上市公司战略分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,上市企业战略分析,上市公司战略分析报告,第1页,战略分析框架,企业所选择战略是否能够确保企业取得竞争优势？,企业能否实施制订战略？,企业能否保持长久竞争优势并保持连续稳定业绩增加？,盈利预测财务模型中各种假定都应以行业分析和企业分析为基础。我们应不停地问自己：这个假定是否从行业竞争情况和企业策略上可得到支持？,企业战略分析,能确保取得竞争优势,不能,能够实施,失去什么机会,会有什么风险,环境改变,业绩分析,不能,上市公司战略分析报告,第2页,战略要与股东价值最大化相联络,在分析企业战略时候，分析师需要思索几个问题,：,企业怎样在未来几年保持稳定连续高增加？,是什么在驱动企业价值增加？又是什么在毁坏企业价值？,除了成本控制，企业是怎样确保利润连续增加？,企业战略是否在其日常经营活动和企业文化中表达？,市场是否高估或者低估了企业价值？,上市公司战略分析报告,第3页,战略选择和竞争优势分析,业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势,竞争战略：主要竞争驱动力竞争强度取决于行业基础结构,运行效益讨论是连续变革、组织弹性以及怎样实现最正确实践,战略讨论是怎样界定独特定位、怎样做出明确取舍、怎样加强各项活动之间配称性,五力分析,企业能力分析,企业资源,企业定位：舍取,价值链布局,组织结构,整体价值整合,是否可被模仿,确定行业吸引力：增长和潜力，市场细分和盈利能力,明确竞争状况：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可获取性,目：评估商业机会，战略制定，找出能力，防范风险,企业能力：驱动力和风险 明确资源,市场总量和市场份额,行业平均利润率,经营能力、财务管理能力,企业管理诚信,可连续竞争优势,外部环境分析,内部运行分析,增加速度和连续时间,企业所处阶段,上市公司战略分析报告,第4页,战略三角和资源连续体,业务范围,宽,窄,资源性质,普通性,专业性,协调机制,转移,分享,控制系统,金融,经营,组织规模,小,大,有特殊资源企业要比有更普通性资源企业,在更窄业务范围内竞争,资源越普通，企业越有可能经过转移，而不是,分享来有效利用资源,当资源变得更特殊，从金融移向经营价值控,制增加,资源越普通，分享需要就越小，组织规模就,应越小,(David J.Collis and Cynthia A.Montgomery),企业战略资源与企业范围,远景,近期目标和目,体制结构,发展过程,竞争优势,控制,协调,业务,组织,资源,上市公司战略分析报告,第5页,战略为何难以落实,依据Fortune对美国最大200家企业调查，发觉只有10企业落实和实现了制订战略预期目标：,企业战略和愿景不含有行动性：调查表明只有40中层经理和不到5员工能清楚地知道企业战略和愿景；,目标和激励机制与战略实现没有太大关联度只有50决议层，20中层经理和不到10员工激励和战略挂钩；,资源配置与战略不符合：大部分资源放在了企业短期经营上，而非长久战略上,企业内部反馈机制更多是放在短期盈利上，而非长久战略实现上。,上市公司战略分析报告,第6页,传统企业战略分析与评定框架,企业利润水平驱动力,利润率,和增加率,产品市场策略,资本市场策略,营运管理,投资管理,融资决议,股利政策,管理股利分配,管理收入和成本,管理营运资金和固定资产,管理债务和股本,股利政策和增加率,销售额增加毛利提升,管理流动资本固定资产投资,债务和股权成本 不一样资产组成,上市公司战略分析报告,第7页,新战略分析与评定工具 战略平衡积分卡,明确战略重点：平衡积分卡帮助企业明确战略重点,执行：战略难点在于执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所包括地各方面业务,Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出,上市公司战略分析报告,第8页,新战略分析与评定工具 战略地图,Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新工具，他著作包含,The Strategy-focused Organization,和,Strategy Map,上市公司战略分析报告,第9页,战略结果评定,每股税后利润并不能完全反应企业战略是否有效实施。,即使从现有统计数据表明，EVA和CFROI与股价相关度相对较少，但却是用来评定企业战略结果有效工具：,不一样会计制度会带来不一样利润水平,会计汇报不能反应企业所面临风险，包含经营风险和潜在财务风险,投资需求并没有在财务报表中完全反应出来,股利政策没有完全地反应出企业价值,现值没有在报表中表达,ROICEVA,EPSCFROI,ROETSR（Total shareholder return),Total Shareholder Return(TSR)=,(Share Price EndOfPeriod-Share Price BeginOfPeriod)+Dividents)/Share Price BeginOfPeriod,Total Shareholder Return(TSR),represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period(typically 1 year or longer),plus dividends,expressed as a plus or minus percentage of the opening value.TSR can be easily compared from company to company,and benchmarked against industry or market returns,without having to worry about size bias(,Total Shareholder Return(TSR),is a percentage).,上市公司战略分析报告,第10页,战略目标和评定工具,上市公司战略分析报告,第11页,企业业务介绍,Supply&demand,Five forces,External consistency,行业分析,企业内部分析竞争优势,竞争优势连续力,竞争动力,企业战略,竞争环境改变,技术和行业改变,Cost vs.WTP（Willingness to pay）,Internal consistency-Fit,Substitutes,imitation,saturation,slack,Competitive reactions,Game theory and decision trees,Rational vs.Visceral,Related and Unrelated Diversification,Transaction costs and Corporate Resources,How do five forces change?,Benefits and deals,Larger responsibilities,Fast change and uncertainty,Tools and imagination most critical,What is strategy?,Plan or evolution of an idea?,战略分析举例,上市公司战略分析报告,第12页,附录,战略规划学派分析工具,SWOT,分析、,波士顿矩阵、,内外部矩阵,竞争战略理论分析工具,行业分析（竞争五力）、,企业内部原因,（,价值链）、,战略选择和竞争优势,价值创新战略,竞争战略分析常见问题,上市公司战略分析报告,第13页,战略规划学派分析工具,SWOT,分析、波士顿矩阵、内外部矩阵,上市公司战略分析报告,第14页,伦德（,learned）,等,SWOT,分析和波士顿矩阵战略规划学派,奶牛：,相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离；,明星业务：,一体化，市场与产品开发；,问号：,市场渗透、产品开发、市场开拓,瘦狗：,清算、剥离、收缩,上市公司战略分析报告,第15页,外部环境原因分析PEST,上市公司战略分析报告,第16页,企业内部条件分析：市场营销分析,销售成绩,产品组成,产品成长性 分析,促销活动,市场环境分析,行业动向,消费者行为 分析,企业形象,产品市场地位,产品收益性,产品强度,产品市场,强度分析,开发组织,开发效果,开发过程,开发计划,新产品开发,能力分析,销售组织,销售渠道,销售计划,销售活动,能力分析,市场决议,能力分析,经营方针,经营计划,决议过程,信息系统,市场营销能力分析,分析,分析,分析,上市公司战略分析报告,第17页,财务情况,分析,企业财务分析,财务管理分析,筹资决议,投资决议,分配决议,流动比率,速动比率,变现能力比率,市价比率,每股盈余,市盈余,股利支付率,存货周转天数,资产管理比率,营业周期,应收账款周转天数,流动资产周转率,总资产周转率,资产负债率,产权比率,已赢利息倍数,负债比率,盈利能力比率,销售净利率,销售毛利率,资产净利率,净值酬劳率,企业内部条件分析：财务分析,上市公司战略分析报告,第18页,企业内部条件分析：管理组织分析,管理组织分析,管理组织分工情况分析,管理层次,管理幅度,空间结构分析,时间结构分析,人员素质和数量结构,管理组织管理效率分析,管理组织合理性评价,上市公司战略分析报告,第19页,企业内部条件分析：其它条件分析,生产管理分析,企业文化分析,企业文化形成机制,企业文化特色,企业文化调整,其它内部原因分析,加工工艺和流程,生产能力,库存,劳动力,质量,上市公司战略分析报告,第20页,竞争战略理论分析工具,行业分析（竞争五力）、,企业内部原因,（,价值链）、,战略选择和竞争优势,中国最庞大管理资料库下载,上市公司战略分析报告,第21页,波特“竞争五力模型”,上市公司战略分析报告,第22页,波特价值链分析企业内部原因分析,上市公司战略分析报告,第23页,波特价值链,行业,盈余,潜在进入者,价值链,潜在进入者,价值链,直接价值链关系,企业 供给商,销售渠道 用户,间接价值链关系,与竞争对手和其它企业,供给商,价值链,企业,价值链,竞争企业,价值链,用户,价值链,潜在供给商,价值链,潜在用户,价值链,销售渠道,价值链,替换品,价值链,上市公司战略分析报告,第24页,波特战略选择,上市公司战略分析报告,第25页,波特战略选择,战略类型,对技能和资源普通性要求,对组织普通性要求,成本事先战略,持久资本投入和取得资本路径；,工程流程管理技巧；,严格劳动监督；,易于制造产品设计；,低成本营销渠道。,严格成本控制；,频繁、详细控制汇报；,结构严谨组织和责任；,基于严格控制定量化目标激励。,差异化战略,较强营销能力；,较高工艺设计水平；,创造性视野和魄力；,强大研发能力；,质量和技术方面享受较高声誉；,作业技能传统或从其它行业吸收技巧形成特色组合；,营销渠道强力配合。,研发及营销有力协同；,用主观评价和激励取代定量目标；,吸引人力资源政策、文化和气氛。,集中战略,针对特定战略目标以上各政策组合,针对特定战略目标以上各政策组合,上市公司战略分析报告,第26页,波特菱型理论国家间竞争,上市公司战略分析报告,第27页,价值创新战略,价值曲线,上市公司战略分析报告,第28页,价值创新战略,战略五个维变,传统战略逻辑,价值创新战略逻辑,产业假设,产业条件已经给定,产业条件能够改变,战略重点,一个企业应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。,竞争不是基准。一个企业应在价值上追求领先，以主导市场发展。,用户,一个企业应经过深入市场分割和营销伎俩来保持和扩大其用户群。它应关注用户评价差异。,一个价值创新者目标是赢得大多数用户并愿意为此放弃一些原有用户。它重视用户评价基本共同点。,资产与能力,一个企业应调整其现有资产和负债。,一个企业一定不能受其过去约束。它必须问自己：假如要开始创新应该怎么办？,提供产品和服务,产业传统界限决定了一个企业提供产品和服务。企业目标是使其提供产品和服务价值最大化。,一个价值创新者依据用户要求来考虑其提供产品和服务，即使这么做可能会使企业超越其产业传统界限。,上市公司战略分析报告,第29页,从价值捕捉到价值创造,行业结构,竞争优势和能力,价值创造,价值捕捉,企业赢利能力,注：六条道路行业、战略群体，买方群体，产品和服务范围，功效，时间。,上市公司战略分析报告,第30页,价值创新和价值曲线 Insead商学院,价值创新,应该,取消,哪些行业认为当然应该存在要素,哪些要素应该,降低,到远远低于行业标准水平,哪些要素应该,提升,到远远高于行业标准水平,应该,创造,哪些行业从未提供过要素,工具：价值曲线分析,因为取消和降低而节约,了成本,数量大而形成成本优势,因为提升和创造而产生卓越价值,成本,买方价值,上市公司战略分析报告,第31页,其它惯用战略实施和评定工具,Clarkson Principles,Competitive Advantage Nations Porter,Competitive Strategy framework,Core Competence Hamel Prahalad,Core Groups Art Kleiner,Cost-benefits analysis,Cultural Dimensions Hofstede,Deming cycle PDSA,Dialectical Inquiry,Diamond Model Porter,Dimensions of Change Pettigrew Whipp,Distinctive Capabilities Kay,ERG Theory Alderfer,Extended Marketing Mix 7Ps,Game Theory Nash,GE/McKinsey matrix,GE Business Screen,Growth Share Matrix BCG,Hierarchy of Needs Maslow,Hofstede National Differences,Impact/value Hammer,Kaizen philosophy,上市公司战略分析报告,第32页,其它惯用战略实施和评定工具,Learning Organization,The,M&A approaches,Management by Objectives Drucker,Managing for Value MfV Insead,Marketing Mix 4Ps 5Ps McCarthy,Modeling business simulation,Organizational ConfigurationsMintzberg,Organizational Learning,Parenting Advantage Goold Campbell,PDSA Deming cycle,Performance categories Baldrige,Performance Prism,PEST analysis,Porter competitive strategy,Porter five competitive forces,Porter Value Chain,Portfolio Analysis,Product/market grid Ansoff,Profit Pools Gadiesh,Gilbert,Real Options Luehrman SDG,Root Cause Analysis,Scenario Planning,Simulation modeling,Stakeholder Management,Strategic Triangle Ohmae,Strategy Map Kaplan Norton,STRATPORT Larreche,SWOT analysis,TDC matrix Internet value,Value Chain Michael Porter,Value Disciplines Treacy Wiersema,上市公司战略分析报告,第33页,竞争战略分析常见问题,上市公司战略分析报告,第34页,行业分析,Use the Five Forces historically:Where did the current industry structure come from?What has driven competition?Who has captured value?How?,Use the Five Forces dynamically:Whats changing?How fast?What opportunities are opening up?,Are there other forces,such as complements or government,at work in this industry?,中国最庞大管理资料库下载,上市公司战略分析报告,第35页,行业分析,What is the industrys profitability?Which competitors outperform the industry?,What is the industrys supply curve?,How does profitability vary across the industry value chain?,How have strategic moves changed relative profitability?,上市公司战略分析报告,第36页,竞争优势,What is the companys basic objective or purpose?,What trade-offs is the company making?,What advantage is it trying to create?Is it cost or willingness to pay?,How is the company countering or exploiting the forces driving competition in the industry?,What activities are critical?How do they fit together and reinforce each other,?,上市公司战略分析报告,第37页,竞争优势,What are a firms marginal costs,cash costs,and average costs?,What activities or parts of the value chain create a relative cost advantage?,How low can a firm price in a price war?In other words,what are its marginal costs?,What activities or parts of value chain raise WTP(Willingness to pay)?By how much?,上市公司战略分析报告,第38页,战略选择,What is the net present value of significant capital investments?,When will a company break even on the costs of an investment?When will it cover fixed costs?,Estimating market size and likely share,What is the demand forecast?,上市公司战略分析报告,第39页,竞争优势连续力,What threatens the firms competitive advantage?,Is its product being imitated?,Is there a substitute for its product or its whole business model?,Is market saturation coming soon?,Is slack creating vulnerability?,上市公司战略分析报告,第40页,竞争动力,What are the economic differences between business models?,What are the incentives and potential moves of different players?What does simple game theory indicate?What does a simple decision tree suggest?,上市公司战略分析报告,第41页,企业战略,What are appropriate boundaries of the firm within an industry?,What are the appropriate boundaries of the firm across industries?Should the firm be in multiple,related industries?Unrelated industries?,Is the corporate strategy built on lower transaction costs or better use of corporate skills?,Is acquisition/integration the best option?,How should the corporation manage the array of business units?,上市公司战略分析报告,第42页,企业战略,How much is the potential synergy worth,in terms of cost and WTP?,How does performance compare to focussed firms?,What does a break-up analysis suggest?,Dont forget difficulty of finding true comparables.,上市公司战略分析报告,第43页,