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华远地产异地管控模式
“华远”是国内房地产业最早创立的品牌之一，至今已诞生二十余年。华远地产于八十年代初进入房地产业，一直致力于开发高品质的具有市场代表性的房地产产品。二十多年来，华远经过了风风雨雨传奇化的发展历程。从白手起家到二次创业，到华远集团，再到08年成功借壳上市，这个走过传奇化历程的企业在改革中求发展，积极迎接市场的挑战，持续提升在行业中的地位。
    伴随着信息技术的快速发展，中国房地产业呈现出全面信息化的发展势头。而华远之前传统的管理模式也暴露出诸多问题：如何快速审批、快速决策？怎样提高企业运营效率？如何完善资金管理？怎样高效协同、降低管理成本？……在机遇与挑战共同摆在华远人面前时，一场关于房地产管理运作模式的深刻变革在集团内部开始酝酿。
立足长远发展，踏上信息化之路
    打通资本市场、完成战略布局的华远地产，在2003年以全新的阵容飞速发展。4月，华远集团正式采用了售楼管理系统，应用于尚都国际、盈都大厦以及昆仑等项目的销售管理，这次合作，为华远集团地产信息化发展之路划上了一道起跑线。

    2006年，华远公司通过信息化对公司项目开发所涉及的流程进行了全面的梳理，使跨部门之间的协作、流程与资源管理更加清晰；与此同时，总部设在北京的华远地产在资金实力不断增强的前提下，开始谋求向外扩张。2007年华远迈出了异地扩张的第一步，在长沙、青岛、西安成立了分公司。根据多年房地产的开发经验，华远认识到异地项目管控中容易出现“一管就死，一放就乱”的问题，因此华远在向异地积极发展的同时，将提高异地项目管控能力放在了首位。公司走上了跨区域发展的道路之后，也考虑到跨区域管理的效率和规范的重要性，同时，公司上市也对华远的内部规范化和精细化管理方面提出了更高的要求。因此，华远决定实施ERP。
借力ERP，实现异地实时管控，解决异地管理难题
    房地产业由于其产品的特殊性，开发周期很长，一个开发周期约需三年的时间，相应的每个环节的过程也很长，而且资金占用量巨大，一旦管理失控，造成的损失是巨大的，这就要求管理部门密切跟踪每一个环节。现在，大多数房地产公司采用项目公司运作模式，缺乏统一的业务管理系统，在房地产公司逐步进入跨地域和全国化发展时期，项目的分散运营和经营管理能力的“稀释”，使项目精细化管理难度不断加大，管理决策层也难以及时得到足够的决策依据，因此无法充分调配各项目之间的资源和预测项目潜在的风险。
    2007年，华远开始全面通过应用ERP系统来提升管理水平，通过供方管理、招投标、成本和合同管理、销售、客服和会员管理、审批工作流等模块，开始为将来管理更成熟的市场打根基。为保证ERP的成功实施，华远领导层高度重视，由公司副董事长兼总经理孙誉晏亲自挂帅，成立专门负责信息化实施的管理员小组，定期开会，时时跟进信息化实施状况，并加以改进，将每一步都落到实处。
    2007年末，ERP实施完成。验收会上，项目负责人许宁说：“华远在2007年成立了异地分公司，随着ERP系统建成投入使用，管理模式也进一步进行了梳理，技术手段上也为实现异地管控提供了一个很好的平台。这些基础条件具备后，业务开发就可以顺利进行了，可以大踏步往前走了！”
◆ 完善审批流程，提高工作效率和效能，缩短决策时间
    项目的整体运营过程中，有大量的业务需要进行各个部门层层审批。华远以前内部文件都是纸质的打印稿，在文件流转方面曾经出现以下问题：一是文件在送会签之前缺乏良好的协作，经常导致会签延误；二是会签过程不透明，发起者无法第一时间了解文件的批复情况，而监管部门也无法从整体上对会签过程进行监控和管理。经过项目组的深入调研，要彻底解决这些问题，必须完善审批流程。根据华远的实际情况启用了ERP系统工作流管理平台，实现电子化审批业务。例如业务部门每发起一个审批，都会自动进入审批流程，通过工作流去流转，每个决策都会体现在流程中，使所有的信息都有一个延续，每个负责人都可以跟踪其发起的文件处于什么位置，避免了纸制文件异地传递造成的信息重复、丢失的情况，意见在流转的过程中不会被篡改，保证了工作的准确性。所有审批过程，会自动纳入系统监控和存档，在需要的时候，可以方便调用查看。工作流的启用，真正实现了审批流程化的总体目标，不但降低了内部文件会签的滞留时间，提高了整体工作效率，各部门之间的工作也达到了高度协同，缩短了公司决策时间。
    如果没有ERP系统支持是不可能实现的。公司每月有一万多个流转环节，每月都会对误签率有一个统计，哪些是因为没有事先沟通延误的，哪些是因为节假日拖延的，都会予以公布，以督促公司人员提高工作效率。”
    有效整合工作流审批后，业务数据与审批流程有机结合起来，由此打破了地域限制，满足了华远全国应用的管理要求，规范和统一了公司管理要求和制度。
◆ 弱化地域差异，加强成本控制
    “地产项目多，分布广，管理跨度大”，已经成为现代大型房地产企业的主要业务特征。在激烈的竞争中，如何高效率的、低成本的管理好这些分布广泛、数目众多的房地产建设项目，已经成为制约房地产高速发展的一大难题。降低企业异地管理难度，减少企业管理成本，加强异地公司和总部的信息沟通，迫在眉睫。通过实施ERP系统，华远不但弱化了地域差异，加强了成本控制，而且通过统一的平台，达到了信息的整合，使信息的流转和交换不受区域限制，节约了管理成本，也促进了华远自身成本管理模式的优化。
    该系统的应用以华远地产的成本管理主控部门为核心，包括成本管理中心、财务部、计划部；各业务部门各司其职进行参与，包括工程部、前期部、设计部、办公室等。华远的业务部门登记到系统中的合同或费用，由成本中心即时拆分，第一时间形成项目的动态成本，而且拆分模式、拆分原理、拆分明细一一保存在系统中，可随时查看。同时通过拆分可以形成动态成本、实际发生成本、实付成本多条成本线索，并与目标成本进行比较，以达到控制动态成本的执行和预估待发生成本的作用。项目支出成本是最难控制的，这一部分可由该系统自动生成，加上收入和其他类别的现金流出，形成了华远的现金流体系，解决了公司在某段时间内忽然资金不足没有及时贷款，或者资金过分宽裕引起不必要浪费的问题。
    根据软件应用资料显示，实施ERP后，在业务收益上，缩短了月度资金计划上报确定周期，并使资金计划更为准确，提高资金利用率，节省企业不必要支出。华远的资金上报周期由8天缩短至5天，资金准确率由40%提高至80%同时，缩短了数据统计周期，销售日报由1小时缩短至15分钟。
◆ 梳理内部流程，实现信息共享，促进工作协同
    实施信息一体化建设，已经上升到华远战略管理的高度。经项目组调研后确定，通过搭建统一的信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化平台基础上进行专业化、规范化和精细化的经营和管理，进而提升企业的运营效率。
    在企业内部建设方面，通过ERP的实施，全面梳理了内部流程，各业务部门在同一平台下办公，实现信息的全面共享，提高了价值链上的协作效率。通过整合审批工作流，将审批工作流从OA移到ERP系统，使业务数据系统和审批系统有机的结合在一起；集团通过ERP系统，实现了对异地项目的整体管控以及项目各方面进展情况的实时掌握，从而大大提高了管控力度，降低了管理难度。另外，通过ERP系统，也解决了项目分散运营和集团管理决策之间的矛盾，实现了跨区域办公，集团领导和项目经理统一的办公平台也确保了信息传递的及时性、完整性。
    伴随着北京房地产市场竞争的不断升级和全国地产行业的全面规范化，华远地产正在加强内部精细化管理以及全国扩张战略步伐，以避免单一市场的风险。目前，在青岛、西安、长沙等地获取了百余万平米项目。我们也期待华远借助ERP管理系统，不断提高内部管理水平，提升核心竞争能力，使其精细化管理和稳健发展之路越走越好！