为什么要有组织.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第二章 组织,为什么要有组织,计划的首要任务是确定目标。,组织活动的目的是为执行计划。,“,为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。,”,哈罗德,孔茨,组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,管理学意义上的组织指：按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构,一、组织,1.,组织的,“,一般含义,”,。,按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。,一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。,卡斯特,:,环境分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统、管理分系统的集合。,巴纳德认为，组织是,“,两人以上有意识的协调和活动的合作系统,”,。,2.,组织的,“,管理学含义,”,静态,Entity(,实体,)-Organization,按照一定的目标和程序而组成的一种权责角色结构。,包括四个重要因素,职权：赋予某职位的权力。,职责：某职位应完成某任务的责任。,负责：反映上、下级的关系。,组织系统图。,2.,组织的,“,管理学含义,”,动态：,Process,（过程）,-Organizing,是为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程,实施组织职能的过程。,具体而言，组织职能是指根据组织目标，把各项要素和活动加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，并进行分工、授权、协作的过程。,3.,组织的本质特征,分工与合作,以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。,组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。,劳动分工程度,劳动生产率,在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性,(,厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。,1,、按规模分：小型组织、中型组织和大型组织。,2,、按社会职能分：文化性组织、经济性组织和政治性组织。,3,、按是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织。,4,、按组织层级与管理跨度分：垂直型组织与扁平型组织。,5,、按结构和性质分：机械式组织和有机式组织,二、组织的类型,机械式组织 有机式组织,-,严格的层级关系,-,合作关系,-,固定的职责,-,不断调整的职责,-,高度正规化,-,低正规化,-,正式的沟通渠道,-,非正式的沟通渠道,-,集权决策,-,分权决策,机械式组织与有机式组织比较,古典组织理论,20,世纪初,-50,年代,模式：,“,官僚组织,”,代表人物：马克斯,.,韦伯,(,Max Weber),着重点：结构系统,主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度,行为组织理论,20,世纪,50-70,年代,模式：,“,参与式,”,组织代表人物：李克特,(R Likert),着重点：行为因素,主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励,系统组织理论,20,世纪,70,年代至今,模式：有机式组织或,“,协作系统,”,代表人物：巴纳德,着重点：环境,主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他,三、组织理论的发展阶段,四、组织结构的设计,组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息等组织要素所作的制度性安排。,1,组织结构设计的任务：,提供组织结构系统图和编制职务说明书,2,组织结构设计的步骤,：,职务设计与分析,设定工作岗位及其工作内容,部门划分,将相关岗位组合成部门,结构的形成,确定上下级关系和分配相应责权,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。,哈罗德,孔茨,（,Harold Koontz),部门结构设计,-,管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系,职责结构设计,-,按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系,职位结构设计,-,确定组织中各种职位、各层次领导的职位和相互关系。,职权结构设计,-,按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。,人员结构设计,-,按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。,信息结构设计,-,明确各部门、职位人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。,3,、组织结构设计的内容,4,、组织的功能,-,由设计内容决定,定位功能,“,部门结构设计,”,完成了,“,任务定位,”,；,“,人员结构设计,”,完成了,“,人员定位,”,。,目标功能,“,职位结构设计,”,，实质上是对组织员工行为目标的指示。,制约功能,“,职权结构设计”形成了“权力制约”，“职责结构设计”形成了“职责制约”。,协调功能,“,信息结构设计”通过组织内部信息沟通渠道的建立，为组织内部各方面的协调一致提供了切实的保障。,5,、组织结构设计的原则,（一）部门化原则（任务目标原则）（,解决,管理过程中,“,分,”,的问题）,部门化,将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。,目的：,实现管理活动专业化,管理工作简洁化。,（,1,）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起,（,1,）按职能划分部门的优缺点,优点：,充分发挥专业优势，,有利于维护组织统一,缺点：,协调困难，各部门易产生,“,隧道视野,”,。,传统、最普遍,适用：组织规模较小、产品较少。,（,2,）按产品或服务划分,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品,B,产品,A,产品,C,产品,D,生产,工程,会计,销售,生产,工程,会计,销售,（,2,）按产品或服务划分部门的优缺点,优点：,有利于产品改进,有利于部门内协调,缺点：,部门化倾向（本位主义）,管理费用高（机构重叠）,适用：,规模大、产品多、产品之间差异大。,适用于服务业，如会计事务所、税务部、审计部、管理咨询部等。,（,3,）按地域划分部门,把某一地区的业务集中于某一部门,优点：,针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。,缺点：,与总部之间协调困难（不易控制）,原因：,地理分散带来的交通不便和信息沟通困难,-,社会文化环境方面,（,4,）按流程划分部门,（,5,）按顾客划分部门：,前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。,如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。,实践中往往几种划分方法结合在一起，如：,混合部门化组织系统,总经理,财务市场营销,人事,R&D,产品,B,产品,A,顾客,D,顾客,E,顾客,F,区域,G,区域,H,区域,I,生产,销售,财务,（二）等级化原则,组织等级化的核心是确定管理层级；而确定管理层级数目最基本的因素则是管理幅度。,管理幅度，又称管理跨度或管理宽度，是指组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属人员的数量。,下属的素质,管理者能力,工作性质：工作标准化程度,组织规模,工作环境,职能机构的效率,信息沟通的难易,风险态度,管理层次,管理幅度的影响因素,管理幅度与管理层次的选择,管理幅度,管理层次组织规模,管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。,管理层多将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤。,使计划与控制复杂化。,经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是,4-8,人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为,8-15,人。,1,1,1,2,4,8,3,16,64,4,64,512,5,256,4096,6,1024,7,4096,A,B,层次,=7,层次,=5,管理人员,=1365,管理人员,=585,A,：管理幅度为,4,；,B,：管理幅度,8,层次,B,设计中只有,5,个层次，管理人员减少了,780,人。,管理幅度与层次的结构形态,扁平结构,管理层次少而管理幅度大。,宝塔型结构：,管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。,宝塔型,扁平型,（三）统一指挥原则：,解决,管理过程中,“,合,”,的问题。,传统看法：每一个下属应当而且只能有一个上级主管。,现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），这是合乎逻辑的，但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,哲学家贝克认为，,“,权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。,”,权力来源的,两种解释：,a.,传统理论（,Formal Theory,）,:,权力是授予的,.,股东董事会,CEO,b.,接受理论（,Acceptance Theory,）：权力来自下属接受指挥意愿。,信息，关系（感情），技能、资源，个人履历等都可能是权力的来源。,（四）集权与分权相结合原则,（,组织机构的运行,权力的配置）,（,organization structure operation,）,“,权力,”,，是社会学,、,政治学,、,领导学和管理学的核心概念,。,定义：控制,、,影响,、,指挥他人的能力。,种类：,专长权：专门知识、经验、能力,个人影响力：人格、背景、个人能力,职权：法定，与职位相关，制度权,一般组织中有三种职权：,直线职权：,组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。,参谋职权：,向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。,职能职权：,由高一级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。,集权型组织：权力集中于上层，集权为主,.,分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主,讨论：,专权,-,过分集权,失职,-,过分分权,不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，哪些要集权哪些该分权？,“,放得开又管得住,”,.,“,收放自如,”,集权,优点：,统一指挥，协调，直接控制,缺点：,高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变能力低,分权,优点：,增加下级自主性，应变能力强,缺点：,各自为政，协调复杂，需高素质人才,（五）权责对等原则,职权与职责要对等，有责无权，无法履行职责；有权无责，或者权力过大，有可能滥用职权。,（六）权变原则：,以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成是一个与内外部环境有密切联系的开放式的,柔性,组织系统。,主要考虑：,战略、环境、规模、技术、生命周期等因素。,影响组织模式的权变要素（环境）,规模,:,一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,组织发展阶段：,创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权五个阶段。,技术：,随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。,外部环境：,机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,任务：,任务越常规，结构就越标准化；而越是非常规，结构就愈是有机式的。,战略,:,组织结构必须与战略紧密配合，且服从于战略。,制度、人员素质。,没有一成不变的组织模式，要根据具体情况，来确定组织模式。,五、组织结构基本形式,组织类型多种多样,最基本、最普遍的是,直线职能制,事业部制。,钱德勒说：,在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即,集中的、按职能划分为部门的类型；,多分支机构的、分权化的结构。,1,、直线型结构,（,P110,）,又称单线制,优点,：,结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。,缺点：,没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。,所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。,适应对象,：,小型企业、个体工商户,直线制特点：各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能部门。下属只对直接对他发布命令的顶头上司负责。是高度一元化领导的组织结构。,2,、职能型结构（,P111,）,又称多线制,优点：,促进管理专业分工，决策者从繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。,缺点：,“,多头领导,”,，破坏了统一领导的原则。,职能制的特点：,是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。,下属单位既服从直线主管的命令指挥，又服从上级各职能部门的命令指挥。,3,、直线职能型、参谋型,（,P142,）,优点：命令统一，专业管理优势；集中资源。,缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。,f1,L1,L2,f1,f1,f1,L2,L2,L2,L2,直线职能型,特点：直线领导下命令，职能部门起参谋作用，不能对直线部门下达命令，但可以给予业务指导。,4,、事业部制组织结构,（,P112,）,公司领导,职能部门,1,职能部门,2,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位,事业部制特点：,即在总公司统一领导下，按产品、地区或市场划分成几个经营单位即事业部，各事业部实行相对独立经营，独立核算，具有从生产到销售的全部职能。,主要特点是集中政策、分散管理、集中决策、分散经营。,优点：最高管理者专心致力于战略决策；调动积极性；提高组织灵活性和适应能力；有利于人才的培养和考核。,缺点：管理费用高，协调困难，内部沟通不畅，容易忽视整体利益,适应对象：,大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织等。,通用汽车公司事业部制组织结构简图,总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,电器零件部,机械零件部,轿车和货车部,车身装配部,出口汽车部,凯迪拉克分部,BUCK,分部,奥克兰分部,欧滋莫比尔分部,通用货车分部,雪佛兰分部,头顿工程实验室,布朗,-,利普查平部,罗吉斯特钢产品部,海厄德轴承部,某电池企业事业部制组织结构,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车用电池事业部经理,销售服务部,例：万向集团公司既有汽车零部件业务，又有汽车租赁、酒店等业务，不同业务市场差别很大。即使汽车零部件业务，也有国内公司和美国、英国公司等地域差别。这时，企业为了便于管理，就把一个个不同业务以事业部的形式区分开来，以便于各自独立发展。,5,、矩阵制组织结构,职能部门,2,职能部门,3,项目小组,A,总经理,职能部门,1,项目小组,B,项目小组,C,矩阵制特点：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。,优点：,有利于协作，发挥专业化优势；资源共享，交流畅通。,缺点：,组织复杂，双重领导，短期行为。,适应对象,：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。,6,、网络型,结构示意图,图,5-4,网络型结构示意图,研发厂商,生产厂商,销售厂商,项目发起厂商,虚 拟,组 织,6.,网络型结构,网络型结构（,Network Structure,）：是指以项目为中心的协作型组织结构。,优点：组织机构具有灵活性和柔性；组织结构扁平化。,缺点：可控性差；组织解体的风险较大；员工的忠诚度较低。,网络型结构适合劳动力密集型企业，知识型企业。,网络型,结构案例,例：美特斯邦威集团公司的发展过程可以说是,“,经营另类,”,在企业资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。美特斯没有厂房和生产线，企业本身没有生产能力，而是由外面厂家进行定牌生产；美特斯自己投资建立的销售网络不到全部销售网络的,1/5,，主要采取特许经营方式利用外部资源来进行销售网络扩张；美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计，通过把有限的资源专注于核心业务，美特斯变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业，属较典型的网络型组织结构。,是一种依据,少数服从多数决策原则，进行集体决策，集体管理的组织形式。如,董事会、临时的有公共危机委员会、参谋式的咨询委员会等。,优点：,集思广益；便于沟通和协调；分散权力，避免专断；激发主管的积极性；,缺点：,时间、资金成本高；妥协，优柔寡断；职责分离，谁也不负责；多数服从少数,.,7,、委员会制,案例,要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。,惠普公司首席执行官约翰,杨（,John A,Young,），在,1990,年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了,9,个委员会，近,100,人讨论了,7,个月时间。,着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的,2,个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。,将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。,“,我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去,”,。,成功：在,1991,和,1992,年间，惠普公司的季度利润增加了,40%,。,六、人员配备（人力资源管理）,(,一,),人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员完成规定任务的活动。选人、用人、评人、育人和留人。,让合适的人去做合适的事。,(,二,),人员配备的原则：,（,1,）用人所长原则。,（,2,）因材起用原则。,（,3,）因事择人原则。,（,4,）动态平衡原则。,（,5,）程序化、规范化原则。,因事择人：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。,55,(,三,),人员的选聘,1,、确定人员需要量：,组织现有的规模、机构和岗位；,人员的流动率；,组织发展的需要。,2,、招聘途径：,1,）外部招聘,2,）内部提升,56,广告应征、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。,优点：,被聘者没有历史包袱；,带来新鲜空气，避免近亲繁殖,利于平息内部紧张；,缺点：,被聘者不了解内部情况；,打击内部员工的热情（升迁无望）。,1,）外部招聘,57,2,）内部提升,优点：,易全面考察,鼓舞员工士气，培养员工忠诚,能较快胜任，迅速开展工作,缺点：,引发同事不满；,近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）,一般应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；,如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。,3,、招聘的方法：,1,）初选：推荐和背景调查；自荐。,2,）知识与能力考核：智力测试；工作实例测试；笔迹分析；面试等。,(,四,),员工培训,1,、培训的内容,（,1,）业务培训。适应新的工作岗位；解释公司政策和 工作程序2,）理论培训。开发工作技能。,（,3,）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、角色扮演。,（,4,）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。,2.,培训的意义,理想工作绩效,实际工作绩效,=,培训需要（强调实践性）,更新知识、发展能力。,稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。,发展准备干部。,提高组织吸收和保留高素质人才的能力。,关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。,3.,培训方法,脱产培训：,课堂讲座,电视录象,模拟练习,仿真培训：在模拟的工作环境下学习,在职培训：,职务轮换、临时职务、委以助手职务。,设置助理职务：给予观察、实践的机会,设置代理职务：防止,“,彼得现象,”,产生（提升过头）,辅导：由上级传、帮、带,预备实习方式,（五）人员的考评,1.,考评的要求,指标客观：具体、明确、量化,方法可行：方法易懂、结论可靠,时间适当：月、季、年、任期,结果反馈：反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。,2.,管理人员考评内容,管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。,素质：品德素质、身体、个性等,能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等,工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等,工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。,3.,人事考评的用途,（,1,）奖金的依据：工作业绩,（,2,）提薪：业绩、态度、能力等3,）职务调整（保留、调动、解聘等）,（,4,）晋升：人事测评中最重要的部分。,（,5,）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。,（,6,）培训的依据。,（,7,）发现内部问题。,4.,人员考评途径,自我考评：,上级考评：理解、执行、解决问题能力,同事考评（相关部门考评）：协作精神,下级考评：领导、组织能力,当前评价：对现有人力资源状况的考察。,未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。,注：把个人努力与部门成就区别开来。,案例：,刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。,张总讲了不到,15,分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：,“,对不起，我先出去一下。,”,10,分钟后回来继续介绍情况。不到,15,分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了,10,分钟。整个下午,3,小时，张总共出去了,10,次之多，使企业情况介绍时断时续。,这说明：,A,张总不重视管理咨询,B,张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况,C,张总可能过于集权,D,张总重视民主管理。,