商务谈判(第二版)课件全套整套电子教案电子讲义.ppt

商务谈判,商务谈判,第一章 导 论,第二章 商务谈判计划与管理,第三章 商务谈判的原则与要领,第四章 谈判中常犯的错误及常见问题的处理,第五章 谈判开局与实质磋商,第六章 实质磋商阶段的谈判策略,第七章 协调过程中的谈判技巧,第八章 价格谈判,第九章 商务谈判的结束,第十章 国际商务谈判,目 录,目录,目录,第一章导 论,学习目标,本章导读,第一节 营销时代的商务谈判,第二节 为什么要进行商务谈判,第三节 经济环境中的谈判者,第四节 商务谈判的道德规范,本章小结,思考与训练,目录,学习目标,通过对本章的学习，要准确理解商务谈判的内涵及其在企业活动中的定位，能以现代市场营销观念引领商务谈判，将谈判要义内化为一种思维方式，并融于各行业的商务谈判工作之中，充分发挥职业谈判人员的岗位职能和作用，依据职业道德规范处理各种谈判的实际问题。,第一章导 论,目录,本章导读,案例一,案例二,任务导向,第一章导 论,目录,本章导读,第一章导 论,案例,1,：,两店戒指是完全相同的，都是从批发商那里以每枚,700,元进的货。但东方明珠获纯利,164,元，而另一店标价虽低，却未能吸引贾先生。他为自己聪明地等待了数星期后获得减价的好处而感到愉快。他还为与老板讨价还价后又得到,10%,的特别优惠而高兴。这不是皆大欢喜吗？确实，获得优惠无论如何都会使人有番感受！,案例,2,：,钟表放在家里的客厅中，看起来非常优雅，似乎也没什么毛病，但是他和太太却始终感到不安。那天夜里他们曾三度起来，因为他们断定没有听到时钟的声响。这种情形持续了无数个无眠的夜晚，他们的健康迅速恶化。为什么？只因为那个售货员不经交涉就以,250,块钱把钟卖给了他们。,目录,本章导读,第一章导 论,任务导向：,一样的产品，买者却乐于接受高一些的价格，这就是谈判；一方要求什么是什么，或者一方完全满足另一方的要求，这就不是谈判。谈判是知识和努力的汇聚，目的在于得到自己所需要的，并寻求对方的许可。,本章将就下述问题展开讨论：,1,、营销时代的商务谈判；,2,、为什么要进行商务谈判；,3,、营销环境中的商务谈判者。,目录,第一节 营销时代的商务谈判,一、传统管理与现代企业营销时代,二、商务谈判的内涵与性质,三、企业营销观念与商务谈判,四、商务谈判人员充当的角色,五、商务谈判人员应了解什么,第一章导 论,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,一、传统管理与现代企业营销时代,手工作坊只有劳动者之间简单的合作或没有协作，也就很少有管理事务而言。机械设备及动力在企业的使用则产生了大量的企业内部关系，如人与人的关系、人的主动性与被动性的关系、人与设备的关系、前道工序与后道工序的关系以及劳资关系等等，这样，加强企业的内部管理就成了必然。由于生产力水平的提高和与之相适应的企业科学管理方法的运用，企业为社会创造了日益丰富的大量物质财富，使社会出现了结构性及全方位的供过于求的现象。在这种形势下，市场营销时代随着销售技术的大发展而逐渐形成。,市场营销是企业主体适应客体、主体影响客体的认识需求、确定需求和满足需求的企业经营管理活动。商务谈判是生产信息和市场信息相互沟通以及企业间商务往来的具体实现手段之一，很多企业战略和利益都要通过商务谈判而得以实现。,链接,1,招商银行,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,二、商务谈判的内涵与性质,人们经常将交换意见、讨论、协商、对话、磋商、洽谈、交谈、商量、谈判相提并论，不过，谈判最具严肃性。,一般意义上的谈判，是指参与各方为了改变和建立新的社会关系，并使各方达到某种利益目标所采取的某种协调行为过程。,商务谈判是指企业为了实现自己的经济目标和满足对方的需要，运用书面或口头的方式说服、劝导对方接受某种方案或所推销的产品与服务的协调过程。商务谈判包括为了实现产品销售而进行的常规性谈判，也包含了为实现企业战略目标而从事的所有具有开拓意义的谈判，如联合、兼并、合作等。商务谈判具有下述三个方面的特性：,1,、谈判双方同时具有“冲突”与“合作”的成分,2,、是互惠的，是不均等的公平,链接,2,伦敦柯斯塔罗旅行社的业务员,3,、是双方用适用的法律、政策及道德规范形成统一意见的过程,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,三、企业营销观念与商务谈判,企业营销观念就是企业关于市场营销活动的指导思想。有什么样的营销思想就必然有什么样的商务谈判，市场营销观念是谈判人员拟定谈判策略的灵魂。,（一）生产导向下的商务谈判,（二）销售导向下的商务谈判,（三）市场营销导向下的商务谈判,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,三、企业营销观念与商务谈判,企业营销观念就是企业关于市场营销活动的指导思想。有什么样的营销思想就必然有什么样的商务谈判，市场营销观念是谈判人员拟定谈判策略的灵魂。,（一）生产导向下的商务谈判,生产导向特征是“生产什么就卖什么”。企业人员（不一定是专职谈判者）的主要特征是守株待兔，等顾客上门，以方便自己为第一考虑，态度简单生硬。,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,三、企业营销观念与商务谈判,（二）销售导向下的商务谈判,销售导向主要特征是“我们卖什么，人们就得买什么”。在这种思想指导下，企业为了扩大销售，获得利润，开始重视推销术，销售人员不顾一切地推销商品，不择手段地采取刺激和引诱的手法使顾客采取购买行为，以货物脱手为第一考虑。这一时期的谈判者油嘴滑舌，形象奸诈，诚信度不高，卖了就走。,（三）市场营销导向下的商务谈判,市场营销导向特征是“市场和社会需要什么，我们就生产和经营什么。”企业要确保价值的实现、顾客利益至上链接,3,、贡献于社会的发展。,在现代营销观念指引下，谈判人员兼顾当前利益和长远利益、企业利益和社会利益、自身利益和他方利益，采取共同获利的方针，策划谈判、实施谈判、赢得谈判。,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,四、商务谈判人员充当的角色,商务谈判人员担当多面角色。,（一）商务谈判者是公司的代表,（二）商务谈判者是对方利益的代言人,（三）商务谈判者是社会文化的开拓者,（四）商务谈判者是企业发展的向导,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,五、商务谈判人员应了解什么,（一）了解人们购买什么,（二）了解产品,（三）了解成本,（四）了解对方,（五）了解竞争者,（六）了解自己的公司,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,五、商务谈判人员应了解什么,（一）了解人们购买什么,商务谈判者的最高境界应立足于满足对方立场背后的需要，而不是单纯洽商产品或项目。（表,1-1,）。,目录,第一节 营销时代的商务谈判,第一章导 论,五、商务谈判人员应了解什么,（二）了解产品,不但要知道产品是个什么东西，什么样的价格和成本，而且要知道产品有什么功用。产品是诱发欲望与动机，进而满足顾客需求，并使潜在顾客转变为真正顾客的工具与依托。,（三）了解成本,成本是影响产品价格的主要因素。掌握成本的项目和测算方法是讨价还价的基本条件。,链接,4,为什么有谈判的信心,（四）了解对方,了解可能顾客的背景与动机可以使谈判者明确谈判所要采取的方式和策略。越了解对方，成功的机会就越大。,目录,第一节 营销时代的商务谈判第一章导 论,五、商务谈判人员应了解什么,（五）了解竞争者,了解竞争者,有助于谈判者增强信心和清除对问题的恐惧。,在谈判中千万不要侮辱和贬低竞争者及其产品。解决竞争问题的原则是“他们不错，但我们的更好，更适合你的需要”。,（六）了解自己的公司,谈判者不了解自己的公司，往往会被一些无法回答的问题所困扰。,对方没有提出这些问题时，就不要讲得太多；切忌疏导顾客发泄对公司的不满，而且无论如何自己不能对公司说长道短（虽然可一时讨好对方，但终将会输掉这场谈判）。,案例,1-5,日本和澳大利亚的钢铁与煤炭,目录,第二节 为什么要进行商务谈判,第一章导 论,在经济高速发展的竞争环境中,买主在资源唯一的情况如何设法使卖主提供自己想得到的东西？卖主在卖方市场条件下，如何争取有限的买主成为自己的顾客？在力不从心或要寻求合作与扩张的形势下,企业如何寻求发展？这一切都需要谈判。,目录,传递信息，沟通情报,购销保障,维护和发展业务关系,是复杂技术和设备工程交易的需要,克服传统的订价方式,特许经销制度,是国际商务的需要,第三节 经济环境中的谈判者,第一章导 论,有各种各样的谈判者，他们也许是制造商、零售商、中间人，或是劳务性公司等。谈判怎样进行取决于公司的类型、行业的性质和双方的性格，对谈判者所要求的知识和策略类型，也常常取决于买卖双方所属的企业类型。,目录,商品供应者,制造厂家,经销商和批发商,进出口公司,经纪人,代理人,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,一、道德规范,二、谈判中常见的非道德行为类型,三、道德规范下的谈判行为举证,四、不道德行为的后果,五、不道德行为的针对措施,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,一、道德规范,道德规范是指在特定环境下人们对行为的正确与错误进行判断时所使用的社会衡量标准，或道德的行为所应达到的标准。商务谈判的道德规范至少有四种类型。,目录,结果性道德规范,是指谈判者基于预期结果或最佳回报方案做出决策，行为的正确与否取决于事情的最终结果。此种状态下的谈判者会采取任何手段迫使对方屈从自己的设定目标。,规则性道德规范,是指基于法律和事件的合法性做出决策，行为的正确与否取决于当时的法律、法规。在这种状态下，谈判者会认为欺诈是不可取的做法。,价值观道德规范,是指基于企业的战略和价值取向所推崇的社会价值观、社会规范或惯例来判断行为的正误的。这种状态下，谈判者会最大程度地遵从社会习惯和企业文化。,个人道德规范,是指基于个人信念和良心做出决策，行为的正确与否取决于个人的信念和道德标准。在这种状态下，个人的取向难以约束，谈判者会根据自己的想法行事，甚至采用欺骗或不诚信的方式。,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,二、谈判中常见的非道德行为类型,1,、对立场作虚假陈述,在期望成交的上下限上说谎，甚至威胁要退出谈判，而实际上准备深入谈，且认为对方会让步以达成协议。,2,、夸大其词,主要表现是假意威胁或承诺，声明要采取某种行为，但根本就不打算那么做。如在非必要条款上威胁要退出或承诺以后提供私人帮助，但实际上并没有履行的想法。,3,、作弊,故意制造一套不真实的数据，引导对方得出错误结论。如描述在同样情况下曾采取的措施，似乎目前仍能提供相同的条件，但却不明确本次交易的做法。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,二、谈判中常见的非道德行为类型,4,、故意欺骗,在谈判中提供确切的虚假信息，如不存在的成本核算、赢利率或相关方案与文件等。此种类型为典型的谈判道德缺失。,5,、有选择地伪造事实,部分公开所发生的事，使整个事件或意图表述不准确希望达成自己向往的协议。这种做法往往被解释为疏忽、信息取舍不当或当事人水平欠缺，而不被认定为是欺骗的故意。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,三、道德规范下的谈判行为举证,1、合适的谈判手段,（,1）通过朋友、合伙人和联系人等关系网，询问对方的谈判立场和战略，获得有用的信息。,（,2）提出一个超过实际期望值的初始报价。,（,3）向对方隐瞒自己的底牌。,（,4）给对方留下不急于签署协议的印象，将更多时间压力留给对方，以迫使其尽快做出决定。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,三、道德规范下的谈判行为举证,2、介于中间状态的手段,（,1）引导对方相信，只有双方达成协议，才可能得到希望获得的东西。而实际上这种东西在别处可以更快、更便宜地获得。,（,2）提出一个较高或较低的报价或要价，严重降低对方的谈判信心，以达成谈判者满意的协议。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,三、道德规范下的谈判行为举证,3、不合适的手段,（,1）故意向对方或客户错误地表述，以保护既得利益。,（,2）直接与对方的上司联系，拉拢其站在自己的立场上。,（,3）在对方已经兑现了协议的情况下，故意找错。,（,4）通过昂贵的礼物、娱乐活动或个人帮助拉拢对方的朋友，以获取对方的有关信息。,（,5）故意错误地表述谈判进程，以使对方对本方的处境或观点误认为更好些。,（,6）在对方老板或其他有约束权的人面前威胁对方，以显露对方的软弱或愚蠢。,（,7）直接向对方的老板或有约束权的人讲一些能够降低对方信心的事情。,（,8）向对方承诺，如果对方让步将给对方一些好处。,（,9）威胁对方，如果对方不让步将采取对其不利的行动。,（,10）雇用对方的主要助手或下属，以期获取有关的信息,（,11）故意向对方表述错误信息,以支持自己的主张或立场,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,四、不道德行为的后果,从本质上说，不道德行为没有赢家，谈判双方都会最终受害，这可以从不道德行为的得逞和失败两方面得到证实。（可搞个图）,不道德手段成功，没有受到惩罚，不道德行为的动机得到鼓励或加强，使其成为优势动机，从而使不道德行为成为习惯。,不道德手段败露，施用者对谈判深感失望，对受损者大丢颜面；对方会感到困窘、愚蠢和愤怒，寻求报复，双方关系归于破裂。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,五、不道德行为的针对措施,1,、施压与斥责,压迫对方说出事实真相，迫使其承认欺骗手段；进行非控告性谴责，批评对方、质问对方，表达不愉快。,2,、无效印象,强调欺骗行为是不得人心的，如果继续欺骗则不会奏效，而且后果严重；装作对其所说的话毫不感兴趣。,3,、夸大其词,声明发现了对方的诡计，适当时候会被揭露；暗示知道对方的信息，只是不愿意亮出来讨论。,4,、引诱刺探,鼓励对方不断讲话，这样就有可能从欺骗中分离出真实信息；要求对方重复阐述已经讨论过的问题；问问题时暗示对方，自己之所以这样问，是因为“其他人想知道”；故意唱反调，开玩笑；称赞对方，给其信心和支持，以获取信息共享。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,五、不道德行为的针对措施,5,、大事化小,降低欺骗手段的影响；帮助对方寻找欺骗行为的原因；使此行为带来的不良后果最小化；暗示对方做得不对；给对方保留颜面。,6,、寻找矛盾,让对方完整地讲述整个事件，以从其评论和报告中发现更多不一致和矛盾的信息；多次问对方同一个问题，并从中寻找矛盾；向对方施加压力迫使其讲出不愿讲的事情。,7,、更改信息,故意更改信息，诱使对方暴露其欺骗行为；夸大欺骗行为，期望对方更改表述；向可疑的欺骗人员发出正确和不正确的信息，以期得到更正确的答案。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,五、不道德行为的针对措施,8,、寻找突破口,努力使对方承认小的或部分的谎言，利用这些信息施加压力，以获得对方对更大谎言的承认，意即“连这样的小事情都撒谎，我怎么知道在其他事情上你有没有撒谎？”,9,、自我揭发,大大方方说出自己过去的缺点，比如不诚实等，以期获得对方的信任或使对方得到暗示，停止欺骗行为。,10,、注意欺骗线索,留意对方撒谎的征兆与线索，如出汗、紧张、声音变化以及不敢进行目光接触等等。出现此种情况，要立即搜索刚谈过的问题，关注那些易使自己遭受损失的事项。,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,五、不道德行为的针对措施,11,、关心,对对方表示关心，如“你对我很重要”，“我很在意你”，“我能感受到你的痛苦”等，通过增加双方的亲切感来帮助打消对方的欺骗念头。,12,、维持诚信,有意和无意之间劝诫对方保持诚实，以维护其良好声誉。这种方法的意图是强化对方维护良好名声的自尊心和愿望，如“对这种行为人们会怎么想？”“有的人骗了对方，结果自己也避免不了更大的损失。”,目录,第四节 商务谈判的道德规范,第一章导 论,五、不道德行为的针对措施,13,、直接说破,直言对方所述有真有假，要求以实对实，以免效率低下或不欢而散。如“只告诉我真实情况。”“让我们保持诚实。”“应该告诉我所有你知道的事情。”,14,、沉默,制造“语言真空”以使对方感到不安，并迫使其说出相关信息。当对方说谎时，只要直视其眼睛并保持沉默就可以了。,15,、类似回应,不主张采用此种方法。彼此吹嘘并发出不真实信息，欺骗者察觉后会收手，但也可能使破坏性行为逐步升级。,目录,本章小结,在营销时代，商务谈判必然要反映营销的特征，维护营销的精神，这也是贯穿本章及统领全书的主线。,1,、企业的一切行为（包括商务谈判）都必须为确定并满足顾客或合作方的需求、愿望服务，必须以市场调研为基础并在整体营销系统的控制下进行。,2,、商务谈判是企业为了实现经济目标和满足对方的需要，运用书面或口头的方式说服、劝导对方接受某种方案、产品及服务的协调过程。谈判不是单方面的给予或接受，它是互惠而不均等的公平，是冲突与合作并存的互动，是运用法律、政策、道德、规范形成统一意见的活动。,3,、不同的企业营销观念要导致不同的商务谈判行为。生产导向和销售导向下的商务 谈判是强买强卖、坐等收得订单或卖了就走。现代营销导向下的商务谈判则追求双赢或共赢，讲究顾客利益至上、价值的实现和贡献于社会的发展。,4,、商务谈判者不仅代表着企业，而且还承担着广泛的社会角色。他们是公司的代表，是顾客的代言人，是社会文化的开拓者，是企业发展的导向。,5,、商务谈判者必须掌握对方表面要求后面的本质需求，必须了解商谈的产品或服务，了解自己的公司和对方的习惯、特点与背景，还要了解竞争者的情况。,6,、商务谈判是传递信息、沟通情况和销售保障的需要,是维护和发展业务关系的需要,是复杂技术和设备工程交易的需要,是特许经销制度和国际商务的需要,也是克服传统订价方法的需要。,7,、商品供应商、制造厂商、经销商、进出口公司、经纪人和代理人等，都是重要的谈判者。,8,、商务谈判道德规范是人们对谈判行为的正误进行判断时所使用的社会衡量标准。道德是谈判中无法回避的非法律问题，不道德行为必定会产生不良的后果。,第一章导 论,目录,思考与训练,一、解释概念并回答问题,二、题例解析与训练,题例,1,1,应该同谁谈,题例,1,3,应该拜访谁,题例,1,4,条件变更,题例,1,5,如何安排投资,题例,1,6,（,1.5,续）,三、案例分析,第一章导 论,目录,思考与训练,二、题例解析与训练,题例,1,1,应该同谁谈,解析：,（,1,）这是最有效的做法。原因有四：第一，职位高的人才有权力。经理有权因某种因素向顾客提供优惠，这种权力并非售货员所能拥有的。第二，有权力的人通常都喜欢在众人的面前显示一下自己的权力，以此满足其自尊。你直接找经理，等于提供了一个满足其自尊的机会。第三，你把一个日理万机的主管从繁忙的工作中调开，他一方面因,“,顾客是皇帝,”,而不能不见你，另一方面又认为不值得与你为了,10,元、,20,元而浪费时间，所以干脆就给你再打些折扣以便打发你走。第四，经理也有可能是由售货员升上来的，他也许觉得接待顾客是很亲近的工作，他愿意在顾客面前表达自己的服务思想，并由此他会感到非常地愉悦。基于此，他愿意满足或部分满足你的要求。（,+20,分）,（,2,）属于未战先降，过于懦弱。（,-20,分）,（,3,）在压力下，售货员也许会退让。但是，售货员通常都不轻易退让，这里的因素很 多，诸如工作规定不允许，营业员的自身素质以及其他心理因素等。（,-10,分）,第一章导 论,目录,思考与训练,二、题例解析与训练,题例,1,2,盛情难却,解析：,（,1,）谁说你无法拒绝他的提议？你对谈判结果仍然掌握着否决权，除了你自己,没有人能代你去接受这样的一笔交易。如果对方按照你的意愿决定折价卖给你,反而引起你对沙发的品质以及你的出价是否过高产生怀疑，你仍然可以拒绝，除非你拗不过,“,面子问题,”,的考虑。（,-20,分）,（,2,）确实，这是个极度尴尬而又不利的场面。这种场面的造成，一部分原因是来自于业务部经理,他未经讨价还价，就决定按你的价格卖给你,这样难免令你感到出价过高或让你对沙发的质量产生怀疑。导致这种尴尬场面的另一个原因是来自于自己,你未能克制自己，很难在不露声色的情况下谈判。更严重的是,你一开始就掀底牌，难怪你会处于这样尴尬而又不利的场面。但就算如此,你仍可不接受对方的提议。（,+15,分）,（,3,）如果你对自己的眼力与判断力非常自信，从来不怀疑自己，那么这未尝不是一个令人满意的好机会。但是，如果你欠缺这方面的信心，你又怎么能确知这是一个令你满意的好机会呢？（,-10,分）,第一章导 论,目录,目录,第二章 商务谈判计划与管理,学习目标,本章导读,第一节 商务谈判计划的制定,第二节 谈判战略,第三节 商务谈判的结构设计,第四节 对商务谈判人员的管理,本章小结,思考与训练,目录,学习目标,第二章 商务谈判计划与管理,通过对本章的学习，要重视并善于选择与谈判有关的环境因素；灵活运用谈判计划的要素内容和制定方法，增强筹划意识；能从管理的角度对待人员选用、谈判队伍的组成和识别不同的行为类型；懂得并能运用对谈判人员的激励、约束及组织管理的基本原理与方法；能够设计并运用不同结构形式的谈判。,目录,本章导读,导读案例1,导读案例2,任务导向,第二章 商务谈判计划与管理,目录,本章导读,导读案例1：,老希而顿的机遇是偶然的，他现场的正确发挥却是必然的。他事先的计划就是寻求新的未被满足的需求，以从中获得更大的发展机会。从石油、银行到旅店业，虽然发生了一些没有预料到的事情，但他的计划和据实修改计划的素养、对形势的准确把握和临场的紧急策划与决定，却使他从此一步步走上了旅店国王的宝座。,导读案例,2,：,警察所采取的每一步行动都是经过周密计划和严格训练的。一些可供选择的行动计划也都演练过了，在这次行动中得以使用。成功是在伊朗驻伦敦大使馆取得的，但是成功的基石却是在英国西部的一所军事学院里奠定的。,第二章 商务谈判计划与管理,目录,本章导读,任务导向,：,谈判需要一份好的计划，好的计划来自于对环境的准确认识及适应，依赖于对谈判双方所具有的针对性。从上述两个案例来看，只要计划具有适应性和针对性，不管它是繁是简，是粗是细，是精心的准备或是紧急筹划，那么它都是一份好的计划。具有筹划的修养（如老希尔顿）和周密的管理运行方案（如英国警方），才能善于运筹有形或无形的计划。选用什么人，组合哪些人结成谈判队伍，如何激励和控制谈判成员，加上一份好的计划，是确保谈判成功的基本条件。,1、商务谈判的环境分析与计划的制定；2、商务谈判方式的结构设计；,3、对商务谈判人员的管理。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,一、谈判计划,二、分析与判选环境因素,三、谈判计划的制定过程,目录,第二章 商务谈判计划与管理,一、谈判计划,谈判计划是一份在思想上、物质上和组织上为谈判的展开而制定的筹划文件。,如果实际的工作没有与事先的计划背道而驰，那么一个考虑周全的计划对谈判的益处就充分显示出来了；如果实际工作的结果与计划相比存在着一些出入，那么随机应变（如导读案例）就显得极为重要了。不管出了多少问题，有计划的谈判总重比没有计划的谈判要好得多。谈判计划是谈判成功的基础。,谈判双方的知识结构是有很大差别的，计划能够增进和凝聚相关的知识，纠正知识差别，弥补不足，为谈判指明方向，协调成员的努力行为，降低不确定性，增强谈判的实力。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,二、分析与判选环境因素,谈判环境：自然及政治、经济、文化、时空等背景条件。,影响谈判的客观环境因素：政治状况，经济形势，基础设施，宗教信仰，法律制度，商业习惯，社会习俗，气候因素等等（可参见第九章第二节）。,环境信息资料可以通过各种信息渠道获得,但最好的办法是广泛搜集第一手资料,不受干扰因素的影响,独立做出判断。,环境因素有利弊两个方面。筛选环境信息，可以辨别出环境因素对谈判的影响程度，剔除那些与谈判无关的因素，用利避险。,背景因素直接影响合同中的具体条款、项目的成本、谈判计划的执行和所拟用的方法。（可列图表）,不同的政治经济体制会有不同的行为；,法律制度、条例和政策,是对谈判行为的一种约束性规定；,地方文化、商业习惯及宗教，影响谈判在接触级别、语言使用、礼节、效率以及谈判重点等。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,谈判的计划过程：调查、预测和确定方案（制定目标、战略、策略与方法以及相应的控制措施）。,（一）调查研究,（二）确定目标,（三）确定谈判计划,（四）控制,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,（一）调查研究,调查研究就是对与谈判相关的信息进行搜集和判断的活动过程。信息调查包括日常收集和专门调查两个方面。,1,、了解自己,高估自己容易轻视对方；低估自己容易怯场,被对方吓住,谈判者是买方：谈判的力量是“货比三家”，不忘记有“其他卖方存在”的事实。,谈判者是卖方：谈判力的来源：一是同其他竞争者比较，自己是否在空间距离上具有地点优势；二是在全面性服务上是否有优势；三是在价格比较上是否有优势；四是在产能上是否有优势；五是在技术对产品质量的保障上是否有优势。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,2,、掌握对方,经营是否合法，是否有足够的资本信用情况，经营能力，产品销售情况，竞争手段，主管部门，决策权，行政干预，谈判诚意，希望达成的目标，谈判人员情况（姓名、性别、年龄、职务、经历、能力、兴趣、爱好、主要任务及责任以及是否有决定权）等等。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,3,、掌握竞争者,谈判不仅是同对方的磋商过程，还是一个与同行企业竞争或从对方行业企业中选择的过程。,作为卖方：至少了解一个商品售价高于自己售价的竞争者的情况，至少了解一个产品质量低于自己产品质量的竞争者的情况。,作为买方：了解可供选择的卖方所存在的类似这些可以利用的情况。链接,2-1,克莱斯勒与一汽,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,（二）确定目标,谈判的目标可以划分为三个层次，即最低目标、中间目标和最高目标。,1,、最低目标,是指谈判者期待通过谈判所要达成的下限目标，是必须达成的目标。在对方提出的条件低于这个目标时就不能再做让步，再让步便意味着浪费了对所有资源的利用。这种目标毫无讨价还价的余地。,2,、中间目标,是立意达成的目标，是要努力争取的目标。这种目标是讨价还价的核心，只有在万不得已的情况下，才会考虑放弃。,3,、最高目标,是乐于达成的目标，是追求最高利益的理想目标。这种目标是谈判者意欲达成的利益上限，在必要时可以放弃。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,（三）确定谈判计划,1,、谈判方案（谈判纲要）,谈判方案是上级领导部门就这次谈判的内容所拟定的一些标准和规定。,（,1,）要达到的谈判目标。谈判目标通常由价格、销售量和预期利润来体现。,（,2,）主要交易条件的最低限度。,（,3,）谈判期限。即谈判的结束日期或时限。,（,4,）谈判人员的组成，与本部的联络方式和汇报程序。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,（三）确定谈判计划,2,、谈判的执行计划,谈判的执行计划，是谈判小组为了实施谈判纲要所制定的具体内容与措施。,（,1,）确定谈判战略；竞争性谈判，合作性谈判，让步性谈判。,（,2,）确定谈判的结构框架：这是对谈判规律的一种方略性计划（第四节详述）。,（,3,）制定谈判个阶段应采取的策略，预计出现的不同问题，将采取的解决措施。,（,4,）决定谈判地点：谈判最好争取在自己的国家、地区、办公室、家里或自己熟悉的地方举行。,（,5,）妥善安排行政、后勤管理事务：谈判室、休息室、设备设施、休会以及配合性招待等。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,三、谈判计划的制定过程,（四）控制,控制是贯穿谈判始终的最后环节，是通过信息反馈持续保证执行计划和不断完善计划的检验过程。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第一节 商务谈判计划的制定,一、对立型战略,二、合作型战略,三、让步型战略,四、三种战略的比较,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第二节 谈判战略,一、对立型战略,对抗型战略也称作竞争型战略、输赢型战略，是指对既定利益进行争夺的谋划与行为模式。这种战略的好处是可以获取最大利益和霸主地位；弊端是易形成“我们,你们”的对立局面。,链接,2-2,朝鲜战争停战谈判。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第二节 谈判战略,二、合作型战略,合作型战略也称为双赢或共赢战略，是指双方在共同理念基础上为谋求应得的利益而进行协调的沟通模式（参见第三章）。在合作型谈判中，双方的目标不是相互排斥的，谈判不论胜败，但求共赢。,这种战略的好处是双方可以求同存异、求同化异，可以获得良好的合作关系和长远利益；它的弊端是，有一方不懂得这种战略或无意寻求共赢的话，这一方就可以巧妙地利用另一方的合作态度和好意，最终破坏掉这种善意的格局。,链接,2-3,“防克扣菜篮”,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第二节 谈判战略,三、让步型战略,让步型战略是指割舍多数应得利益而达成协议的谈判模式。这种输赢式思维的谈判模式，它的独特之处是：调整的结果在不断地对自己不利；输掉此次谈判还期待着在以后的谈判中予以“扳回”，但此次的愉悦很可能在下次的谈判中被葬送掉。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第二节 谈判战略,四、三种战略的比较让步型战略是指割舍多数应得利益而达成协议的谈判模式。这种输赢式思维的谈判模式，它的独特之处是：调整的结果在不断地对自己不利；输掉此次谈判还期待着在以后的谈判中予以“扳回”，但此次的愉悦很可能在下次的谈判中被葬送掉。,表,2.1,三种战略的内容与特点比较,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第二节 谈判战略,一、商务谈判的结构,二、商务谈判结构的具体形式,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第三节 商务谈判的结构设计,一、商务谈判的结构,谈判结构是指在谈判中所存在的某种格式化规律和按规律而形成的推展格局。谈判结构包括阶段性结构、横向与纵向结构、双方交锋结构和谈判者的精力结构等四种类型。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第三节 商务谈判的结构设计,二、商务谈判结构的具体形式,（一）谈判的阶段性结构,传统的谈判思路是按照谈判的逻辑进程进行的。一般，洽谈要经历五个阶段，即摸底、报价、磋商、成交、认可。可列图块表）,（二）谈判的交锋方式结构,两种形式：,一是以我为准。“以我为准”的方式常常使对方在每一项条款上都争论不休。,二是各说各的。“各说各的”方式能够使双方明确各自的立场，然后，把注意力集中在“我们应该如何共同解决这一问题”上来。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第三节 商务谈判的结构设计,二、商务谈判结构的具体形式,(,三,),谈判人员的精力结构,谈判的精力结构为：,开始阶段精力充沛中间阶段波动式下降；,最后时刻精力再度复苏。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第三节 商务谈判的结构设计,二、商务谈判结构的具体形式,(,四,),谈判的横向结构与纵向结构,1,、横向洽谈,横向洽谈是把谈判要涉及的问题横向铺开，几个议题同时讨论，所有议题同时向前推进，直到所有问题谈妥为止。,横向洽谈的好处是，各项条款咬得很紧，彼此的相关度得到充分的重视，不易出现漏洞或被钻空子。不足是铺展面太宽，不易把握。,2,、纵向洽谈,纵向洽谈是明确问题，逐个商谈，解决一个，再谈下一个，直至所有条款都依次取得一致意见为止。,纵向洽谈的优点是，问题专一，易于把握；缺点是不好利用各项条款间的联带关系，每项条款所包含的利益应此消彼长，为讨价还价提供了空间。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第三节 商务谈判的结构设计,一、商务谈判人员的选用,二、谈判队伍的规模,三、谈判小组的领导人,四、谈判人员的结构,五、谈判人员的行为类型,六、组织管理,七、对谈判人员的监督与激励,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,一、商务谈判人员的选用,（一）选择谈判人员的基本条件 可列图块表）,1,品质可靠，意志坚定,2,具有独立工作的能力和团队合作的精神,3,具有相当的智力与知识水平,4,能够在外埠长时间工作,（二）基本的否决条件,1,遇事相要挟,2,易于变节，缺乏集体精神,（三）避免两种趋向别期望谈判人员产生奇迹；别期望谈判人员一夜间成为第一流人才。,链接,2-4,应聘,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,二、谈判队伍的规模,1,、一人构成,谈判组是一个人。优点：费用低，充分发挥个人作用，完全控制自己；缺点：为对方行贿提供了机会，势单力薄，得不到支持。,2,、多人谈判小组,两人以上构成的谈判组。,优点：可以运用谈判小组的战略战术；可以进行分工，一个人讨价还价，另一个人可针对不同情况采取不同的对策；一个人身体不支，可由另一个人继续洽谈，这在国外谈判尤为重要；遇到困难，可以一起商量，这在国外谈判且通讯设施很差的情况下更能体现出它的好处。,缺点：管理复杂多变的谈判环境，人员太多不易控制。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,三、谈判小组的领导人,1,、谈判小组领导人的职责,挑选谈判小组的成员；制定一个周密的谈判计划；总管谈判进程并对谈判中的具体问题做出决策；做好谈判的汇报工作；负责振奋大家的精神，使大家在任何情况下都能以高昂的士气参加谈判。,2,、谈判小组领导人的条件,（,1,）谈判小组的领导人必须有才能。,（,2,）小组领导人的工作方式必须与本企业的工作方式相一致。,（,3,）谈判小组的领导人知识全面。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,四、谈判人员的结构,谈判小组通常包括三个方面的人员，即专业谈判者、各方面的专家和关键人物。可列图块表）,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,五、谈判人员的行为类型,谈判人员分为三种类型，即进取型（以取得成功为满足）、关系型（以与别人保持良好关系为满足）和权力型（以对别人和谈判局势施加影响为满足）。进取、关系、权力这三种成分不是孤立的存在，会综合作用于谈判者。这三个因素可被搭配成多种类型的组合。可列图块表）,(,一)对成功的期望很高,对关系的期望很低,对权力的期望很高,这种类型的人，把目标定得很低，不在乎领导和同事的愿望，强权求利，极力向对方施加压力，有功即沾沾自喜。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,五、谈判人员的行为类型,(,二)对成功期望很高,对关系期望很高,对权力期望很低,这种类型的人渴望获得骄傲的业绩，很看重领导和同事们的价值，热衷于关系而不追求权力。如果与一个权力型的人谈判，极可能被操纵,。,(,三)对成功的期望一般,对关系的期望一般,对权力的期望一般,这种类型的人对成功、关系和权力的要求相同，只求影响对方而不是支配对方，人们满意就是自己的成功，不期望特别的赞赏。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,六、组织管理,1矛盾产生的原因,（,1）地理间距。距离导致冲突，当一个内部和协的工作小组被分成两半之后，被分配到两个不同的地区工作，不久这两者之间就可能产生矛盾。,（,2）压力不同。谈判活动与日常工作所存在的客观差异，使内部冲突不断增加。,2、组织管理措施,（,1）让企业内各部门认识到共同的职责和职权。凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可依，凡事有人监督。,（,2）树立企业精神，培育全体人员的主人翁感。,（,3）增加期望值。辅助性人员应同一线谈判者有共同的计划、目标和愿景。,（,4）保持辅助人员与一线谈判人员间的联系。各系统应干什么像什么,领导像领导的样子、执行者像执行者的样子、服务像服务的样子,相互支持、彼此监督、检查相互的利益水平。,目录,第二章 商务谈判计划与管理,第四节 对商务谈判人员的管理,七、对谈判人员的监督与激