企业的薪酬设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业薪酬设计（31）,主讲人：,许红华,企业的薪酬设计方案,第1页,目 录,为何要进行薪酬设计,怎样进行简单薪酬设计,怎样设计完整薪酬体系,（薪酬调查、岗位评定、奖金设计、津贴设计、长久激励设计）,及各薪酬管理中常见问题关键点,xhh:,企业的薪酬设计方案,第2页,为何要进行薪酬设计,薪酬设计目标：,劳有所获，多劳多得,1、从企业角度：,降低了人员流动率：,尤其是预防高级人才流动,吸引高级人才：,短期激励和长久激励相结合，更轻易吸引高级人才,企业的薪酬设计方案,第3页,为何要进行薪酬设计,降低内部矛盾,薪酬包括到每位员工切身利益，轻易引发员工不满和不公平感。,2、从员工角度：,短期激励：满足自己生存需要,长久激励：满足员工发展需要,企业的薪酬设计方案,第4页,为何要进行薪酬设计,酬劳与薪酬区分：,广义上讲，酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。经济类酬劳是指员工工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指员工取得成就感、满足感或良好工作气氛等。,本讲座中所使用是酬劳狭义概念，仅指经济类酬劳。也叫薪酬。,企业的薪酬设计方案,第5页,为何要进行薪酬设计,在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难管理任务。它困难性在于：,第一，员工对薪酬极大关注和挑剔；,第二，薪酬管理依据实际情况不一样，没有一个统一模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己薪酬水平，因为这直接关系到他们生存质量。,企业的薪酬设计方案,第6页,为何要进行薪酬设计,企业中薪酬管理误区：,企业对薪酬管理也是非常重视。企业为了让薪酬愈加合理，愈加能反应员工工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制订非常复杂和繁琐（而且还有继续复杂下去趋势）。实际上，过于复杂薪酬管理与过于简单薪酬管理一样会降低薪酬激励作用。,企业的薪酬设计方案,第7页,为何要进行薪酬设计,什么是好薪酬体系：,一套良好薪酬体系，能够让企业在不增加成本情况下提升员工对薪酬满意度。,建立薪酬体系之前，首先要对薪酬外部均衡和内部均衡进行分析，分析方法是进行薪酬调查和岗位评定，其次要设计恰当薪酬结构，然后确定薪酬等级和范围，最终制订薪酬调整政策。,企业的薪酬设计方案,第8页,怎样进行简单薪酬设计,简单薪酬设计使用范围：（个人观点）,1、企业人员数量较少：少于30人,2、企业关键骨干人员流动风险性较小,3、企业没有专门人事责任人,企业的薪酬设计方案,第9页,怎样进行简单薪酬设计,个人体会：,1、在企业建立系统薪酬管理之前，先进行简单薪酬设计，这么能够积累一些经验。,2、有薪酬结构与没有薪酬结构表达了企业管理层次。,3、让员工知道企业有薪酬结构，本身就能够降低员工不公平感；,4、有薪酬结构为人事部门正确处理员工加薪要求提供了依据。,企业的薪酬设计方案,第10页,怎样进行简单薪酬设计,简单薪酬结构：,月收入=工资+奖金+福利+津贴,企业的薪酬设计方案,第11页,怎样进行简单薪酬设计,工资形式:,工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。,计时工资,计时工资是指依据员工劳动时间来计量工资数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、暂时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采取周工资制，我国以月工资制为主。,企业的薪酬设计方案,第12页,怎样进行简单薪酬设计,计件工资:,计件工资是指预先要求好计件单价，依据员工生产合格产品数量或完成一定工作量来计量工资数额。计件工资制包含包工工资制、提升工资制及承包制等各种形式。与计时工资制相比，它能够愈加亲密将员工劳动贡献与员工薪酬结合起来，提升员工劳动生产率。,它缺点是只适合于能够准确以数量计量工作。,企业的薪酬设计方案,第13页,怎样进行简单薪酬设计,工资内容:,从工资内容来分，我国当前工资制度能够分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工工作内容不一样来进行划分，职能工资制是依据员工本身对企业工作能力不一样来进行划分，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制综合。,企业的薪酬设计方案,第14页,怎样进行简单薪酬设计,职务工资:,依据：,依据员工现在所担任职务工作内容（价值）发放职务工资。依据工作价值确定每个职务职务工资等级范围；依据个人能力确定范围内详细等级。,优点：,担任什么样工作就给付什么样工资，因而能够比较准确反应劳动质与量，表达了同工同酬标准。,企业的薪酬设计方案,第15页,怎样进行简单薪酬设计,特点：,（1）、职务工资要求对职务必需有严格客观分析，而且在对每一职务进行分析基础上还要进行分级，即划分职务等级；,（2）、每一个职务有一个职务工资等级下限和上限；,企业的薪酬设计方案,第16页,怎样进行简单薪酬设计,缺点：,（1）、在员工职务工资到达本职务最上限时，假如员工职务不进行提升，那么员工职务工资就不能晋升，会影响薪酬激励效果。,（2）、假如员工工作能力超出所从事工作难易水平，也只能得到与工作内容相当工资水平。,企业的薪酬设计方案,第17页,怎样进行简单薪酬设计,职能工资:,依据：依据工作完成能力来决定工作负担者职能工资。,优点：突出工作能力对个人工资主要作用，勉励个人能力提升。个人能力是决定工资最主要原因，所以即使不担任某一职务，但其能力经考评评定被认为已经有资格担任此项业务，则就能够支付与这一职务相对应工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力情况。,企业的薪酬设计方案,第18页,怎样进行简单薪酬设计,特点：,（1）、依据企业员工组成特点不一样，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。,（2）、与职务工资相比，无须对每个职务进行范围划分。但每个大类等级数较多。,缺点：,员工本身工作能力不好测量。,企业的薪酬设计方案,第19页,怎样进行简单薪酬设计,结构工资制,结构工资制将职务工资制和职能工资制优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制当前被许多企业所采取。依据各企业详细情况不一样，结构工资制中工资项目和百分比也不尽相同。大致上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。,企业的薪酬设计方案,第20页,怎样进行简单薪酬设计,基础工资,是指用来维持员工基本生活那部分工资。,工龄工资,也称资历工资，它则依据员工在企业工作时间长短来计量，普通一年进行一次调整，它目标是用来加强员工稳定性，促使员工更长时间为企业服务。,技能工资,部分由员工工作能力而确定。,岗位工资,则是依据员工职务（工作内容）来确定，有企业为了处理干部,“,能上不能下,”,问题，则取消了岗位工资。,企业的薪酬设计方案,第21页,怎样进行简单薪酬设计,津贴,津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰辛或特殊条件下进行工作，企业对员工额外劳动量和额外生活费用付出进行赔偿。津贴特点是它只将艰辛或特殊环境作为衡量唯一标准，而与员工工作能力和工作业绩无关。津贴含有很强针对性，当艰辛或特殊环境消失时，津贴也随即终止。,依据津贴不一样实施目标，津贴能够分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.,企业的薪酬设计方案,第22页,怎样进行简单薪酬设计,1、生活性津贴,生活性津贴是指为了保障员工实际生活水平水平而得到赔偿。因为员工收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨原因影响。为了填补物价上涨造成员工生活水平下降，就会有肉食补助、副食补助等津贴。另外因为工作而造成员工家庭生活开支分离而造成生活费用增加，也应有对应津贴，如出差补助等。,企业的薪酬设计方案,第23页,怎样进行简单薪酬设计,2、地域性津贴,地域性津贴是指因为员工在艰辛自然地理环境中花费了更多生活费用而得到赔偿。比如林区津贴、艰辛生活津贴、高寒地域津贴等。,3、劳动性津贴,劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到赔偿。如夜班工作夜班津贴，高温环境工作高温津贴等。,企业的薪酬设计方案,第24页,怎样进行简单薪酬设计,奖金,奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优异工作成绩而支付额外薪酬，其目标在于对员工进行激励，促使其继续保持良好工作势头。奖金发放能够依据个人工作业绩评定，也能够依据部门和企业效益来评定。,奖金比起其它薪酬形式含有更强灵活性和针对性，奖金形成薪酬也含有愈加显著差异性。,企业的薪酬设计方案,第25页,怎样进行简单薪酬设计,福利,依据我国劳动法相关要求，员工福利可分为,“,社会保险福利,”,和,“,用人单位集体福利,”,两大类。,1、社会保险福利,社会保险福利是为了保障员工正当权力，而由政府统一管理福利办法。它主要包含社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。,企业的薪酬设计方案,第26页,怎样进行简单薪酬设计,2、用人单位集体福利,用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取福利办法。比如工作餐、工作服等等。,用人单位集体福利依据享受范围不一样，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工能够享受福利，如工作餐、节日礼品、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献技术教授、管理教授等企业关键人员。特殊群体福利包含住房、汽车等项目。,企业的薪酬设计方案,第27页,一个薪酬管理制度实例,某企业薪酬制度,一、薪酬结构,1、员工收入=待遇+奖金,2、待遇=固定工资+津贴+福利,3、固定工资=基本工资+技能等级工资,企业的薪酬设计方案,第28页,一个薪酬管理制度实例,二、固定工资,1、基本工资,专科600元（专科以下视同专科），本科700元，硕士1000元，博士1400元。,2、技能等级每级200元,企业的薪酬设计方案,第29页,一个薪酬管理制度实例,三、津贴,1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）,2、满勤津贴：50元/月,3、其它津贴：由企业依据详细情况暂时决定,企业的薪酬设计方案,第30页,一个薪酬管理制度实例,四、福利,1、依据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险；,2、按照工资总额14%计提福利费，该福利费用于企业各项福利开支。,企业的薪酬设计方案,第31页,一个薪酬管理制度实例五、奖金,1、依据企业相关要求，随时发放尤其奖金，如,“,伯乐奖,”,、,“,优异提议奖,”,等,2、依据企业效益，标准上用企业当年利润10%发放年底奖。年底奖依据员工个人工作业绩发放,六、试用期薪酬,试用期固定工资为转正后固定工资70%,企业的薪酬设计方案,第32页,一个薪酬管理制度实例,七、薪酬调整时间,1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增加100元，连续五年停顿,2、技能等级部分：,常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整,（即在7月5日、1月5日发薪表达）,尤其调整：依据现实情况，能够随时对部分员工薪酬做出调整。,企业的薪酬设计方案,第33页,一个薪酬管理制度实例,八、薪酬调整方法,1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次六个月度考评总结；,2、财务部依据企业经营情况确定工资调整总额；,3、部门经理起草本部门详细调薪方案，并提交直接上级确认。,企业的薪酬设计方案,第34页,企业薪酬设计,（3-2）,企业的薪酬设计方案,第35页,怎样设计完整薪酬体系,步骤：,1、薪酬调查（发多少）,2、岗位评定（内部公平）,3、调查薪酬管理中存在问题（略）,4、确定企业工资结构线,5,、设计奖金模式、津贴模式和长久激励模式,6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长久激励政策文件,企业的薪酬设计方案,第36页,薪酬调查（发多少）,薪酬外部均衡问题,企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工薪酬水平与同地域同行业薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间薪酬水平应该与他们工作成百分比，即满足薪酬公平性。,企业的薪酬设计方案,第37页,薪酬调查（发多少）,外部均衡失调有两种情况：,1、高于外部平均水平,企业薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更加好进行工作，提升工作效率；另外，薪酬水平较高能够稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还能够吸引更多优异人才申请加入。不过假如企业薪酬水平过高，无疑会加大企业人力资源成本。,企业的薪酬设计方案,第38页,薪酬调查（发多少）,2低于外部平均水平,企业薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业人力资源成本。不过，它会使员工失去工作热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。,企业必须非常敏感掌握薪酬管理中外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目标调整，以到达企业管理目标。比如，假如企业急需大量人才，能够调高企业薪酬水平，吸引人才；假如企业已经稳定，而且有很高著名度，能够将薪酬水平调整至与外部水平持平。,企业的薪酬设计方案,第39页,薪酬调查（发多少）,什么是薪酬调查,薪酬调查就是经过各种正常伎俩，来获取相关企业各职务薪酬水平及相关信息。对薪酬调查结果进行统计和分析，就会成为企业薪酬管理决议有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点标准：,企业的薪酬设计方案,第40页,薪酬调查（发多少）,1、在被调查企业自愿情况下获取薪酬数据。,因为薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联络，本着双方相互交流精神，协商调查事宜。,企业的薪酬设计方案,第41页,薪酬调查（发多少）,2、调查资料要准确,因为很多企业对本企业薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来。这些信息往往不全方面，有些甚至是错误，准确性较差。另外，在取得某岗位薪酬水平同时，要比较一下该岗位岗位职责是否与本企业岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误认为工作内容和工作能力要求也一定相同。,企业的薪酬设计方案,第42页,薪酬调查（发多少）,3、调查资料要随时更新,伴随市场经济发展，和人力资源市场完善，人力资源市场变动会越来越频繁。企业薪酬水平也会随企业效益和市场中人力资源供需情况所改变，所以薪酬调查资料要随时注意更新，假如一直沿用以前调查数据，很可能会做犯错误判断。,企业的薪酬设计方案,第43页,薪酬调查（发多少）,薪酬调查渠道,1、企业之间相互调查,因为我国薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济薪酬调查渠道还是企业之间相互调查。相关企业人力资源管理部门能够采取联合调查形式，共享相互之间薪酬信息。,这种相互调查是一个正式调查，也是双方受益调查。调查能够采取座谈会、问卷调查等各种形式。,企业的薪酬设计方案,第44页,薪酬调查（发多少）,2、委托专业机构进行调查,现在，在北京、上海和沿海一些城市都有提供薪酬调查管理顾问企业或人才服务企业。经过这些专业机构调查会降低人力资源部门工作量，省去了企业之间协调费用。但它需要向委托专业机构付一定费用。,企业的薪酬设计方案,第45页,薪酬调查（发多少）,3、从公开信息中了解,有些企业在公布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留心就能够了解到这些信息。另外，一些城市人才交流部门也会定时公布一些岗位薪酬参考信息，同一岗位薪酬信息，普通分为高、中、低三档。因为它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。,经过其它企业来本企业应聘人员能够了解一些该企业薪酬情况。,企业的薪酬设计方案,第46页,薪酬调查（发多少）,薪酬调查实施步骤,实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目标、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。,1、确定调查目标,人力资源部门应该首先搞清楚调查目标和调查结果用途，再开始制订调查计划。一般而言，调查结果可认为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平调整，薪酬结果调整，薪酬晋升政策调整，某具体岗位薪酬水平调整等等。,企业的薪酬设计方案,第47页,薪酬调查（发多少）,2、确定调查范围,依据调查目标，能够确定调查范围。调查范围主要要确定以下问题：,（1）需要对哪些企业进行调查？,（2）需要对哪些岗位进行调查？,（3）需要调查该岗位哪些内容？,（4）调查起止时间,企业的薪酬设计方案,第48页,薪酬调查（发多少）,3、选择调查方式,确定了调查目标和调查范围，就能够选择调查方式。,普通来讲，首先能够考虑企业之间相互调查。企业人力资源部门能够与相关企业人力资源部门进行联络，或者经过行业协会等机构进行联络，促成薪酬调查开展。假如无法取得相关企业支持，能够考虑委托专业机构进行调查。,详细调查形式普遍采取是问卷法和座谈法（也称面谈法）。假如采取问卷法要提前准备好调查表（如表所表示）。假如采取座谈法，要提前拟好问题提要。,企业的薪酬设计方案,第49页,薪酬调查（发多少）,4、整理和分析调查数据,在进行完调查之后，要对搜集到数据进行整理和分析。在整理中要注意将不一样岗位和不一样调查内容信息进行分类，而且在整理过程中要注意识别是否有错误信息。最终，依据调查目标，有针对性对数据进行分析，形成最终调查结果。,企业的薪酬设计方案,第50页,岗位评定（内部公平）,薪酬内部均衡问题,内部均衡目标是为了满足员工对薪酬公平性要求。内部均衡失调有两种情况：,1、差距过大,差距过大是指优异员工与普通员工之间薪酬差异大于工作本身差异，也有可能是干同等工作员工之间存在着较大差异。前者差异过大有利于稳定优异员工，后者差异过大会造组员工不满。,企业的薪酬设计方案,第51页,岗位评定（内部公平）,2、差距过小,差异过小是指优异员工与普通员工之间薪酬差异小于工作本身差异。它会引发优异员工不满。,企业必须正视和关注薪酬内部均衡问题，对员工薪酬差异有效调整，能够稳定员工情绪，提升工作效率。薪酬内部均衡激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当初，员工能够到达正常工作效率；当内部均衡不适当初，会降低员工工作效率。,企业的薪酬设计方案,第52页,岗位评定（内部公平）,什么是岗位评定,岗位评定是指经过一些方法来确定企业内部工作与工作之间相对价值。岗位评定结果为企业薪酬内部均衡提供了调整依据。岗位评定作用详细讲有以下几点：,1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬看法趋于一致和满意，各类工作与其对应薪酬相适应；,企业的薪酬设计方案,第53页,岗位评定（内部公平）,2、使企业内部建立一些连续性等级，这些等级能够引导员工朝更高工作效率发展；,3、企业内部岗位与岗位之间建立起一个联络，这种联络组成了企业整个薪酬支付系统；,4、当有新岗位设置时，能够找到该岗位较为恰当薪酬标准。,企业的薪酬设计方案,第54页,岗位评定（内部公平）,在进行岗位评定时，应注意以下标准：,1、岗位评定是岗位而不是岗位中员工；,2、让员工主动参加到岗位评定工作中来，轻易让他们对岗位评定结果产生认同；,3、岗位评定结果应该公开。,企业的薪酬设计方案,第55页,岗位评定（内部公平）,惯用岗位评定方法,有排列法、分类法、评分法和原因比较法。其中分类法、排列法属于定性评定，评分法和原因比较法属于定量评定。,排列法,排列法是经过对全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等不一样层次要求进行排序岗位评定方法。比较科学岗排列法是两两岗位对比排列法。详细步骤是：,企业的薪酬设计方案,第56页,岗位评定（内部公平）,（1）成立岗位评定小组；,（2）对企业全部岗位进行两两对比；,（3）在两两比较时，对价值相对较高岗位计,“,1,”,分，对另一个岗位计,“,0,”,分。,（4）全部岗位两两对比完后，将每个岗位分数进行汇总；,（5）总分最高岗位岗位价值最高，依次排序，就能够评定出全部岗位价值；,企业的薪酬设计方案,第57页,分类法,此法也属于简单易行一个，比排级法不复杂难行多少。两法所不一样者，主要在于此法需预先制订一套供参考用标尺，再将待定级职务与比照，从而确定该职务对应级别。详细做法：,职务分类,职务分级,挑选经典职务,把待定职务与标尺对照,岗位评定（内部公平）,企业的薪酬设计方案,第58页,（1）,确定付酬原因,（2）,把原因适当分成若干等级,（3）,对每一原因及等级给予界定,（4）,对每一原因指派总分，在等级之间分配,（5）,利用转换表，把分数转化为工资值,又称计点法。这是利用得最普遍一个职务评价法此法关键是找出企业那些职务中共同包含“付酬原因”。经典付酬原因有：学历、年资、体力、智力、责任、劳动条件。其步骤以下：,评分法,岗位评定（内部公平）,企业的薪酬设计方案,第59页,此法与评分法相比相同之处也是找出适当,“,付酬原因,”,，其与评分法不一样之处是在本企业中找出若干有代表性关键职务作为职务评价时参考物。其步骤为：,（1）,选择付酬原因,（2）,确定关键职务,（3）,按付酬原因将关键职务进行排列,（4）,为各关键职务按付酬原因分配薪值,（5）,比较按薪及按原因价值排序结果,（6）对照原因比较表评价非关键职务,原因比较法,岗位评定（内部公平）,企业的薪酬设计方案,第60页,海氏系统法管理人员岗位价值确定方法,过去人们总以为不一样职能部门不一样职务，其相对价值是极难作相互比较并给予量化确定，怎样比较它们价值呢，海氏却令人信服地处理了这个难题，此法已被数十个国家近万家大企业采取。海氏系统法又叫做,“,指导图表,形状组成法,”,，它也是一个评分法，其付酬原因有三种：,海氏系统法,管理人员岗位评定方法,企业的薪酬设计方案,第61页,1.第一个付酬原因智能水平。它包含三种成份：相关科学知识、专门技术与实际方法 管理诀窍 人际关系 对应分级及分数值见表1,2.第二种付酬原因是处理问题能力。它包含两种成份：思维环境 思维难度 对应分级及分数值见表2,3.第三种付酬原因是职务所负担责任。它包含三种成份：行动自由度 职务对后果形成所起作用 职务责任 对应分级及分数值见表3,海氏系统法,管理人员岗位评定方法,企业的薪酬设计方案,第62页,所谓“职务形状组成”是海氏提出，他认为工作有一定“形状”，这个形状主要取决于智能和处理问题能力这两个原因相对于职务责任这一原因影响力间对比与分配。从这个角度去观察，企业中职务可分为三种类型：,“上山”型：此职务责任比智能与处理问题能力主要。,“平路”型：责任与智能和处理问题能力并重，平分秋色。,“下山”型：责任不及智能和处理问题能力主要。,智能及处理问题能力,职务责任,上山型 40%60%,平路型 50%50%,下山型 70%30%,海氏系统法,管理人员岗位评定方法,企业的薪酬设计方案,第63页,工资结构设计,经过职务评价后，下一步工作是：设计工资结构线。工资结构线是一个企业工资直观表现形式，它清楚地显示出企业内各个职务相对价值与其对应实付工资之间关系。工资结构线是两维，即绘制在以职务评价所取得表示其相对价值分数为横坐标，所付工资值为纵坐标工资结构图上。以下列图所表示：,职务评价分数,实付工资,a,b,职务评价分数,实付工资,c,d,工资结构线设计,企业的薪酬设计方案,第64页,工资结构线作用：,开发出企业工资系统,用来检验已经有工资制度合理性,考虑外在公平性,工资分级方法,经过设计后工资结构线在理论上是合理，但实际操作上，总是把众各种类型工资合并若干等级系列，详细做法如图示：,职务评价分数,实付工资,职务评价分数,实付工资,工资结构线设计,企业的薪酬设计方案,第65页,企业的薪酬设计方案,第66页,企业的薪酬设计方案,第67页,企业的薪酬设计方案,第68页,企业薪酬设计,（3-3）,企业的薪酬设计方案,第69页,奖金设计,1、考评奖金,依据：依据每个月考评结果发放。,优点：使薪酬与月度考评挂钩，提升短期激励效果,特点：能够将考评奖金与固定工资挂钩，比如：,不合格：固定工资*20%,合 格：0,良 好：固定工资*10%,优 秀：固定工资*20%,缺点：各部门经理对本部门员工考评标准不一样，所以部门之间很轻易产生不公平。,企业的薪酬设计方案,第70页,奖金设计,2、项目奖金,依据：在一个团体完成一项专题工作时发放项目奖金。,优点：勉励团体完成任务、达成目标,特点：技术人员项目奖金能够依据开发任务评定；市场 人员项目奖金能够依据销售额评定；职能部门项目奖金能够依据季度（或六个月）专题工作完成情况评定。,缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。,企业的薪酬设计方案,第71页,奖金设计,3、年底奖,依据：依据整年企业业绩情况发放该奖金,优点：勉励员工更关心企业利益；,特点：可拿出年利润10%进行分配，也能够参考员工固定工资进行分配。,缺点：年底奖发放标准不好确定（比如当年来企业新员工怎样确定）,企业的薪酬设计方案,第72页,奖金设计,4、全勤奖,依据：对本月度全勤员工进行奖励,优点：勉励员工全勤,特点：每个月奖励极少数额即可,企业的薪酬设计方案,第73页,奖金设计,5、对企业贡献奖,依据：对企业提出了很好地挂案例提议，并被采纳；为企业推荐新员工，并经过试用期等,奖金名称：优异提议奖、伯乐奖,特点：针对某件详细事情，及时奖励,企业的薪酬设计方案,第74页,津贴设计,1、交通（住房）补助津贴,2、女职员生生育津贴,3、节假日加班津贴,4、电话费津贴,5、出差津贴,6、结婚津贴,企业的薪酬设计方案,第75页,长久激励设计,一、社会保障金,依据：国家社会保险政策,名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险,优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,企业的薪酬设计方案,第76页,长久激励设计,二、员工持股计划,依据：员工在企业工作年限和贡献,优点：将员工利益与企业利益捆绑起来，在稳定员工同时，让员工能够站在企业角度维护企业利益，努力工作。,企业的薪酬设计方案,第77页,长久激励设计,三、退休金计划,依据：以员工在企业工作年限为依据,优点：勉励员工长久稳定在企业工作,企业的薪酬设计方案,第78页,长久激励设计,四、继续教育计划,依据：在企业工作一定年限，而且工作成绩在良好以上，由企业提供部分或全部资助让员工进行继续教育,优点：满足员工自我发展需要,特点：该教育为硕士、博士学历教育,企业的薪酬设计方案,第79页,长久激励设计,五、购房购车贷款（赠款）计划,依据：在企业工作较终年限（比如5年以上），而且工作成绩在良好以上，由企业提供部分贷款（赠款）帮助员工购房购车,优点：满足员工自我发展需要,企业的薪酬设计方案,第80页,形成薪酬体系文件,薪酬制度,奖金制度,福利制度,长久激励政策,加薪程序,等等,企业的薪酬设计方案,第81页,怎样确定新员工起薪,普通来讲，确定起薪标准取决于以下几个原因：,首先是员工生活费用，假如薪酬不能够让员工维持基本正常生活，员工可定会另谋出路；,其次是同地域同行业市场行情，假如企业起薪低于其它企业同等水平，则会增大招聘难度；,另外，新员工实际工作能力也非常主要，在满足前两个条件基础上，应该尽可能与企业同等能力老员工持平，考虑到工作年限差异，能够比老员工低一些。,企业的薪酬设计方案,第82页,怎样确定新员工起薪,有三种员工起薪比很好确定。,首先是普通职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；,其次是企业非急需专业技术人员，包含高级专业技术人员；,最终就是你所讲应届毕业生。,这三种员工起薪依据企业薪酬政策就能够确定。对于能力较强员工，能够参考企业当前与其能力相当员工薪酬确定,。,企业的薪酬设计方案,第83页,怎样确定新员工起薪,在对急需岗位招聘中，轻易产生起薪标准问 题。,举个简单例子，因为需要实施一个项目，企业急需招聘两名工程人员。按照正常起薪标准，企业已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。假如这时有一位应聘者与前面那名工程人员能力相当，但起薪却要求高出1倍。企业能否答应应聘者起薪要求？,企业的薪酬设计方案,第84页,怎样确定新员工起薪,假如企业答应了起薪要求，势必会让其它员工产生不满。即使很多企业实施了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。假如这种怨气形成一股势力，最终妥协方法只有提升全部员工薪酬标准。,假如企业不答应起薪要求，则会失去这为工程人员，给企业造成损失会比这位员工薪酬数额会多得多。,企业的薪酬设计方案,第85页,怎样确定新员工起薪,处理这类问题，不妨采取工资加奖金方法。企业能够承诺假如按要求完成了项目能够给这两名工程人员发放对应奖金。,所不一样是，第二位工程人员奖金能够提前支取，每个月支取奖金额度是他起薪要求数额与第一位工程人员起薪数额之差。这么，即能够满足第二位工程人员薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其它员工波动。,企业的薪酬设计方案,第86页,怎样处理员工加薪要求,即使某位员工没有取得此次加薪，也不见得他工作就是一团糟。很可能是因为企业此次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加薪机会。另外，假如该员工薪酬水平在企业及同行业之间已经到抵达了较高水平，加薪空间也会很小。所以，影响加薪原因很多。,企业的薪酬设计方案,第87页,怎样处理员工加薪要求,不过，从员工角度来讲，他并不能清楚地看到这些原因，它只是感觉到自己工作非常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加薪要求是很正常事情。,当员工提出加薪要求时，首先应该考查他绩效考评成绩，假如成绩较低没有到达加薪标准，就应该向他解释企业加薪政策，勉励他努力工作，争取下次取得好绩效考评成绩。,企业的薪酬设计方案,第88页,怎样处理员工加薪要求,假如该员工绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真调查原因。是因为工作失误造成，还是因为该员工薪酬已经较高，不宜再加薪。,假如是前者，则应该马上纠正错误，对员工进行填补；,假如属于后者，就向他解释企业中与他能力相同其它员工平均薪酬水平，或介绍同行业其它企业同职位薪酬水平。方便得到他了解。,企业的薪酬设计方案,第89页,怎样处理员工加薪要求,假如员工指出与他能力相同员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲员工进行比较，这么往往会使冲突愈加激烈。,假如这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪提议权，所以一定有他自己理由）；假如这两位员工不再一个部门，则能够告诉他每个部门加薪指标不一样。,企业的薪酬设计方案,第90页,怎样处理员工加薪要求,有些管理者为了照料要求加薪者情绪，而轻易地答应他加薪要求，这是非常不负责任做法。最直接影响是，让其它员工造成了“不会哭孩子没奶吃”感觉。更可怕是，假如员工们纷纷效仿，那么后果则不堪构想。,即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门进行填补。,企业的薪酬设计方案,第91页,销售人员薪酬设计,销售人员薪酬普通能够能够分为纯佣金制、底薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形式。,首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金区分。底薪顾名思义就是销售人员所拿到基本工资，不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放。底薪主要是用来维持销售人员正常生活。佣金也叫分成，是依据销售人员销售业绩按百分比分配劳动所得。奖金，与佣金所不一样是，它是在完成一定基础销售量之以后支付，另外还能够经过将进来奖励销售人员一些其它贡献。,企业的薪酬设计方案,第92页,销售人员薪酬设计,纯佣金制就是指完全依据销售人员销售业绩来发放薪酬薪酬政策。支付佣金百分比能够是固定，也能够是依据销售量改变而改变。比如佣金百分比能够依据销售量提升而增加，也能够降低。,在制订佣金百分比时要综合考虑依据产品性质、用户、地域特征、业务情况等原因。、在这种薪酬制度下，能够提前向销售人员预支一定费用，作为销售人员生活费用和销售经费。,企业的薪酬设计方案,第93页,销售人员薪酬设计,底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每个月领取固定底薪之外，还有销售佣金。,他优点在于既刺激了销售人员销售主动性，又增强了销售人员安全感，降低了人员流动性。即使销售人员薪资应以销售实绩作为基础，不过底薪数额不能过低。,企业的薪酬设计方案,第94页,销售人员薪酬设计,底薪加奖金制增加了对销售人员奖励范围。依据企业在不一样阶段销售策略不一样，奖励内容也能够有所不一样。比如除了奖励销售人员销售人员销售业绩之外，还能够奖励他们团体合作精神等内容。,底薪加佣金加奖金制是以上三种形式综合。它集合了上述三种薪酬制度优点，不过操作较为复杂。,企业的薪酬设计方案,第95页,怎样给技术人员发项目奖金,项目奖金是否与项目标盈利挂钩？,假如项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金数额就会缺乏有说服力依据，而且在项目亏损情况下来发项目奖金，有损企业利益。从另外一个角度来考虑，开发项目经过了企业最终验收，就属于合格产品，项目是否盈利，主要取决于企业前期市场调研和后期市场销售，与开发人员没相关系。假如因为项目没有挣钱，就否定开发人员工作，则有损开发人员利益。,企业的薪酬设计方案,第96页,怎样给技术人员发项目奖金,假如个别员工影响了项目标整体进度，是否会影响到其它优异开发人员奖金？,假如受到影响，那么优异开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己工作；假如不受影响，优异开发人员可能不会意识到需要发挥团体合作精神，向他们提供帮助。从项目标角度讲，这么不利于项目标进展。,企业的薪酬设计方案,第97页,怎样给技术人员发项目奖金,项目非正常终止时，是否发放奖金？,比如有项目正在进行中，但市场上已经出现了同类产品，企业最终决定撤消正在开发中这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？,企业的薪酬设计方案,第98页,怎样给技术人员发项目奖金,项目组长奖金怎样发放？,为了便于项目组长管理，项目组长有权提议项目组组员奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他奖金由谁来分配？标准是什么？假如将他奖金完全与项目标进度挂钩，那么他就会想方设法将企业资源投入到他项目组中，,假如有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源情况。然而企业资源永远是稀缺，这种争夺无疑会造成企业资源浪费，而且使资源愈加紧缺。这个问题怎样处理？,企业的薪酬设计方案,第99页,