人才战略与人力资源规划培训教材（世捷咨询）.pdf

人才战略与人力资源规划 培训教材 目录一.企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解六.自检式总结3小就询老板的困惑和“心中的痛”大多中小型企业均是精明老板带一群常被他号称为像驴的下属，强将手下是弱 兵，这种“马驴文化”特质的企业很难走远，因为老板缺乏选才标准，没有留人方 法，更不会有人才规划意识，当然缺人才是心中之痛。优秀的企业家会让庸才变人才，劣等企业家会让人才变庸才，为什么？机制比人 才重要！没有一套管理人才战略与人力资源规划的机制，孔明也不可能为刘备这 个老板鞠躬尽瘁、死而后己。小就询困扰中国企业的十大管理问题世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是:1.怎样建立有效的绩效考核体系？2.怎样有效地激励和留住人才？3.怎样制定合理的员工薪酬体系？4.如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5.怎样建立高效灵活的业务流程？6.财务资源如何有效地配合企业高速发展？7.怎样有效地管理销售渠道？8.怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9.如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮?5小就询旧M2002全球人力资源调查报告人力资源战略：谁在乎?人力资源战略是否影响公司政策、服务和业务绩效?大部分企业或多或少都有人力资源战略但不到60%的企业把这些战略写 成正式文件。以降低成本为主要策略的企业通常也把提高生产率和降低人工成本作为 人力资源的重要任务 有正式书面人力资源战略的企业业绩较好，这类企业的奖励表扬及培训 评估方法也较多 有正式人力资源战略的企业：-越来越多地雇用顾问型人力资源职员-雇用更少人事行政人员-更倾向于建立共享服务中心和人力资源专业服务单位-更倾向把业务外包6小就询什么是人才?有才识学问的人，德才兼备的人。辞海人才，是少数具有优越的内在素质，以其创造性的劳动成果 做出超常贡献的人。世捷的观点7 si91U为什么21世纪人才最贵?8小就询高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题 美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前 高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要9.5万名电脑专家，而其 国内培养的只能满足三分之一左右。日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国 家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度 流向发达国家。9小就询入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方 面，而是人才！加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才 上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统 计，在“三资企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和 技术工作的近200万人。英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投 下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且 将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国 的一些名牌大学建立了人才培养基地。10小就询对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高 利润及成长率“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前 面所有人的努力都会付诸东流”宋林（“华润万佳”董事长）。企业业绩成长关系链顾客忠诚度提高5%,造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍资料来源：哈佛商业评论1994年实证研究报告“成功执行服务与利润价值链”11si91U目录一.企业发展与人才战略二.人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解六.自检式总结12小就询GE对人才的三项要求 GE对人才的巨大吸引力，主要体现在四个方面：品牌、“诚信为本”的价值观和文 化、发展远景、广阔的职业发展平台。GE拥有13个不同行业的业务集团，加入 GE就等于加入13个大公司。第一，具备某个职位要求的专业素质和专业标准。GE要考察学生是否具备职位 所需求的专业背景；第二，道德品质。主要是从GE的价值观来衡量-看他是否认同和具有“坚持诚信，渴望变革，注重业绩”的价值观；第三，个人发展潜力。GE是一个强调变革的企业，不会把招募的人放在一个位 置上一辈子，而是不断地培养人才、发展人才。这就要求员工能够不断地挖掘潜 力、提升自己。所以GE在招聘的时候，会把眼光放远，看人才是否具有足够的 发展潜力。13小就询三星人才战略 韩国三星集团（以下简称三星）的产品行销世界，其20种产品世界市场占有率居 全球企业之首！这是什么神奇的力量让它如此让人注目呢？人才。被誉为全 球第一职业经理人的杰克韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后曾感 慨：三星已经走在了人才培养的前面。三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪 才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。吸纳天才用怪才；三星还非常善于运用个性很强的人才。确定薪水要用四原则 岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创 造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充 分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才。公司有错必究，不会姑息每一位违纪的员工；同时知人善用，不会长期埋没一位 真正的人才！在三星“公平、公正、公心、公开的用人环境和能者上、平者让、庸者下”的干 部选拔制度14小就询目录企业发展与人才战略二.人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解六.自检式总结15小就询人力资源管理概念的变化-传统的人事管理人事管理：.人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的 军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工 业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员 工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监 督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质 和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的 劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理 转变。16小就询概念的变化-人力资源管理的形成 人力资源管理：起源于著名管理学家彼得德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他 在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。.此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概 念：1.人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工 作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2.人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工 管理，它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开 发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟;利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预 测、规划、组织、培训等。17小就询概念的变化-人力资本登上舞台口 一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力 资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。口人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两 种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的 来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核 心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的 增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才 能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。18小就询概念的变化-从人力资源转变为人力资本人力资源人力资本公司竞争优势产品与价格质量和服务创新对人力资 源管理的 关键挑战奖酬理念劳动力成本、纪律、工会”马前胡萝卜”内部公平、忠诚度、培训能力演变、业绩、升职平公、端不习 外承留学贡献、核心技能、股票期权 双轨职业生涯19si91U到底是什么促使这种变化?工作环境的变化“旧日风光不再.过去工作的好时光-稳定的工作；-稳步上升的工资；-可预见的职业生涯。现在工作的新环境-经常变化的工作；-工资没有保障和预见性;-个人技能要不断地发展。小就询价值观的改变旧I老板支付我工资-老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要;回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。客户支付我工资；-客户是上帝；每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险，做到与众不同；只有创造价值才会得到回报；创造的价值越多，与其他人相比越具有 竞争力，我就越重要；勇于面对困难和问题并予以解决；明天将会不一样。不断学习，勇于迎接 挑战是非常重要的。21小就询战略性人力资源管理新角色角色彳小结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理 的有效性变革的 推动者参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠 诚感22小就询人力资源管理职能的变化-人力资源部门的新定位行政专家变革推动者23小就询人力资源角色的变化：HR部门与业务部门构建伙伴关系24小就询人力资源战略与企业战略的关系25小就询人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关 人力和人才资源开发与管理的总体规划主要内容组织架构设计人力资源战略薪酬福利设计个人职业计划员工培训计划绩效考核体系小就询人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战 略的具体体现和实施人力资源战略制定的四个步骤内外部环境分析战略制定战略实施战略评估 外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 SWOT分析 企业内部资 源 企业战略与 企业文化 员工期望 确定战略与 目标 战略的实施 计划 实施保障计 划 战略平衡 资源的合理 配置 人力资源规 划人力资源开 发与管理企业、个人 利益协调企业内资源 与技术的利 用战略与现实 差异战略的调整战略的经济 效益小就询目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解六.自检式总结29小就询30小就询人力资源战略制定流程企业现状分析_4SWOT分析 公司业务范围 企业发展战略与经营战略 评估组织现状（包括组织文化）与组织变革战略 组织核心能力分析 评估当前人力资源绩效与现状确定人力资源战略 问题（现状与理想 的差距）SWOT分析人力资源战略评估4_人力资源战略执行V人力资源战略制定战略监测战略评估 人力资源战略的平 衡计吩咔 确立战略目标 人力资源计划评估、修正人力资源 管理使命与目标评估、选择人力资源 战略方案世捷咨询2.制定人力资源管理战略评估、修正人力资源使命与目标人力资源管理使命：企业人力资源管理存在的目的和理由。人力资源管理愿景：企业人力资源管理期望的未来的景象。使命是企业对自身人力资源管理活动发展目的的定位，阐明了企业人力资源管理 的基本性质与存在的理由，是企业人力资源管理的终极目标。愿景，“愿”原来这是我的心，是企业当事人内心深处的一种愿望、期盼。“景，一是企业未来一种图像式、期盼式的描述，勾画出来的未来宏图。愿景描 绘了企业的长远目标，能够激发员工热诚并形成一种共识，成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。32小就询人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和 参与战略人力资源战略吸引战略 以丰厚薪酬吸引高级人 才，形成稳定的高素质 团队 常用薪酬制度包括：利 润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 等 严格控制员工数量，多 吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对 较低的员工，以控制人 工成本 相互间为单纯利益交换 关系投资战略 通过聘用数量较多的员 工形成备用人才库，储 备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关 系 管理人员要确保员工得 到所需的资源、培训和 支持，担负了较重的责 任 企业对员工是种投资参与（培养）战略 员工有较大的决策参与 机会和权力，管理人员 更像教练，为员工提供 必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管 理和授权管理 注重培养员工的沟通技 巧、解决问题的方法、团队工作等 如日本企业的QC小组33小就询人力资源战略与企业战略的具体配合方式兄争战略文化战略人力资源战略特点低成本低价格 竞争战略官僚式企业文化吸引式战略 集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟 企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制独创性产品 竞争战略发展式企业文化投资式战略 以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具f 风险高品质产品 竞争战略家族式企业文化参与式战略产品的优秀品质依赖于员工的主动 参与重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策34小就询一家全球专业服务公司（续）人力资源战略人才获得将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变，尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才：建少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生 提高选拔高级雇员的严格性-通过实施新的评估选拔 体系改变雇佣员工的职位描述：强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/金 融背景知识，而非只具有技术专长的人才 提高知识产权开发能力.更多关注员工构成的多样性人才发展关注跨职能的合作活动/关注向大客户提供服务：优先关注新产品开发 加强客户管理 轮岗计划更为规范化 增加工作地点的轮换开展重新定位员工发展方向的培训：将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的 具有独特知识技能的员工 加强项目管理能力 使用技术手段管理和传播知识提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作：提出技能、素质和经验的具体要求 提供指导和训练绩效管理改进现有的绩效管理体系：为跨部门的整体目标而工作 针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视对 员工的指导和支持 引进360反馈，确保来自团队之外的评估的有效性 保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联系-两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人表现 关注优秀员工的非正常流失-通过改进跟踪/指导流 程，主动加强保留员工的手段报酬与激励发挥职业发展的回报作用：与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式 清晰描绘员工职业发展的道路 保留现有员工的相关价值，同时开发新员工的价值 为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会 将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬：增加全体员工得到激励性报酬的机会 将此激励计划的覆盖面推广至低层员工通过个性化的市场指标体系，监控公司的整体薪酬水平在市场中的定位SiaetD世捷咨询35制定人力资源战略需要考虑的7个问题公司的战略是什么？公司的中期目标，长期规划是什么？公司的近期目标是什么？市场中发生的哪些变化对公司的未来造成影响？哪些战略会使得公司的用人哲学与策略的改变显得必要？为实现公司战略，目前的工作结果应做什么样的调整？公司里谁反对这些变化？如何能在不伤士气的情况下克服这种情况?36小就询案例分析附件2：惠普公司和百事公司人力资源战略（案例分析）37小就询3.明确人力资源规划主要内容关键人才队伍规划 关键人才的标准 关键人才能力模型及层级 分析 高层及关键员工人力资源 束咯 高层管理人员继任计划人力资源管理提升计划 人力资源管理职能 人力资源部组织设计 人力资源职能模式 制定人力资源管理提升计划 人力资源管理改进规划38小就询核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍公司远景成为最好的经营者（而并非收费最低廉的）公司战略 一贯性、准时送货二I菽的客户服务 全面服务核心能力 完善的后台运作 与客户打交道时友好并乐于助人 产品、服务革新 跟踪信息公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍职位例1:客户服务代理机构 乐于与人合作 外向 勇于承担责任，并有主动性 能学习和准确运用信息量大的程序职位例2：前线督导员与客户服务代理机构相同，此外有：领导特性（勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等）人力资源管理技能39si91U4.人力资源战略执行及HR规划制定什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标、公司预算、组织能力。n40小就询为什么要进行人力资源规划?人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路，包括员工 队伍规划和人力资源管理规划两个部分人力资源规划在三方面影响组织实现战略战略规划 远景、使命、发展方向 业绩衡量 J未来对各职能的要求 y目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应 对措施；提高人力资源费用使用的经济性。员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、结果顾客财务关键业务流程学习与成长发展和激励优秀人才42小就询人力资源规划制定的依据和原则基于以下信息进行人力资源规划收集、分 析企业资料 收集公司战略规划、业绩目标 和预算 收集员工队伍信息 收集人力资源管理制度、流程 分析企业统计数据企业 访谈访谈人力资源部主要信息 来源与行业最佳实 践进行比照收集行业最佳实践案例对比分析企业数据43小就询战略性人力资源规划流程人力资源规划p战略与规划的评价与控制44si91U目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤_五.战略性人力资源规划内容详解六.自检式总结45小就询YH集团集团一全景案例（附件3）YH集团集团于1990年在香港成立，1997年10月在香港联交所挂牌上市。投资中国内地房地产业15年，拥有良好的跨区域经营能力和完善的结构资本体 系，拥有行内领先的知识管理和流程管理系统 集团资产净值超过201乙港元，资本实力较为雄厚，资产负债长期处于良性状态。在 中国大陆设有独资、合资及合作企业20余家，现有员工近2000人。投资聚焦布局于中国大东北、长三角、珠三角、环渤海湾、华中区域以及大西部 等六大经济区域城市圈中的十多个城市。YF堞团荣列2005年“中国房地产最具影响力品牌TOP10”享有“中国品牌奥斯卡”之称的“世界品牌实验室2005中国品牌年度大奖评选”结果 12月19日在香港揭晓。YF碟团集团、万科、合生创展、SOHO中国等10家中国房 地产领军品牌一起当选为2005“中国最具影响力品牌TOP10”。在同时推出的“2005年 度信赖品牌“榜单上，堞团、中国国航、上海浦东发展银行以及金龙客车等6家 知名企业位列其中。YF堞团荣获“2006中国房地产最具成长性企业TOP10”46小就询目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解-人力资源规划现状分析-员工队伍规划-关键员工规划-人力资源管理提升计划六.自检式总结47小就询1.人力资源规划现状分析 YH集团现状分析(全景案例)(1)YH集团战略目标概述(2)YH集团的管理模式(3)YH集团的组织与职位体系(4)YH集团人力资源策略与目标(5)YH集团人力规划现状分析48YH集团人力规划现状分析根据需要临时配置,缺乏长期规划由于地区公司地域分 散，业务发展各据特 色，用人方面各行其 是，与公司总体战略 不相适应现状评价当处于快速发展期时，总 部人力规划的需要尚不强 烈，但当总部管理职能和 对地区公司管理控制模式 明确之后，人力资源的配 置将强烈影响公司战略。对地区公司的战略管控是 集团公司必不可少，其中 包括通过规划与管理对人 力资源的优化配置；缺乏业务变化对员工需求 尤其是关键员工需求的预 测。当业务发生大的变化 或新业务出现时，会出现 关键人员短缺，外部招聘 成本高，效果不理想的现 象。规划参照YH集团的历史 数据、行业与相关 企业特点，根据未 来发展的管理控制 模式进行规划。根据未来三-五年的 发展战略要求，识别 关键人才，关键人才 的配置着眼于发展，进行适当储备和培养,而对非关键人才的 配置着眼于费用控制 的需要49小就询2.YH集团员工队伍现状分析员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。员工数量员工结构员工费用员工技能2.YH集团员工队伍现状分析说明：本分析主要针对集团总体与总部员工，地区 公司的员工队伍分析暂不列入。所采用数据除特别注明外，为2003财年末数 据。从业务的单一性、资源易获得性、运营模式 复杂程度与独立性等方面考虑，为更贴近主 业实际，在数据可能进行区分的情况下，除 注明外，物业管理部分未纳入分析。右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指 标，我们通过对比历史数据、同行业标杆企 业数据，发现问题，并为未来的员工队伍规 划改进提供依据。标杆企业考虑到地域的相 似性、业务相似性、规模相似性，选择了万 科与金地。对于YH集团当前数据与标杆数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口 径不一致，我们将选取部分数据，进行具体 分析。类别指标项A、员工数量与 结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率51小就询2.YH集团员工队伍现状分析总部员工员工流动性分析人员晋升率人员转岗率辞职率淘汰率2003年 人员晋升机制、淘汰机制尚未规范运行。应保持年5%左右的晋升率与5-10%的淘汰率。员工稳定性较高。内部转岗率高，其原因可能是“救火”。应建立后备人才培养机制。由于YH集团员工50岁以上员工很少，未来三年不考虑退休的影响。52小就询目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解-人力资源规划现状分析-员工队伍规划-关键员工规划-人力资源管理提升计划六.自检式总结53小就询1.员工队伍规划员工队伍规划是供给和需求的预测员工队伍规划的核心内容实际非常简单How muchHow competent54小就询明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减 的人员数量作出预测在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工 数量和预测的员工数量，确定企业未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。55小就询（2）员工数量与员工发展规划YH集团总部分年度、分部门规划A.分部门、分职类员工数量三年目标规划B.分部门、分职类员工数量分年度规划一2004年（现状）C.分部门、分职类员工数量分年度规划一2005年D.分部门、分职类员工数量分年度规划一2006年E.分部门、分职类员工数量分年度规划一2007年56小就询(3)人力供求平衡计划YH集团总部分年度/分职类人力供求平衡计划A.人力供应转移矩阵B.2004年总部人力配置计划C.2005年总部人力供求平衡计划D.2006年总部人力供求平衡计划E.2007年总部人力供求平衡计划57小就询（4）人力聘任补充计划YH集团人员聘任补充计划（模板）A.2004年总部人力聘任补充计划B.2005年总部人力聘任补充计划C.2006年总部人力聘任补充计划D.2007年总部人力聘任补充计划58小就询（5）人员培训计划YH集团总部人员培训（年度）计划（模板）A.新员工入司培训计划B.员工在职培训计划C.财务预算59小就询(6)人力成本预算YH集团总部分年度人力成本预算表A.人力成本预算表模板B.YH集团总部2005年度人工成本预算表C.YH集团总部2006年度人工成本预算表D.YH集团总部2007年度人工成本预算表60小就询目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解-人力资源规划现状分析-员工队伍规划-关键员工规划-人力资源管理提升计划六.自检式总结61小就询1.关键人才队伍规划基于KRA/KPI人员与文化 供应链与制造 技术与产品创新人力资源系统信息集成与共享IT支持基础与结构组织氛围员工优化配利润增长营业额增长人均效益用户体验制造成本与质量员工职业彳战略供应商库存管理研发标准化/模块化/平台及时交货信息开发与利用 专利收益服务及时性产品质量新产品策划与开发品牌及市场推广渠道体系市场份额（新产品占比）客户需求分析核心技术领先与知识产权工业设计愿景及使命利润与成长客户满意市场营销si91U明确与组织能力相关的职位与团队案例现状能力分析表+增设职位或组织/1提高职位要求组织能力业务执行策略方案战略决策职位项目组职位专家团职位委员会客户满意客方服务能力服务产品开发能力产品质量提升能力人员与 文化人力资源管理能力+T+组织氛围建设能力t+t员工职业化培养能力+t+员工优化配置能力t+赢利能力财务分析能力投资能力知识产权运营能力1位持信息集成与共享能力基础与结构建设能力信息开发与利用能力63小就询在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进 行分类，进一步制定关键员工队伍规划通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3 10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着 企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。64小就询2.判断关键员工的标准重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位 的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或/和该职位在企业 政策控制、程序运行中起关键作用口难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 培养周期较长 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者口通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%,其它 关键人员约占2025%65小就询3.高层管理人员继任计划的方法论继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度设计战略发展方向 设计战略发展方向并为公司 取得竞争优势，包括建立公 司的远景规划以及使员工行 为与企业业务目标相一激励人才激励公司的人力资本创造优 异的业绩，反映了高层领导 如何使用公司人才，如何开 取得成功，如何帮助员不应对挑战价值驱动因素增加收入反映了高层领导如何驱动公 司的销售业绩反映了高层领导如何进行成 本控制，提高公司运营效率 以增加公司的边际利润进行业务运作66小就询目录企业发展与人才战略人才战略经验分享三.通过战略性的人力资源管理提升企业竞争力四.人力资源战略制定的四个步骤五.战略性人力资源规划内容详解-人力资源规划现状分析-员工队伍规划-关键员工规划-人力资源管理提升计划六.自检式总结67小就询在制定人力资源管理提升计划之前，首先应树立明确的人力资源管理理念，这是因为 仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素并且要公平指员工知道企业的前景，明白这前景与 自己的关系及老板对自己的期望指员工是否为自己的企业而自豪,是否能够互助成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准”和“明确”68小就询建议S银行树立以下人力资源管理理念人才是s银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所有s银行成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才明确坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则奖励为员工提供发挥创造力的充分自主的空间授权、灵活当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员明确通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值明确建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系团队客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重关注每一位员工的生理和心理健康坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路69小就询人力资源管理职能的发展趋势为S银行人力资源管理的提升指 明了方向目前30%注:具体的比例数值仅为示例,10%,限略功微服务模式60%行政业务未来实现人力资本管理 员工核心能力的发展“知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配 置与评估提供有效的人力资源服务提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务20%战略功能进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放50%服务模式30%行政业务70小就询提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定 不同的职能模式，从而提高工作效率、减少管理成本提升人力资源管理水平的另一个方 向是是根据人力资源管理职能的不 同确定不同的职能模式，从而提高 工作效率、减少管理成本。根据有关分析，外包服务和建立共 享服务中心是人力资源服务方式重 要发展趋势。根据对国际知名公司 的调查结果，25%的公司计划将部 分人力资源管理进行外包，已采取 外包服务的公司中，91%的公司对 服务结果感到满意。类别人力资源管理模块（示例）外包或与外界进行合 作的业务 人事档案管理 职业经理人的招聘 临时用工的招聘建立内部共享服务中 心的业务人事档案管理 老干部管理 员工培训 员工招聘员工自助服务员工福利管理个人基本信息维护各分行人力资源部门 处理业务员工绩效管理岗位信息管理员工工资管理总行人力资源部门直 接处理业务人力资源规划高层管理人员管理关键人员管理71S银行人力资源管理改进规划针对结合S银行人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了S银行的人力 资源管理的下一步改进规划：迅速提升1精细管理1着手准备1_4_J改进模块 基础工作 人力资源管理愿境和 职位管理使命 人力资源规划 人才甄选与招聘 薪酬与福利 员工能力模型 培训与发展职业生涯管理绩效管理 领导力发展与继任管理 组织发展 转变管理 知识管理提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率72si91USfoet1世捷咨询中国高科技企业管理咨询专家Chinese high-tech Enterprise Management C世捷顾问愿与您真诚携手，共同进步!4深圳总部地址深圳灾深南大道188号新豪方大厦13E总机：[phone]传真：86182157E-mail:siget上海办事处地址：上海市卢湾区斜土路768号致远大厦20层F座联系人：13798429245（易小姐）E-mail：siget北京办事处地址：北京市海淀区中关村南大街28号写字楼756室联系人：13725543535（胡先生）E-mail：siget手机网址：“企业管理网”（发送“企业管理网”至12114）敬请访问网站，知晓世捷近期业务发展Copyright siget Corporation