主动为我们引荐合适的,OEM,4,、项目决策关键人主动向我们提供重要情报,5,、项目决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行动方案,必须完成的任务,找到合适的,OEM,，对,OEM,进行评估，确定此次合作,OEM,；（市场组根据全局确定战略）,协助,OEM,分析项目进展，制定竞争策略；协助合适的,OEM,制定价格策略，确保中标；,为适合的,OEM,提供关键人信息，协助,OEM,与关键人建立关系；,引导,OEM,用正确的思路与客户内部支持者共同谋划招标策略，为,OEM,提供成功的招标谋略；,为,OEM,提供必要的技术支持；,时刻关注主机投标工作进展；,协助,OEM,与业主进行谈判。,前面的里程碑,技术突破,2,下一里程碑,合同签订,商务突破,到达商务突破,阶段的检验标准,获得承诺,获得招标小组中主导力量的支持与承诺,竞争态势分析,竞争三原则,原则二,拉拢中立者,原则一,消灭反对者,原则三,扩大支持者,了解客户圈子与内部政治,老乡圈,同事圈,同学圈,共同爱好圈,战友圈,亲属圈,死党圈,领导圈,有中国人的地方就有政治,满足客户的个人需求，建立利益链接,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！,商务壁垒,技术壁垒,分割订单,负面案例,调虎离山,引狼入室,延迟招标,暗渡陈仓,设计竞争策略,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,合同签订,定义,销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与,OEM,签订采购合同的阶段性进展。,标准,合同双方盖章确认,必须完成的任务,准备相关的合同文件；,协助销管办理合同签订之前的手续；,协助,OEM,与甲方签订代理协议；,关注项目进度，确认是否提前订货；,如果按时间进度,OEM,应该与我方签订合同但却没有签，这时要以再不订货将会延误货期为由提醒代理商，同时向甲方技术决策人了解代理商的动向；,在订货拖延的情况下，一般可委托业主技术决策人出面催,OEM,订货；,如果发现,OEM,拖延订货另有原因，应及时与业主技术决策人探讨解决方案；,前面的里程碑,商务突破,下一里程碑,合同执行,合同签订,到达合同签订阶段的阶段目标,合同签订,与客户签订正式合同 和技术协议,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,里程碑,合同执行,定义,销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到,OEM,的第一笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展。,标准,OEM,的第一笔货款到帐，合同转交销管，下采购订单,必须完成的任务,催收预付款；,项目总结与回顾；,项目所有文件移交到销管，办理交接手续；,关注项目执行过程；,前面的里程碑,合同签订,下一里程碑,合同执行,合同执行,课题内容,一、关于项目型销售,二、项目立项,三、深度接触,四、技术突破,五、商务突破,六、合同签订,七、合同执行,八、项目销售管控,项目性销售团队的管控体系,招聘、培训、激励、考核,管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流,市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计,.,项目销售,管理体系,管人,管事,管战略,项目型销售,流程管控体系设计的三个基本原则,把复杂留给自己，把简单留给员工,团队配合，分工协作,工作标准化，标准流程化，流程手册化,布置工作任务的六项原则,明确时限,准确理解,具体到人,按时检查,目标清晰,思路沟通,项目型销售,流程管理的对象,费用流,信息流,工作流,实物流,管理工作流,随时掌握项目进展,听取汇报,销售会议,内部报表,协同拜访,听取汇报的最佳方式,书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合,汇报语言统一化，避免歧义,汇报程序标准化，提高效率,内部报表的作用,掌握项目进展的情况,发现项目跟踪中的问题,发现销售人员的问题,管理信息流,-,项目销售信息管理的几项基本原则,共享性,时效性,真实性,全面性,交互性,可追溯性,管理费用流,了解销售费用的本质,销售费用管控的含义,销售费用具有双重属性，在销售人员看来，它是一种资源，在公司管理层看来，它,是一种成本。从资源的角度，我们应该管理销售费用，思考如何提高销售费用的使,用效率，使单位投入得到最大产出。从成本的角度，我们应该合理的控制销售费用，,使销售费用保持在一个相对合理的水平上。,销售费用,控制,管理,业务人员对于时间的自我管理,计划管理,细致的工作计划（,SMART,）,时间管理,善于利用零散时间,/,非工作时间,情绪管理,好的心境可以感染人,坏的心境可以传染人,行动管理,人为什么不行动,1,、失败不够多，痛苦不够深,2,、,缺乏明确的目标,人为什么行动,去苦得,结束语,项目性销售是所有销售形式的高级阶段，正因为我们面临很多困难和挑战，才能证明我们存在的价值，不经历风雨，怎们能见彩虹，没有人能随随便便成功！让我们团结起来，以战无不胜的工作激情去迎接新市场的洗礼！,感谢大家！,