新奥集团项目管理应用与实践培训课程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理实践与应用,职业发展中心,二一三年九月,2,一、项目管理的基础知识介绍,二、项目启动过程,三、项目规划过程,四、项目执行监控阶段,五、项目收尾过程,课程内容,3,项目经理面临的困难,管理好下面的这个三角形,成本,质量,进度,“成本少”,“质量好”,“进度快”,目前的许多项目经理是在实践中自生自灭！,4,项目是为了提供一个独特的产品或服务而而采取的临时性的努力。项目的特征是,临时性,和,独特性,。,目标导向,合作完成相关活动,限定的期限,一定程度上的唯一性,临时性,独特性,什么是项目,一、项目管理的基础知识介绍,5,项目管理的特征,项目管理,一、项目管理的基础知识介绍,6,项目管理的,5,大过程,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,一、项目管理的基础知识介绍,7,五大过程投入的资源情况和对项目的影响,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,一、项目管理的基础知识介绍,8,项目管理的,9,大知识领域,项目综合管理,项目计划制定,项目计划执行,整体变更控制,项目范围管理,启动范围规划,范围定义,范围核实,范围变更控制,项目时间管理,任务定义,任务排序,时间估算,制定进度表,进度控制,项目费用管理,资源规划,费用估算,费用预算,费用控制,项目质量管理,质量规划,质量保证,质量控制,人力资源管理,组织规划,人员到位,项目团队建设,项目沟通管理,沟通规划,信息发布,进度报告,收尾善后,项目风险管理,风险识别,风险量化,应对措施制定,应对措施控制,项目采购管理,采购规划,询价规划,询价,选择供应商,合同管理,一、项目管理的基础知识介绍,9,项目管理流程与知识领域关系图,流程,知识领域,启动,计划,执行,监控,收尾,1.,项目整合管理,1.1,制定项目章程,1.2,制定项目管理计划,1.3,指导与管理项目执行,1.4,监控项目工作,1.5,实施整体变更控制,1.6,结束项目或阶段,2.,项目范围管理,2.1,收集需求,2.2,定义范围,2.3,创建工作分解结构,2.4,核实范围,2.5,控制范围,3.,项目时间管理,3.1,定义活动,3.2,排列活动顺序,3.3,估算活动资源,3.4,估算活动持续时间,3.5,制定进度计划,3.6,控制进度,4.,项目成本管理,4.1,估算成本,4.2,制定预算,4.3,控制成本,5.,项目质量管理,5.1,规划质量,5.2,实施质量保证,5.3,实施质量控制,6.,项目人资管理,6.1,制定人力资源计划,6.2,组建项目团队6.3,建设项目团队,6.4,管理项目团队,7.,项目沟通管理,7.1,识别干系人,7.2,规划沟通,7.3,发布信息,7.4,管理干系人期望,7.5,报告绩效,8.,项目风险管理,8.1,规划项目风险,8.2,识别风险,8.3,实施定性风险分析,8.4,实施定量风险分析,8.5,规划风险应对,8.6,监控风险,9.,项目采购管理,9.1,规划采购,9.2,实施采购,9.3,管理采购,9.4,结束采购,一、项目管理的基础知识介绍,10,一、项目管理的基础知识介绍,二、项目启动过程,三、项目规划过程,四、项目执行监控阶段,五、项目收尾过程,课程内容,工具：,干系人分析坐标格,C1,B1,A1,C2,B2,A2,C3,B3,A3,重要性,支持度,不支持 中间 支持,高,中,低,干系,人识别与分析,二、项目启动过程,实战工具：,干系人管理总控表,序号,干系人姓名,干系人,职位,/,类型,干系人,重要程度,干系人立场,干系人坐标格,关注焦点,/,项目需求,知识结构与性格特征,备注,1,王,XX,负责人,/,首倡者,0.8,支持,A1,关于项目人员素质，项目使用后产生的价值，担心失败,一般学历，注重结果，不注重规范性,缺乏软件经验，讲话较直，比较坚持自己的观点,2,张,XX,项目接口人,/,内部支持者,0.6,支持,A2,上线时间、设计的合理性、功能实现程度,做事条理性强，管理意识强。注重实效,软件水平很高，军人转业不久，急于出业绩,3,刘,XX,技术负责人,0.3,反对,C2,技术业内领先，个人利益要满足,技术性人才，不注重沟通,认为项目技术落后，不爱说话,4,李,XX,业务负责人,0.8,中间,B1,功能丰富，操作简单，使用方便,学历高，工作认真负责,喜欢讨论业务发展趋势,5,余,XX,技术人员,0.2,支持,A3,自身工作得到认可，学习新技术,注重细节，喜欢学习,工作配合度很高,6,洪,XX,项目监理,0.5,反对,C2,怀疑我方技术实力，体现他专业,自以为是，技术细节不懂,说话很强势忙不好沟通,7,付,XX,最终用户代表,0.1,中间,B3,受到尊重，满足使用习惯,学历低，重细节，比较较真,担心对现有工作的冲击，难说服,8,卢,XX,乙方领导,0.9,支持,A1,TQC,达标和客户比较满意,学历高，注重结果，注重多方综合平衡,对于本项目非常重视，客户高层很认可其专业性,9,徐,XX,项目组成员代表,0.2,支持,A3,项目顺利结束，不要经常加班,技术水平较高，工作认真,工作效率高，对加班比较反感,干系,人识别与分析,二、项目启动过程,干系,人识别与分析,项目需求,干系人,A,的需求,干系人,B,的需求,干系人,Z,的需求,干系人,.N,的需求,干系人需求平衡,二、项目启动过程,14,一、项目管理的基础知识介绍,二、项目启动过程,三、项目计划过程,四、项目执行监控阶段,五、项目收尾过程,课程内容,15,范围规划,创建,WBS,范围定义,活动定义,费用估算,活动排序,历时估算,资源估算,人力资源规划,进度计划,费用预算,沟通规划,采购规划,质量规划,风险规划,项目管理计划,项目计划工作步骤,三、项目计划过程,三、项目计划过程,创建工作分解结构（,WBS,）,把项目可交付成果分解为较小的、更易管理的一种层次结构。工作分解结构确定了项目的整个范围，并将其有条理的组织在一起。,目 的,提高对成本、时间及资源估算的准确性,为执行情况测量与控制定义一个基准计划,便于进行明确的责任分配,三、项目计划过程,工作分解结构（,WBS,）,完成项目所需的工作（任务,),的逻辑分级体系分解。,WBS,中的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码。,WBS,的最低层次通常是指工作包。,不描述过程或进度计划，不去定义如何或者何时产生可交付成果。,1.1 xxxxxxxxxxxxxxx,1.1.1 xxxxxxxx,1.1.2 xxxxxxxx,1.1.3 xxxxxxxx,1.1.4 xxxxxxxx,1.1.5 xxxxxxxx,1.2 xxxxxxxxxxxxxxx,1.2.1 xxxxxxxx,1.2.2 xxxxxxxx,1.3 xxxxxxxxxxxxxxx,1.4 xxxxxxxxxxxxxxx,1.4.1 xxxxxxxx,缩进式,树状式,项目,1,三项目计划过程,WBS-,项目管理核心,集成策略,系统方案,子包管理计划,组织,变更管理,计划、审核、文档,基础,基础,基础,基础,基础,基础,基础,基础,基础,A,月人工,WBS,三、项目计划过程,WBS,的基本规则,先粗后细,与其他任务关系应当清楚,有明确的可交付的成果,(80,小时法则,),分解原则,项目实施的流程,项目交付物的功能分类,组织安排,约束条件和假定条件,分解依据,三、项目计划过程,某技术改造项目工作分解结构,技术改造项目,1.,可行性研究,2.,审批,3,设计,3.1,改建设计,3.2,设备设计,3.3,软件系统设计,4.,筹资,4.1,改建筹资,4.2,设备筹资,5.,实施,5.1,改建施工,5.2,设备制造,5.3,软件程序设计,5.4,软件测试,6.,安装,6.1,设备安装,6.2,职工培训,6.3,试运行,三、项目计划过程,审查,WBS,的问题清单,是否包括了所有的主要和次要的可交付成果？,是否为项目监控和评估提供了有效逻辑的基准点？,是否都分解到了更小、更具体的程度？（,80H,）,是否包括了组装或集成的可交付成果？,是否包括了测试活动？,是否定义了培训及实施的可交付成果？,WBS,元素是否以可交付成果为主导的？,是否包括了所有的工作（与费用、时间相关的）？,是否所有的主要利害关系者参与了,WBS,制定？,三、项目计划过程,单,代号网络图（,PDM,）开工,A,B,D,C,E,F,完工,节点及其编号（圆圈或矩形）表示一项工作。,箭线（直线和折线）表示相邻工作之间的逻辑关系。,线路为从起始接点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与接点，最后到达终止接点的通路。,三、项目计划过程,单,代号网络图逻辑关系表达方法,A,B,C,B,D,B,C,D,D,C,B,A,工作关系描述,图示,A,工作是,B,工作的紧前工作,D,工作是,B,、,C,工作的紧后工作,B,是,D,、,C,工作的紧前工作,A,工作是,C,工作的紧前工作，,C,、,D,工作是,B,工作的紧后工作,三、项目计划过程,1,、假设你是路易十四国王的死囚，你有一个靠自己智慧获得自由的机会要给城堡增加三个新地牢（,1,大,1,中,1,小），让你做一个规划。干得好就获得释放，干不好就要被处死,。,2,、小地牢很难设计，设计要,12,周，但容易建成，,1,周即可；中地牢设计要,5,周，施工要,6,周；大地牢设计只要,1,周，但建造要用,9,周。,3,、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造，建筑师也不会设计。,4,、要建好这三个地牢，你,如何规划进度,？,全部工程完成最短工期是几周,？,小测试,三、项目计划过程,1.1,设计大地牢,1.2,设计中地牢,1.3,设计小地牢,2.3,建造小地牢,2.2,建造中地牢,2.1,建造大地牢,3.2,质量管理,3.1,进度管理,1.WBS,测题做做看,三、项目计划过程,工作包,编码,工期,前置活动,1.1,设计大地牢,A,1,周,1.2,设计中地牢,B,5,周,A,1.3,设计小地牢,C,12,周,B,2.1,建造大地牢,D,9,周,A,2.2,建造中地牢,E,6,周,B,、,D,2.3,建造小地牢,F,1,周,C,、,E,2.,确定工作关系,测题做做看,三、项目计划过程,A,B,D,C,F,E,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,1.1,设计大地牢,A,1.2,设计中地牢,B,1.3,设计小地牢,C,2.1,建造大地牢,D,2.2,建造中地牢,E,2.3,建造小地牢,F,3.,绘制网络图,4.,确定关键路径,测题做做看,三、项目计划过程,项目周期调整,-,关键路径压缩,先早后晚,先长后短,先易后难,先低后高,先内后外,调整资源分配,调整任务数量,调整任务关系,增加资源强度,安排资源加班,策 略,方 法,赶工,会引起成本的增加。,对成本和进度进行权衡，确定,以最小的成本增加取得最大的历时压缩,。,快速跟进,将顺序执行的多项活动改为平行进行。,三、项目计划过程,29,一、项目管理的基础知识介绍,二、项目启动过程,三、项目计划过程,四、项目执行监控阶段,五、项目收尾过程,课程内容,四、项目执行监控阶段,项目范围和变更管理,项目监控三要素：进度、成本、质量,项目风险监控,四、项目执行监控阶段,项目监控三要素,四、项目执行监控阶段,成本,质量,进度,“成本少”,“质量好”,“进度快”,讨论：执行与监控过程中如何平衡项目三要素？,项目风险是指由于项目,所处的环境的不确定性，以及项目当事人主观上不能准确预见或控制的因素影响,，使项目的最终结果与当事人的期望产生背离，并存在给当事者带来影响的可能性。,项目风险管理,四、项目执行监控阶段,项目风险管理的目标,提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。,监控风险,规划,风险管理,实施定性,风险分析,识别风险,实施定量,风险分析,规划,风险应对,项目风险管理,四、项目执行监控阶段,项目,技术的,需求,技术,复杂性和界面,绩效和可靠性,质量,外部的,分包商和供应商,管理规定,市场,客户,气候,组织的,项目依赖关系,资源,资金,优先级,项目管理,估算,计划编制,控制,沟通,风险分类,四、项目执行监控阶段,风险概率极其影响,某一风险发生的可能性,某一风险事件发生对于项目产生的影响,极高、高、中、低、极低,风险概率,风险影响,描述,四、项目执行监控阶段,概率,-,影响（,P-I,）矩阵,一个具体风险的风险值,概率,风险值,=,概率（,P,）,X,影响（,I,）,0.9,0.05,0.09,0.18,0.36,0.72,0.7,0.04,0.07,0.14,0.28,0.56,0.5,0.030.05,0.10,0.20,0.40,0.3,0.02,0.03,0.06,0.12,0.24,0.1,0.01,0.01,0.02,0.04,0.08,0.05,0.10,0.20,0.40,0.80,对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）,四、项目执行监控阶段,风险应对的措施,四、项目执行监控阶段,设法将某一负面风险事件的概率或其后果降低到一种可以承受的限度。,减轻,设法将某风险的结果连同对风险进行应付的权利转移给第三方。,转嫁,通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响，或者受到威胁的一些目标放松要求。,规避,意味着项目团队决定以不变的项目计划去应付某一风险，或项目队伍不能找到其他合适的风险应对策略。,接受,变更起源,变更,流程,风险,问题,成本,进度,要求,工作范围,成本,配置,实施,设计,内部,外部,通常是外部,通常在范围外,通常是内部,通常在范围内,项目团队必须致力于项目目标的实现,四、项目执行监控阶段,变更管理定义,变更管理是确保所有变更对项目产生最小影响的流程。,变更管理系统旨在通过跟踪和控制变更来降低实施的影响。,1.,变更请求,2.,评估变更,3.,变更审批,4.,变更实施,变更管理步骤如下,四、项目执行监控阶段,40,一、项目管理的基础知识介绍,二、项目启动过程,三、项目计划过程,四、项目执行监控阶段,五、项目收尾过程,课程内容,五、项目收尾,41,收尾工作应再项目的开始就加以考虑,收尾计划应该在项目控制手册中加以体现,收尾阶段的工作应当是有计划、有预算、有时间安排的,项目评价三要素：,1.,业务层面：利润、回款指标、满意度等,2.,方法论及模式沉淀与创新,3.,项目成员的能力提升及成长,42,总结,收获与问题,