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民营企业人力资源管理现状及对策研究

摘要：在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济在国民经济发展中发挥着重要作用。但其目前在人力资源管理方面存在诸多问题，人才流失严重，已成为制约企业发展的重大障碍。本文从民营企业家自身素质、招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯、员工关系等方面分析了民营企业人力资源管理的现状，并给出了相应的对策。

正文:
随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧，企业间的竞争也更加激烈。现代企业之间的竞争实质是人才的竞争，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。但是，现在很多民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重，使得员工流失率增高，企业人力重置成本增加，影响工作的连续性和工作质量。骨干人员的离去，带走的不仅是技术、客户及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，严重影响了整个组织的士气和气氛。民营企业要做大做强，必须通过科学的人力资源管理建立一支高素质的人才团队，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。
一、民营企业人力资源管理现状
1、民营企业家自身素质问题
民营企业家的素质参差不齐，相当数量的民营企业家学历不高，缺乏现代企业管理的基本知识。不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
2、对人力资源管理重视不够
目前许多民营企业主认为人力资源管理无非是设置一个部门，养几个闲人，上一套软件，永远是花钱的环节，创造不出什么效益，加强与否，无关紧要，没有把管理人这件事提到应有的位置。有的企业内根本没有设立人力资源管理部门，也没有配备人力资源管理人员，对招人、用人等人力资源管理工作，都是老板一人说了算。有的虽然设置了人力资源管理部门，但依然把职能定位在档案管理、人员调配、工资、劳保、福利等日常行政事务，只作为上级的执行部门从事静态的、被动的管理工作，几乎不参与企业的决策工作。
3、制度不健全，内部管理混乱
（1）企业管理制度不健全。有些民营企业由于事业高速发展把重点放到内部生产和市场拓展上，以至于内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。
（2）高度的集权化管理。民营企业的几乎所有的人权与财权都集中于企业“一把手”。员工的招聘、加薪、晋升、罢免等人事权力均由“一把手”亲自过问，公司中层管理人员几乎很难发挥其应有的作用，往往只是上下级之间的“传话筒”。在民营企业成长初期，这种管理模式曾发挥过很高的效率，但随着企业的高速扩张，这种集权模式不再适应企业发展的客观需要。
4、人才招聘不规范，方式单调
（1）招聘没有计划性。我国相当一部分家族式民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，招聘往往现用现招，时间紧任务重，很难招聘到合适满意的人才。
（2）选拔人才方式单一。大多数民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者。面试法虽然简单、直观、高效，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重言谈不重实绩，甚至以貌取人，难以保证进人的质量。
5、培训开发态度不正确，培训机制不完善
（1）培训态度不正确。当前许多民营企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，在人才培养方面存在急功近利现象，出于对员工忠诚度的怀疑和培训成本的顾虑，往往只重视人才的引进而不重视人才的培训
（2）没有系统科学的培训制度。许多民营企业的培训管理人员只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，却没有真正深入地思考过企业的发展需要哪些培训。培训没有与岗位、员工工作绩效的提高、员工个人发展相联系，往往“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。导致受训者对培训内容缺乏兴趣，参训积极性不高，培训对员工素质的提升作用不明显，培训整体效果不理想。
6、绩效考核随意性大，缺乏客观标准
（1）绩效考核目的单一。很多民营企业绩效评估的目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联。
（2）绩效考核随意性强。受到家长式领导风格影响，考核指标及权重设置随意性突出，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。有些企业主自身素质有限，往往是大张旗鼓的搞形式，而对考核内容一点不关注，导致绩效考核流于形式。
（3）绩效管理仅仅是人力资源部的工作。很多人认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关。其它部门管理者往往对绩效考核有抵触、执行不力，使绩效考评结果缺乏信度和效度。企业员工对评估系统的建立也缺乏参与，对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不愿意提出来。
7、薪酬管理不规范，薪酬没有竞争力
员工的薪酬问题始终是一个员工极为看重的问题，薪酬的多少直接影响着员工的消费水平、经济地位和社会地位。民营企业在薪酬管理中存在的问题主要有：
（1）薪酬设计缺乏科学性、公平性。民营企业往往没有完善的薪酬管理体系，制定薪酬方案几乎不做薪酬调查，运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。有些员工应聘时直接由老板凭经验及个人喜好与之谈判后定薪，随意性大，造成企业内部员工薪酬标准混乱，同工不同酬，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的工作积极性。
（2）薪酬福利没有竞争力。一是薪酬水平与外部同行业相比较，不具有竞争力，导致企业吸引力降低；二是用工环境条件较差，没有提供必要的食宿条件和安全生产条件，员工薪资以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
8、缺乏员工职业发展计划，员工晋升空间小
大多数民营企业属于家族式企业，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。民营企业从财务到人事等核心部门往往充斥着本家族人士，造成近亲繁殖。真正的有才能的人没有发挥空间，得不到重用。在晋升、培训机会的分配上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员拒之门外。员工认为企业没有给予自己发展和施展能力的空间，工作积极性下降、消极怠工甚至愤然离职，也影响了其他在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。
9、人事法规政策淡漠
有些民营企业人力资源管理者身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，人事政策法律观念淡薄。职工权益没有得到有效保障：工资不能按月足额发放，加班工资没有按劳动法规定标准发放，有些甚至无加班工资，该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴。由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
二、民营企业人力资源管理的对策
通过以上分析，我们知道民营企业人力资源管理存在着很多问题，必须改善用人机制，真正建立起一套科学合理的人力资源管理体系。
1、民营企业主要重视自身修养的提高
要做一流的企业领袖，必须要博学多识且具有开拓精神。企业主必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望。因此企业主应该重视自身素质的提高，通过各种有效渠道学习有关经营管理知识，更新管理观念，同时组织企业的决策层和管理层参与有关的知识和技能培训，提升企业决策层的整体水平。
2、建立完善人力资源管理系统
首先民营企业要树立正确的现代人力资源管理理念, 在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员，把人力资源管理者纳入企业决策层,充分发挥人力资源部门的职能作用。
其次要建立全面的人力资源管理系统。要认识到人力资源管理不只是人力资源部门的事，所有管理者都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与，同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责。
3、建立现代企业制度，完善企业内部管理
产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的典型特征。在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。应制订相应的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。
4、提高招聘质量
（1）做好招聘需求分析。首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
（2）科学合理的招聘方式。招聘人的方式很多，有广告招聘、通过中介机构招聘等。但并不是所有的招聘方式都适合民营企业，要选择合适的招聘方式。选拔人才根据各岗位情况要灵活利用面试、笔试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者。
（3）给求职者提供现实的工作预期。有些民营企业招聘人员为了引入人才，通常会过分吹嘘和许诺做不到的事情，新员工入职后便会对企业失望，刚熟悉工作就可能提出离职，影响工作的正常开展，加大招聘成本。因此企业在进行招聘时，应当使整个过程诚实、诚信、公开、透明，使应聘者对企业有正确的期望和认识，减少员工流失，降低招聘成本。
5、向人才提供教育和培训的机会
松下公司创始人松下幸之助曾说“本公司是人才培训公司，兼营电器”。看似平淡的一句话，折射了这个企业对人才培养工作的深刻理解。通过教育和培训，不仅能提高人才的素质、工作效率，而且能使人才感受到企业对自己的重视，从而产生归属感
（1）制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
（2）抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。
6、要建立科学合理的人才考评机制
民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。
（1）建立公开、透明、公正、易操作的绩效考评制度，真正做到激励先进、鼓励后进。民营企业人力资源绩效评估标准要尽量对工作任务结果和行为标准进行评估，考核指标要尽量量化，评估中不能加入任何个人的感情色彩。还要尽可能让更多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。
（2）充分利用考评结果。企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定；奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进行，对难以胜任工作的，需要进行调整，经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。
7、设计合理的薪酬福利体系，提供具有竞争性的薪酬
有效的薪酬激励体系是提高员工满意度、降低离职率的必要条件。民营企业要留住人才，必须给人才一个合理的待遇，建立有利于留住人才的薪酬制度。
（1）提高薪酬的外部竞争性、内部公平性。制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系，尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。制定薪酬策略要考虑的另一个方面就是薪酬的内部公平性，员工薪酬要切合实际，要与绩效考核结果挂钩，薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于员工行为与企业目标的一致性，使员工的付出与回报相称，从而调动员工工作积极性，努力实现企业的既定目标。
（2）完善保障制度，增加员工的安全感。应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗等保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。
8、帮助员工做好职业生涯规划
民营企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，民企应该将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才会产生归属感，才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。
9、依法建立劳动用工制度
企业要做到规范化管理，首先就要从规范用工开始。民营企业要主动按照劳动法的规定，与员工签订规范完备的劳动合同，明确劳动职责和报酬标准，对工伤后的工资发放、医疗、抚恤做出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑，增加员工安全的雇用感。
三、结论
人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。从待遇留人，事业留人，感情留人等方面着手，改变各种旧观念，尊重知识，尊重人才，以做到留住人才，用好人才。人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制、人才晋升机制，培育企业文化，只有不断完善人力资源管理水平，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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