卓越绩效评价准则标准修订要点理论基础及实施重点难点.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,卓越绩效评价准则,修改的理解与实施,是什么？,为什么？,怎么做？,一、引言,二、,修改内容综述及重点,三、标准的理论视觉,四、实施重点与难点,管理理论与实践要素：,客观性：,科技,推动：管理的科学性（理论、方法）,市场拉动：管理的 实践性（艺术）,文化渗透：管理 的独特性 （哲学）,主观性：人的知识、能力与,思维,主观与客观,规律,、需求与方法,一,引言：思维与规律,战略、可持续、风险。,笛卡儿曾经说过：,“,人类历史上最有价值的知识是方法的知识。,”,牛顿,：“我不知道世人怎样看我，但我自己以为我不过像一个在海边玩耍的孩子，不时为发现比寻常更为美丽的一块卵石或一片贝壳而沾沾自喜，至于展现在我面前的浩翰的真理海洋，却全然没有发现。”,如果说我所看的比笛卡尔更远一点，那是因为站在巨人肩上的缘故”。,老子,原文：,“授人以,鱼,，不如授之以,渔，,授人以鱼只救一时之及,授人以渔则可解一生之需,.,”,引言：思维与视觉,（知识、方法、思维）,“,读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人严密，物理学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学、修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。,”,培根,谈读书,知识、方法为载体的思维的培养将受益终身,行重于言，行成于思。,不仅给思想 重要是给思维,知识的宽度 决定事业的高度,爱因斯坦的名言：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，,而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”,什么是思维？,一种复杂的心理现象。,人的大脑的一种能力。,思,-,思考；,维,-,一定的方向和次序。,因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考,。,思 维,思维质量,，思维分出三个值来：,1,、广度,2,、深度,3,、速度,。,实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每个个体智力或思维水平的差异，,主要包括：,独创性、深刻性、灵活性、批判性、敏捷性和系统性六个方面,。,思 维,思维惯性？,大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。,思维定式？,思维惯性很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定式。,思维障碍？,思维惯性,+,思维定式,=,思维障碍,第一，定势型,-“,脑子不转弯”。,这种思维方法是从事发明创造最忌讳的，因为他们总是见怪不怪，把现存的一切都看成是天经地义的，,从不想要去改变它们。持这种思维方法的人，当面对多种并存复杂的事物时，不注意多种纵向线索之间的互相关系，往往按照自己所需要的那一条线索进行精心处理，,而忽视了其他可能性的选择。,惯式思维的特点,第二，趋同型,-,随大流，人云亦云。,随波逐流以至于形成了一种保守的思维习惯；,为什么我国经济或教育建设中出现重复建设，为什么我国常常出现“热点”，如，下海热、出国热、考研热、从政热,这些都是趋同思维导致的结果。,一哄而上，一哄而乱，一哄而散。,第三，形而上学型,-,只图表面而不注重实质的思维方法。,只求数量而忽视质量，只看形式不注重实质，只图表面不顾内容；,形而上学的思维方法是一种省心的懒汉思想，对事物不作具体分析；,抹杀事物的个性，用简单化、程式化、固定化的思维看问题，从而抹杀了人们的创造性。,因果关系,系统性,:,点,线,面,体,连续性,把复杂的问题简单化可以发现新定律,量化,把简单的问题复杂化可以发现新领域,质分,垂直,(,逻辑,),思,考,法,经典数学,因果逻辑思维,统计数学,群体思维,模糊数学,粗放思维,隐含关注方向,随机,关注大量,确定关注过程,质量是过程关注,关键因素,质量是结果关注,绩效多元性,分形论和系统论,从分析事物的视角方面来看，,分形论和系统论分别体现了从两个极端出发的思路。它们之间的互补恰恰完整地构成了辨证的思维方法,。,系统论,由整体出发来确立各部分的系统性质，它是沿着,宏观到微观的方向,考察整体与部分之间的相关性,分形论,则相反，它是从部分出发确立了部分依赖于整体的性质，沿着,微观到宏观的方向,展开的。系统论强调了部分依赖于整体的性质，而分形论则强调整体对部分的依赖性质。,。,海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯,海恩提出一个在航空界关于飞行安全的。,海恩法则指出,:,每一起严重事故的背后，,必然有,29,次轻微事故和,300,起未遂先兆以及,1000,起事故隐患。,则,海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；,二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。,海恩法则,墨菲法则,”、“,帕,金森定理,”和“,彼得原理,”,并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现,一、任何事都没有表面看起来那么简单；,二、所有的事都会比你预计的时间长；,三、会出错的事总会出错；,四、,如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。,举个例子：你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉了出去丢失了。,墨菲定律,英国著名历史学家诺斯古德,帕金森通过长期调查研究，,写出一本名叫,帕金森定律,的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：,一个不称职的官员，可能有三条出路：,第一是申请退职，把位子让给能干的人；,第二是让一位能干的人来协助自己工作；,第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,第一条路是万万走不得的，,因为那样会丧失许多权利；,第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；,看来只有第三条路最适宜。,于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，,他们不会对自己的权利构成威胁。,两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。,如此类推，,就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系,帕金森定律,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），,就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，,“,每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。,层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。,”,每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（,PQ,）为零。,至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。,其一，是上面的,“,拉动,”,，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；,其二，是自我的,“,推动,”,，即自我训练和进步等，,而前者是被普遍采用的。,彼得认为，由于彼得原理的推出，,使他,“,无意间,”,创设了一门新的科学,层级组织学（,Hierarchiolgy,）。,内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位彼得原理,逻辑思维,归纳和演绎只能扩展现有的知识，用演绎的方法不可能构建一个全新的东西，所有新思想的产生都包含非理性因素，因为他们不可预料。,“,我们有意发明，我们意外去发现。,”,创造性头脑是开放的，它能超越线性思维。,思维 思辩 思考之真；道德 道理 道义之善；文明 文化 文采之美,水平思考,法,又稱為發散性思考法,愛德華,.,波諾（,Edward de Bono,）創立,求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的答案，故又稱發散性思考法,這些發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案也無所謂對錯，但往往獨具創意、別富巧思，令人拍案叫絕，玩味無窮。,水平思考的原則：,尋找觀察物的不同角度,在面對問題時，預先決定它有幾種解法；刻意把正常關係故意顛倒過來；試著把眼前既存的關係，轉化為較易處理的狀況；刻意轉移一個問題的重點,跳脫垂直式思考的嚴密控制,多多利用機會,变化的基础,新,西蘭某大學提供這個題目後，受到廣大的迴響,：,三個人去投宿,服務生說要,300,元,每個人就各出了,100,元，湊成,300,元,後來老闆說今天特價只要,250,元,於是老闆叫服務生把退的,50,元 拿去還給他們,服務生想說自己也很辛苦於是暗藏,20,元 起來，然後就把剩下的,30,元 還給他們,那三個人每人拿回,10,元,100,10,90,表示每個人只出了,90,元 投宿,90,元,3,人,270,元,+,服務生的,20,元,290,元,請問,.,那剩下的,10,元 呢？,支付视觉与收入视觉的调整。你想得通吗？,一根棍子有两头,/,这两头是截然相反的,.,但是,棍子上的任何一点都与这两头有关系,.,这个点可能在,中间,也可能离其中一头更近,.,水平思考和垂直思考是相反的两极,但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤,都会落在这个区域中的某处,.,垂直,思考,与,水平思考,法,属性,环境,演化,视觉的调整,1,.,从理论上探索火箭飞行技术的第一位科学家是前苏联的齐奥科夫斯基（,1857-1935,）,2.,著有科幻小说,在地球之外,(1929),3.,他的名言：,“,地球是人类的摇篮，但没有人能永远留在摇篮里。,”,火箭之父,齐奥科夫斯基,权高危重,在中国古代，有这样一个职业，危险性非常大，死亡率非常高。这个职业就是皇帝！有人做了大致的统计，中国历史上的皇帝被,杀害率为,31,，,活,不到,40,岁的高达,50,，,寿命超过,60,岁的只有,15,。如果只从秦始皇开始算起，秦朝,2,位，汉朝,31,位，三国,11,位，晋朝,16,位，五胡十六国,78,位，南北朝,59,位，隋朝,2,位，唐朝,22,位，五代十国,55,位，宋朝,18,位，金辽西夏,35,位，元朝,18,位，明朝,16,位，清朝,12,位，还有南明、北元，其它诸如李自成、张献忠，以及太平天国洪秀全父子甚至称洪宪帝仅两个月的袁世凯，加起来,一共,408,位。,，其中一共有,61,位,被杀。而且大多数直系皇族的最后命运都非常惨，满门抄斩的断子绝孙的隐姓埋名的沦落奴仆的。倒是两个少数民族的皇族得以保全性命，元顺帝跑回了大漠，清皇室被袁世凯优待了。,一个国家、一个政党在理论上要永远不断思考，否则这个国家和政党就会灭亡。,伟大的阶级，正如伟大的民族一样，无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。,”,“,没有哪一次巨大的历史灾难，不是以历史的进步作为补偿的。,”,恩格斯,受过伤的树，结疤的部位最坚硬,失败是成功之母,花,90%,的时间考虑失败。因为成功的效果是,100%,或,50%,的差别根本不是太重要,李嘉诚,时代主题由战争与革命向和平与发展的转变,“,现在世界上真正大的问题，带全球性的战略问题，一个是和平问题，一个是经济问题或者说发展问题。,四大机遇期：苏东巨变、东南亚经济危机（日本低迷）,伊拉克战争（美国反恐）、次贷危机,.,“,我们所有的改革最终能不能成功，还是决定于政治体制的改革。,“,莲花河畔景苑”,楼倒了 玻璃没坏,奇怪的建筑,问题,图中是一位老太太还是一个小姑娘？,视觉调整,阴影的背后一定有阳光,小学时不服从老师管理，不完成家庭作业，几次被学校勒令退学；中学时就开始谈恋爱，像个嬉皮士一样长发披肩；跟同学一起弄个装置用以盗打长途电话；到了大学里，只读了一个学期，成绩很糟糕，干脆退学了。光着脚、穿着破烂衣服就跑到外国去，回来后更加冷漠寡言，把头发也剃光了,.,你一定认为这是个彻底无可就药者。,他就是史蒂夫,.,乔布斯,。,人类对客观世界认识经历三个阶段,古代：朴素的整体化认识阶段；,近代：以分析为主进行确定性研究阶段；,(,还原论）,现代：以整体化为主进行具体的、不确定性研究的认识阶段。,中世纪：神学目的论,未来决定现在。,牛顿：因果决定论,未来是由现在决定,的,信息时代：,未来影响现在。,凸现 战略,科学史表明：科学经历了综合、分化、再综合。,科学是内在整体，被分解为单独分支，不是取决于,事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限。,面对未来唯一能确定的是：未来是不确定的。,管理科学：综合,分工（分科,综合,）,管理的回归,历史不是说我们站在现在去看过去，更重要的是站在明天看现在,规 律,六次产业转移,制造业四大革命,四大网络定律,需求五层次,文化普世与特色,管理,产业 市场 需求 文化,历史的演变,动力视觉,1,石器时代公元前,240,万年,公元前,4000,年,3,金属时代：,4,蒸汽时代,17331878,年,5,电气时代,18791946,年,6,电子时代,19471972,年,7.,信息知识时代：,1973 21,世纪,2,水与风时代,公元前,4000,年,公元,1000,年,1000,1732,第,1,次的主导产业,纺织工业第,2,次的主导产业,钢铁工业,第,3,次的主导产业,石油化工及电力工业,第,4,次的主导产业,汽车工消费品业,第,5,次的主导产业,IT,产业,第,6,次的主导产业,生物、生命和基因产业,纳米技术。,35,六次产业革命引导时代潮流,与时代同行,旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识。,蒸气电力信息知识,工业革命,（马达）,信息革命,（计算机,）,生物技术革命,（芯片）,国家,十二、五规划,确定九大制造业重点方向：,装备制造、船舶、汽车、钢铁、有色金属、建材、石化、轻工、纺织,等,汽车,石化,轻工,有色金属、,船舶,装备制造,钢铁,纺织,建材,创新制造业,第一次产业革命：,1733-1878,称为：蒸汽革命,第二次产业革命：,1879-1945,称为：电气革命。,第三次产业革命：,1945-1972,称为：电子（原子）革命。,第四次产业革命：,1973-,称为：高新技术产业革命。,制造业是产业革命的主力军,2025/7/8 周二,38,以微见著,精密化是机械制造发展的核心,以综见著,自动化是机械制造发展的途径,以网见著,信息化是机械制造发展的急需,以智见著,智能化是机械制造发展的方向,制造业发展趋势,我们已经进入一个无处不网、无时不网的时代！,移动电话,PCs,TVs,PDAs,GPS,导航,汽车电子设备,智能家电,iPhone,DCs,传感器,。,计算机发展史,第一代 电子管计算机,1946,年,2,月,15,第二代 晶体管计算机,第三代 集成电路计算机第四代 大规模集成电路计算机第五代 智能计算机第六代 生物计算机,互联网经济的 四大定律,摩尔定律,(Moores law),麦特卡夫定律,(Metcalfs law),突变定律,(Disruption law),马太效应（,Matthews Effect,）,影响,技术发展远远快于经济体制,剧变常常发生,学习与创新能是生存的保障,不但个人如此，组织也如此,制造业信息化技术的,5,个主要特征,管理数字化,设计数字化,生产过程数字化,制造装备数字化,企业数字化,数字化工厂,战略新兴产业,d,四种趋势：战略化,/,人本化,/,整体化,/,网络化,战略化：,战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。,人本化,：,人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人”、“经济人”和“社会人”的发展阶段。,整体化,：,企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。资源集约只有整体优化配置企业的全部资源,信息技术的集成化,，,也为整体管理思想的实现提供了技术保证。现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。,网络化：,从等级管理向扁平化到网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体,现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。,核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而产生的各种管理模式 理论,欢乐中的苦恼,发展中的风险,稳定中的隐忧,一个哲学家说，一个人肚子饿时，只有一个烦恼，一旦吃饱饭后，就会生出无数个烦恼。这无数个烦恼，便是发展的烦恼。,“,其一，大国崛起的烦恼。,其二，社会经济转型的困惑,EMS,小弟,OEM,老三,OBM,老大,ODM,老二,市场覆盖,技术能力,OEM=,只有生产能力,(,小弟,),ODM=,除了生产还有研发能力,(,老三,),EMS研发、采购、生产、物流甚至销售，可惜无品牌,(,老二,),OBM=,自有品牌,(,老大,),只有生产能力,生产,+,研发能力,研发、采购、生产、物流甚至销售能力,自有品牌,不协调、不平衡、不可持续,转型升级,华尔街日报,：美国和瑞士合资的罗技公司鼠标每年卖到美国两千万个，,全是在苏州生产的,。,每个鼠标的售价是,40,美元。在这,40,美元中，罗技公司得,20%,，就是,8,美元；,分销商得,37.5%,，,15,美元；,还有零配件的供应商（像得克萨斯仪器做元器件的）得,35%,，,14,美元；,中国得,7.5%,，,3,美元，,这,3,美元里面包括几百个工人的工资、水电费等生产费用。,苹果公司掌控前两个环节，创造,365,美元的价值；美日韩的硬件产商掌握第三个环节，创造,187,美元价值；中国作为制造业大国，,一部,iPhone,只能创造,6.54,元的价值,服装出口：,65,亿,13,亿。为,52,亿人,3.5,件,/,人，,2,双鞋。但没有一个自己品牌。,上帝创造了天地，其他一切则由中国制造,欧洲新闻,制造业最重要的三个环节：,一是产品研发；,二是渠道物流；,三是关键零配件。但绝大多数在欧美手上；,。,现代企业的经营环境的特征,不稳定性,经 营 环 境,经 济 增 长 率,低,高,不 稳 定,稳 定,安乐的时代,心跳的时代,无计可施的时代,智慧的时代,企业,经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。,环境的不稳定特性要求 企业管理采取,一种创新性的思维模式，凸显战略的重要。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,制造,经济,服务,经济,体验,经济,马斯洛的需求层次理论,心里需求,虚拟价值,人本经济,生理需求,使用价值,物本经济,高层次的,社会需要,低层次的,基本需要,工业化提供产品，城市化提供消费。,新阶层、新理念推动新兴消费,供应商,分销商,零售商,采购物流,社会物流,消费者,回收物流,生产物流,创新传统的“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式,转变生产模式，促进制造业转型升级,全能企业,网络制造,动态联盟,核心,技术,核心,业务,辅助业务外包,大规模定制,生产方式,规模生产,美国设计和生产座舱,意大利生产机首和机翼,加拿大,生产机尾,日本生产机身和高技术部件,29,个国家参与了,波音,747,飞机的制造,波音,777,总共有,13.25,万种零部件，,大部分零件由全球,545,个,最好的供应商提供，,但波音公司始终把一些涉及,核心能力的关键工作过程控制在公司内部。,“,走”与“出去”。企业在“走”了但不一定能够出去；出去了但不一定需要“走”,万向集团与法国一家企业合作一个项目。项目谈判地点不是法国，而是在中国杭州，签约的地点在上海，与万向谈判的人不是法国人而是香港人，项目的实施一部分在中国，一部分在法国，而产品市场大部分在美国。,实现国际化实质：企业在多大的范围内组合资源，在多深的层次获得发展空间。,资源配置的目的是优化，优化根本在于流动，流动的前提是互补，而互补的核心在于求强不求大。，求精不求全。形成全球的“资源链”,中国企业,500,强第,112,位，,制造业第,58,位；,中国工业企业,1000,大第,60,位；,机械行业第,15,位；,汽车行业第,8,位；,汽车零部件业第,1,位。,芯片,整机,零配件,服务器,系统,应用,方案,咨询,集成,用户,软件,制造环节,服务、应用环节,NC,产业价值链,环 节,增 值 幅 度,备 注,标准制定,高,芯片设计,高,芯片制造,中,零部件制造,低,服务器,较高,整机组装低,系统和应用软件,高,方案、集成、咨询,高,网络计算机价值链各环节增值情况比较表,附加值,研发,标准,制造,销售,服务,微笑曲线示意图,全球运营,技术升级,创新研发,产业链,微笑曲线要向两端延伸。,以我们现在巨大的制造业来说，,就是制造业本身要向微笑曲线的两 端延伸。,这两端在传统意义上都是服务业，,不管前端的研发、,设计还是后端的品牌销售、,渠道管理、售后服务，,在原来的含义上都是服务业。向两端延伸的,向两端延伸的结果会使 一部分服务业成为独立的产业。,数码,成像,惠普,打印技术,Live,Picture,网络传输,美能达,尼康,相机,微软,软件,上游：相机,尼康,美能达,奥林帕斯,佳能理光,中游：胶片,柯达,爱克发,富士,下游：冲印,冲印机械,冲印化学品,摄像手机,柯达公司,20,年留下的色彩和形象，被数码技术所取代。柯达老总说,“,我们刚当上世界冠军，奥组委说这个项目取消了,”,。,化学,成像,数码,成像,富士转战医疗设备,从上世纪,80,年代开始走出多元化发展道路，目前“传统胶卷”业务仅占,1%,左右。,现在富士在医疗设备领域，特别是在远程医疗网络看病等是,IT,数码领域技术基础的富士胶片找到了契机。,开发了对患者病变器官进行自动三维模拟并成像的技术。提供精细到,50,微米像素尺寸的高质量诊断图像技术。,富士将医学影像管理系统与时髦的,iphone,相结合，以适应医生远程诊断的需求。,使医生可运用,iphone,特性任意放大,/,缩小,/,旋转，使医生无论何时,/,何地都可以在第一时间进行精确的诊断。,百年柯达或以破产落幕,柯达将申请破产保护该公司进行财务重组：,2008,年以来一直严重亏损。,2011,年股价跌幅,88%,市值从,1997,年,2,月的,220,亿美元，降至目前,21,亿美元。十余年间蒸发了,99%,。,131,年的的老店，当年的成功是掌握了世界最先进的摄像胶卷技术。,1975,年世界上第一台数码相机是柯达自己研发成功的但“一招鲜吃遍天”，一个一成不变的基业再也不可能长青,IBM,笔记本、惠普电脑、摩托罗拉、诺基亚手机。苹果的智能,3G,触摸屏手机所替代。,二,2012,版,卓越绩效评价准则,标准,修订综述及要点,战略、可持续、风险。,修订方针：基本不动 有限修改,1,、保持标准的继承性和延续性原则,2,、进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。,3,标准的科学性 实践性 有效性,卓越绩效评价准则框架和分值分配,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,100,分,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程、结果三角,科学性,过程层,驱动层,基础层,4.1,领导,4.1.1,高层领导的作用,4.1.2,组 织治理,4.1.3,社会责任,4.2,战略,4.2.1,战略制订,4.2.2,战略部署,4.3,顾客与市场,4.3.1,顾客与市场了解,4.3.2,顾客关系与顾客满意,4.5,过程管理,4.5.1,过程的识别与设计,4.5.2,过程的实施与改进,4.7,经营结果,4.7.1,产品和服务结果,的结果,4.7.2,财务结果,4.7.3,资源结果,4.7.5,组织治理,和社会责任,4.4,资源,4.6,测量、分析与改进,结果层,卓越绩效评价准则,内容逻辑框图,（,7,个类目,22,个评分项）,4.6.1,测量、分析和评价4.6.2,改进与创新,领导与思维,制度设计（客观与主观）,资源与持续改进,目标与差距,4.7.2,顾客与市场的结果,4.7.3,财务结果,4.7.4,资源结果,4.7.5,过程有效性结果,4.7.6,领导方面的结果,4.4.1,人力资源,4.4.2,财务资源,4.4.3,信息和知识资源,4.4.4,技术资源,4.4.5,基础设施,4.4.6,相关方关系,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型,过程,结果,三个层次,*,2,7-23-43,（类目,-,评分项,-,着重方面）,基本要求,-,总体要求,-,详细要求,评价条款的要求图例,4.2.3,战略部署,(50),4.2.3.1,提要,组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。,4.2.3.2,实施计划的制定与部署,4.2.3.2.1,如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。,4.2.3.2.2,说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。,4.2.3.2.3,如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。,4.2.3.2.4,说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。,4.2.3.3,绩效预测,说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。,方面,基本要求：表达为标题,总体要求：表达为标题或主体描述,详细要求：表达为逐条的评价准则,评分项序号,条款要求的三层次,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成,7,个类目（,Categories,）,23(,美,19),个评分项（,Items,）,43(,美,33),个着重方面（,Areas to Address,）,道生一,一生二,二生三,三生,万物,基本理念,“,道,”,（,以道御术）,评价准则,“,术,”,（术以载道）,过程结果,理念,“,术”之框架,斐波那契数列,1,1,2,3,5,8,13,卓越绩效管理的基本结构,操作层,结果层,过程层,9,条基本理念,核心层,6,个过程,6,项结果,23,条评分标准,基本理念是,“,道,”,评价准则是,“,术,”,评分标准是,“,度,”,方法,（什么方法,/,如何做）,(A),组织完成过程所采用的方式方法；,方法对标准评分项要求的适宜性；,方法的有效性,方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础,展开,（实施到什么范围,/,程度）,(D),为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；,方法是否持续应用；,方法是否使用于所有适用的部门,学习,（如何完善）,(L),通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；,鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；,在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新,整合,（成熟到何程度）,(I),a),方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致,b),各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充,c),各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和,行动协调一致，支持组织的目标。,结果,（如何）,a),水平,(L),b),趋势,(T),c),比较,(C),d),整合,(I),70,成熟度评分的实施方法,过程,是一种实现的卓越绩效与自身、标杆及对手进行比较的,检查表,是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引导企业追求卓越的,方向盘,便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上,所处的位置的,测量器,71,成熟度评分的实施方法,卓越绩效评价从组织概述开始,组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键,影响因素和所面临的挑战。,概述作为开始的重要性：,是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；,有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效,要求和经营结果；,评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你,所考虑的重点；,亦可当成一个初始的自我 评审。如果你从中识别出矛盾、缺少,或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行,行动策划。,明确基础,:,写好组织简介；,搜集竞争性情报、找准方向。,B.2,组织面临的挑战,B.2.1,竞争环境,在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；,决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；,竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。,B.2.2,战略挑战和优势,组织在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。,B.2.3,绩效改进系统,绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。,P.1,组织描述,P.2,组织面临的挑战,卓越绩效评价从组织概述开始,B.1,组织描述,B.1.1,组织的环境,主要的产品和服务及其交付方式；,组织文化，组织的使命、愿景和价值观；,员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；,主要的技术和设备设施；,组织运营的法律法规和政策环境,。,B.1.2,组织的关系,组织结构和治理体制；,关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；,关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；,与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通,机制。,美国生产力与质量中心（,APQC,）对,12,家最优（,Best Practice,）企业的研究结果：,“,水平对比法（,Benchmarking,）,”,“,卓越绩效模式（,Baldrige/EFQM,）,”,“,六西格玛管理（,Six Sigma,）,”,是排在前,3,位的应对二十一世纪质量的管理方法。,权威调查机构的研究,标准的定位,:,自我评价,/,质量奖,质量奖是一种“主观奖”相对说要评价完成规定动作的绩效。,凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获奖组织的品牌效应、分享、激励,.,我国,23,个,省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会设立了质量奖,。,国家质量奖：,1979,年前国家质量奖,质检总局拟将现在的“全国质量工作先进单位和先进个人的表彰项目更名为“国家质量奖”表彰数不超过,10,个,质量奖评价的准则,质量奖的创建,作用与目的,质量奖的类型（主观与客观,),2016,年,2009,年中纪委人力资源部和社会保障部,参与全国共清查各种评比表彰项目,148405,个现保留,4218,个总撤消率为,97.16%,标准修订过程,1,，国家质量监督检验检疫总局质量管理司于,2007,年,8,月,22,日在中国标准化研究院召开了,GB/T19580-2004,卓越绩效评价准则,和,GB/Z19579-2004,卓越绩效评价准则实施指南,修订工作座谈会，确定了标准的修订原则、修订标准的属性、修订工作的组织形式、起草组人员构成以及修订工作进度安排。成立工作组，确定了工作模式和思路，系列国家标准的修订工作正式启动。,2,，从,007,年,8,月至,2009,年,2,月卓越绩效标准修订组共举行了,8,次修改讨论会，前后,12,易其稿，此外还在地方、行业和中质协会议上公开征求意见，,3,还向有关单位并挂在网上征求意见，共征求到,354,条意见，采纳和部分采纳,318,条占全部意见的,90%,，不采纳,36,条仅占全部意见的,10%,。,4,，修订工作组 召开了,5,次工作会议,2008,年,12,月,4,日，为了进行审定，经过逐条逐句和标点符号的修订，形成最终送审稿。,5,，,2008,年,12,月,8,日总局召开标准审定会，通过了报批稿,6,，审定通过后，又召开了包括,TC151,委员、专家、企业代表各种类型会,3,次。,国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准,卓越绩效评价准则,等,2,项国家标准，现予以公布（见附件）。,二 一 二 年三 月九 日,2012,年第,2,号,序号,标准号,标准名称,代替标准号,实施日期,1,GB/Z 19579-2012,卓越绩效评价准则实施指南,GB/Z 19579-2004,2012-08-01,2,GB/T 19580-2012,卓越绩效评价准则,GB/T 19580-2004,2012-08-01,GB/T 19580,2012,代替,GB/T 19580,2004卓越绩效评价准则,Criteria for performance excellence,中华人民共和国国家标准,2012,年,3,月,9,日发布,2012,年,8,月,1,日 实施,中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局,中 国 国 家 标 准 化 管 理 委 员 会 发布,GB/T19580,和,GB/Z19579,：一对联合使用的标准,标准内容概览,卓越绩效评价准则,概览,基本不变,1,范围,2,规范性引用文件,3,术语和定义,4.1,领导,4.2,战略,4.3,顾客与市场,4.4,资源,4.5,过程管理,4.6,测量、分析和改进,4.7,经营结果,国家标准和国家标准化指导性技术文件,GB/Z 19579,卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对,GB/T19580,内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T 19580,卓越绩效评价准则,要求 准则 依据,指南 指导 参考,4.2,战略,90,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.7,结果,400,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,过程,结果,4.6,测量、分析与改进,80,分,卓越绩效模式结构图,卓越绩效评价准则,（,2012,版）框架和分值,GB/T19580,（,2012,版）卓越绩效准则国家标准,4.1,领导（,110,）,4.1.1,总则,4.1.2,组织的领导,(50),4.1.3,组织治理,-(30),4.1.4,社会责任,(30),4.1.4.1,提要,4.2,战略,(90),4.2.1,总则,4.2.2,战略制定,(40),4.2.2.1,提要,4.2.3,战略部署,(50),4.2.3.1,提要,4.3,顾客与市场,(90),4.3.1,总则,4.3.2,顾客和市场的了解,(40),4.3.2.1,提要,4.3.3,顾客关系与顾客满意,(50),4.3.3.1,提要,4.6,测量、分析和改进,(80),4.6.1,总则,4.62,测量分析和评价,(40),4.6.3,改进与创新,(40),4.6.3.1,提要,4.4,资源,(130),4.4.1,总则,4.4.2,人力资源,(60),4.4.2.1,提要,4.4.2,财务资源,(15),4.4.3,信息和知识资源,(20),4.4.4,技术资源,-(15),4.4.5,基础设施,(10),4.4.6,相关方关系,(10),4.5,过程管理,(100),4.5.1,总则,4.5.2,过程的识别与设计,(50),4.5.2.1,提要,4.5.3,过程的实施与改进,(50),有限修改,4.7,结果,(400),4.7.1,总则,4.7.2,产品和服务结果 （,80,）4.7.3,顾客与市场结果 （,80,）,4.7.3.1,提要,4.7.4,财务结果 （,80,）,4.7.5,资源结果 （,50,）,4.7.6,过程有效性结果 （,60,）,4.7.7,领导方面的结果 （,50,）,A.2,卓越绩效评价准则评分条款分值表,条款名称 条款分值,4.1,领导,-110,4.1.2,高层领导的作用,-50,4.1.3,组织治理,-30,4.1.4,社会责任,-30,4.2,战略,-90,2.2,战略制定,-40,4.2.3,战略部署,-50,4.3,顾客与市场,-90,4.3.2,顾客和市场的了解,-40,4.3.3,顾客关系与顾客满意,-50,卓越绩效评价准