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不要掉入“远景规划”陷阱

许多经理人相信，领导公司成功的关键，是要能清楚地表达出一个长远规划，有人把它叫做“使命宣言”，有人把它叫做“战略意图”，也有人把它称为“公司目标”。这些词虽然说法不同，但有一样是相同的：它们能让一家公司有一个稳定的长期认识，即它应该做什么，向什么方向发展。

　　我们都知道，长期规划能带来某些好处。它们能让一个组织团结起来，围绕一个共同的方向发展，并激励人们实现这一远景目标。政界常用的一个例子是美国总统约翰•肯尼迪(John F. Kennedy)承诺，在1960年代末之前实现人类登月。肯尼迪的规划激励了全美国，并把各个科技和经济团体团结到一个共同的目标周围最终使美国在与苏联的太空竞赛中后来居上。一些管理学作者常常以这个故事为范例，来说明长期规划对企业经理人的作用。

　　然而，这些作者虽能很快指出长远规划的好处，但在谈到相关风险时，就显得有些支支唔唔了。长远规划的风险之一是“狭隘视野陷阱”(tunnel-vision trap)，这种情况发生时，经理人将注意力完全集中在对长远未来的设想上，结果忽视了对当前情况的关注。这种风险在迅速变化的环境中特别大，包括新兴的市场(诸如中国、印度、巴西)、技术密集型产业(比如医疗设备或软件)以及行业整合领域(比如信息技术、娱乐、通信和消费类电子产品)。

　　让我们分析几个成功公司掉入狭隘视野陷阱中的例子吧。如果我们能表明，连运作最出色的公司都可能在这个问题上摔跟头，就可以想象，对这个问题考虑不周的危险有多大。

　　风险1：忽视当前

　　把经理和员工们的注意力放在长远的将来，就会分散他们对当前正在萌生的机遇和危险的注意力。有时候，长期目标的吸引力是如此强大，即使象微软这样经营出色的公司都发觉很难摆脱诱惑。

　　微软早期的远景规划是，让每一个家庭的每一张桌子上都有一台电脑(最好都使用微软软件)。一开始，这对该公司来说是一个很好的规划：清晰、简洁，有一个所有员工都能理解并且与他们工作直接相关的目标。

　　但是后来，由于经理们将注意力集中在个人电脑上，使得他们忽视了一个对公司来说有重大意义的趋势：互联网爆炸性的发展。直到比尔•盖茨1995年12月发表了著名的“珍珠港纪念日演讲”，微软才对网络的兴起做出反应，而这已经是网景公司(Netscape)股票上市几个月之后的事情了。网景公司的上市标志着互联网大潮的开始，而此前好几年，电脑专家就已经认定，互联网具有改变信息技术行业潜力的能力。

　　在1999年的大规模重组中，微软放弃了它最初那个清楚易懂的规划，而代之以新的口号：“无论何时何地，人们都能使用任何电脑设备做任何他们想做的事情。”这一远景目标很含糊、很笼统，且面面俱到，几乎没有让公司囿于狭隘视野的风险。但同样，它也不太可能把员工团结在一个共同目标周围。

　　风险2：赌注太大，下注太早

　　狭隘视野的陷阱也会导致经理们早早地就对他们的长期规划投下巨额赌注。看看三星的例子，它是韩国最大、最成功的财阀，或者说大型企业集团之一。1992年，三星集团会长李健熙(Lee Kun Hee)宣布进军汽车行业，从而实现了他父亲、三星创始人李秉哲长期以来的梦想。李先生宣称，到2010年，三星汽车将跻身世界十大汽车制造商之列。

　　李先生调动了整个三星公司的资源来实现这个目标。公司大肆举债，成立了一个当时最先进的研究设计机构，并新建了一个全部使用无尘生产技术和最新机器人技术的工厂。李先生还从公司其他部门调集了多位最富经验的管理人员，来领导这个新项目

　　但是，任何关注该项目的人都知道，就算是汽车行业中最成功的公司，当时都很难保证实现利润，更别提刚起步的新公司了。三星的经理、韩国政府官员和行业评论家都对公司押在汽车上的巨大赌注提出质疑。许多人建议，在决定大规模调动资源之前，应先设立一个合资企业，或者与其它公司组成联盟，以便试试水的深浅。但是，李先生坚持他的目标。从1998年第一辆三星汽车下线起，三星汽车就被运营费用和利息费用压得喘不过气来。短短几年之内，三星集团就被迫放弃了汽车业务，只收回了它最初投资的一小部分。

　　风险3：被错误的安全感所蒙蔽

　　一幅清晰的远景图也能蒙蔽管理者和员工，让他们相信自己生活在一个可预知的世界里。在一个不断变化的行业中，员工常常渴望一种确定性，并且要求最高层能给他们一个清晰的前景。但是，如果给了他们清晰的前景，结果就可能是灾难性的。

　　艾克•菲弗尔(Eckhard Pfeiffer)在康柏电脑(Compaq)学到了这一课，却付出了沉重的代价。菲弗尔先生1991年上任时，提出了一个明确清晰的前景：到1996年，康柏要成为市场份额最大的头号个人电脑制造商。这样的目标在1990年代初显得太不合情理，因为在这个竞争激烈的行业中，当时的龙头老大是IBM，康柏仅仅排名第五。

　　但是，当康柏通过降价、推出经济型产品、拓宽分销渠道等手段实现目标后，员工们又要求管理层给他们另一个清晰的前景。菲弗尔就顺从他们的意思，宣布康柏的下一个目标是到2000年成为世界三大电脑制造商之一。

　　这一新目标是清晰的，也很容易通过收益的增长进行衡量。同时，员工们也对公司通过单位生产来注重收益增长表示放心。不幸的是，新的前景规划恰好碰上了竞争环境的剧烈变化。戴尔电脑异军突起，其低成本的直销模式压低了整个行业的价格，也压缩了康柏的利润空间。手提设备等新产品也向个人电脑的霸主地位发起挑战。此外，大企业用户越来越需要集成解决方案，而不是一个个只会叫卖硬件产品的小商小贩。

　　为了应对这样的变化，康柏的主要竞争者IBM从销售产品向提供解决方案转型，迅速扩大了其咨询业务的比例。首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)1993年上任时，发表了他著名的评论：IBM此时最不需要的就是远景规划。相反，他决心为客户提供集成解决方案，有些员工认为，这种做法比较模糊，不够清晰。

　　郭士纳先生的方案尽管有些含糊，却非常符合IT行业变化的现实。相比之下，康柏仍旧坚持自己的远景规划，一边提高产量，一边收购了Tandem和Digital等小型电脑生产商。这些收购让公司朝着做大的既定目标更进一步，但仅靠规模是无法帮助公司对市场变化做出反应的。由于康柏在一个复杂的世界中过分严格地坚持一个简单的远景规划，结果在前进中迷失了方向，董事会也失去了耐心，艾克•菲弗尔随后被炒了鱿鱼。

　　高层管理人员应该花时间确保使命宣言内容清晰，能够为整个组织所理解，但是不应该为起草宣言煞费苦心。为精心起草一个“完美的”使命宣言而投入的大量时间、精力或咨询费，往往得不偿失。如果管理者们要确定他们的远景规划，可以采取以下几个快捷而简便的步骤。

　　确定产业范围。一个远景规划应该阐明企业所要竞争的业务范围。这有助于经理和雇员们厘清机遇，保证他们的注意力不被核心业务以外的东西分散。在某些新兴或迅速变化的产业中，业务范围并不是一目了然的。但是对大多数公司来说，多数时候它都很明显：比如达能(Danone)是一个食品公司，福特(Ford)是一家汽车公司，诸如此类。

　　确定地理范围。对大多数行业来说，划定公司的地理范围并不难。但是，搞清楚一家公司是把自己定位为本地、全国性、地区性还是全球性公司，是很有用的。比如，渣打银行(Standard Chartered Bank)最近将自己的定位从“一家新兴市场银行”改为“一家在亚洲、非洲和中东处于领先地位的银行”。此举有助于把这家银行的地理范围表达得更为清晰。

　　设定期望值。这是一个远景规划的第三个组成部分。许多公司用全球领先地位(成为市场第一或第二)或卓越的标准来阐明这点。显然，把雄心壮志大声宣布出来，可以断绝自己的退路——很难想象一个管理团队只想成为全球市场上的平庸之辈；当然，问题是大多数公司都希望能“获得领导地位”，或者“追求卓越”，或者“排名第一第二”；虽然这很难将一个公司和它的对手区分开来，但阐明期望总比没有阐明好。

　　清晰的远景规划已被鼓吹成一种提高企业业绩的强大工具。现在，到了指出这只是皇帝新衣的时候了。就具体而集中的长期使命而言，与狭隘视野有关的风险通常要高于可能的获益。相反，当经理们选择一个含糊的远景规划时，他们拿出的文件既不会有坏处，也不会带给有相同规划的对手多少好处。

　　所以，管理者们不应该在远景规划上纠缠不清，或者自欺欺人地说，只要把规划的措辞搞准确，情况就会有很大不同。他们应当在做完规划之后就去忙更重要的事，例如，为了实现规划而确定事务的轻重缓急，并且比他们的对手更快捷有效地执行。归根到底，决定成败的标准是这样的能力，而不是任何关于使命宣言的决定，无论该决定是好是坏。