《关键业绩指标(KPI)导入培训》45.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关键业绩指标（KPI）导入培训,UNIDA key performance indicator frame design,Serve for strategy&output of organization of Unicom,1/45,关键业绩指标（KPI）体系关键作用,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,企业基本管理,企业绩效管理,企业价值管理,组成要素,资源、结构、流程、职位,目标、策略、管理,资本、知识、劳动、企业家,管理领域,基础管理,管理控制系统,企业治理,管理导向,运行正常,产出高效,未来收益丰厚,导向类别,满意目标ACCEPT GOAL）,最正确目标,（EXCELLENT GOAL）,经济目标,（ECOMOMIC GOAL）,管理工具,标准化,KPI,EVA、资本定价管理,全程战略管理,战略制订战略实施战略管理,2/45,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标（KPI）体系关键作用,选择实施方案,确定行为,调整组织几结构,明确责任人,资源分配,评价与有效控制,战略实施推进目标,关键业绩指标体系,KPI是战略实施过程中关键内容，KPI体系也是,战略实施确保目标达成主要工具和伎俩,3/45,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标：,Key Performance Indicator,KPI,KPI体系首先是为实现目标而设定战略管理工具，同时也是衡量企业及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、组员行为与战略目标之间价值创造关系、原因因果关系建立起来指标体系。,KPI管理思想诠释：,关键业绩指标管理是战略管理过程管理，是企业战略目标实现过程。,关键业绩指标是对组织以及组织行为方向指导和结果评价标杆。,关键业绩指标管理是组织追求效率和效益连续努力，是组织按科学方法现实目标并遵照明晰路径执行过程。,关键业绩指标管理就是把企业宏观战略目标科学转化为组织和组织组员行动管理过程。,关键业绩指标管理是各级主管参加管理过程，是全员追求共同目标过程。,关键业绩指标管理是把个人、团体、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理过程。,4/45,关键业绩指标重点所在：,1、KEY,是关键、不可缺乏、也是少许：即反应达成目标关键点，也反应达成目标关键路径,和价值增值过程,。,2、Performance,与目标在方向、路径上一致行为结果（绩效），相对于企业经营最终止果依然是一个过程。,3、INDICATOR,是指标，同时含有指导、暗示、隐喻动态（主动）趋向：反应主动性为达成目标所设置路径标识,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,5/45,关键业绩指标（KPI）主要作用,实施战略管理和价值管理工具,关键业绩指标体系是在企业使命/愿景驱动下，以企业战略目标为导向，透过由上致下组织目标、流程目标和科学逻辑方法推论和衍生而成。企业KPI体系经过全方面诠释企业使命/愿景、战略目标，并采取科学方法将之详细化和量化，KPI体系详细表现了以下战略管理意义：,澄清并诠释企业愿景/使命、战略目标,沟通和连接各层级策略目标以及量度,规划、设定反应目标指标，并界定、效准组织和组织组员策略行动和方向,为分配资源提供依据,加强了策略行动反馈，并促进组织学习与成长,强调跨部门连带责任，促进跨部门协调，不迁就部门可控性和权限,组织日常基础管理、绩效管理和评价中关键工具,组织KPI体系也是为了确保管理者日常工作时刻保持有目标和有重点，而且能够较为准确对组织和组织组员行为结果提供评价标杆，能够为激励组织组员提供依据。所以，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针正确采取适宜管理方法来达成组织目标，同时也能使组织组员更了解本身行为目标和组织对他行为要求，促使组织组员向受到组织激励方面努力。KPI体系在组织管理利用中深刻揭示了“目标行为结果”关系。,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,6/45,关键业绩指标体系是组织目标最明确表现形式,目标：,目标=指标族+时间+程度,普通来说，指标关注全方面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。,结果：,结果是在策略指导下，经过努力行动所表现出目标程度。,指标：,指标是反应目标关键要素逻辑结点并是衡量结果相对于目标程度标杆。,基于KPI体系利用原理，建立对应绩效评价体系，以KPI为关键，对组织和组织组员行,为结果进行科学评价，并在评价基础上进行合理价值分配,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,7/45,业绩管理体系介绍,业绩管理体系是将业绩衡量与业绩管理流程相结合产物，,它能够对企业经营决议产生影响。,战略方向,经营计划,业绩衡量,业绩管理,用于决议和采取行动信息,行动计划,主要性排序,影响分析,行动,8/45,企业经营战略与业绩指标体系,企业理念(Mission),企业久远发展方向和终极目标使命(Vision),企业中短期发展目标,企业/SBU年度经营计划 组织业绩指标,SBU/部门年度工作计划 部门/团体业绩指标,员工个人工作计划 个人业绩指标,业绩管理体系介绍,9/45,企业,业绩,SBU/部门业绩,个人业绩,业绩,达成,目标,分解,年度业绩目标,职位,职责,衡量标准,激励机制,浮开工资,涨薪,晋级,业绩管理体系介绍,业绩管理,10/45,业绩管理体系介绍,（宏观业绩管理）,（微观业绩管理）,计划,实,施,考评,报,酬,企业,绩效,计划,辅,导,检验,报,酬,SBU/部门,个体绩效,日常性,阶段性,11/45,目标,考评与评价,辅导,酬劳,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标,改进,宏观业绩管理与微观业绩管理循环,业绩管理体系介绍,12/45,业绩管理体系介绍,在业绩管理中困扰问题,：,1、,用什么反应业绩？,2、,怎样让微观行为结果支撑企业目标达成？,3、,那些思想和工具能够使我们进行有效业绩管理？,4、在业绩管理中怎样发挥组织系统效能？,13/45,财务汇报指标评价法,评价内容,基本指标,基本分值,修正指标,修正后分值,评议指标,评议分数,综合分数,指标,权重,指标,系数,财务效益情况,净资产收益率,总资产酬劳率,报值增值率,销售利润率,成本费用率,小计,资产运行情况,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收帐款周转率,不良资产比率,资产损失比率,小计,偿债能力情况,资产负债率,已赢利息倍数,流动比率,速动比率,现金流动负债比,小计,发展能力情况,销售收入增加率,资本积累率,总资产增加率,固定资产成新率,三年利润平均增加率,小计,累计,起源；财政部统计评价司,业绩管理体系管理工具选择,14/45,财务汇报指标评价法应用,三要素法,：,投资酬劳率,=,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,总资产,总资产,股东权益,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,业绩管理体系管理工具选择,15/45,五要素法,：,投资酬劳率,=,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,股东权益,对应要素,税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数,销售总额,总资产,营业利润,销售额,税前利润,营业利润,净利润,税前利润,总资产,股东权益,=,财务汇报指标评价法应用,业绩管理体系管理工具选择,16/45,建立责任中心(Responsibility Center),成本中心(Cost Center&Performance Report),利润中心(Profit Center&Performance Report),投资中心(Investment Center&Performance Report),成本中心,成本中心是指只对其成本或费用负担经济责任,负责控制和汇报成本责任中心,利润中心,是对利润负责责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入责任单元,它对收入和成本都要负担责任单元.,投资中心,指对投资负责责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次责任中心。,责任中心特点；,1、责任中心实际上是一个信息系统，经过预算与实际差异分析，把实际业绩评价与行为控制联络并结合起来,责任会计考评法应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING,业绩管理体系管理工具选择,17/45,2、责任会计制度设计是与组织结构模式亲密相关。普通而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联络，而成本中心则与集权组织亲密相关,3、责任中心重在对部分业绩进行考评，它是人为划分责任中心，假定他们是独立实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之间产生矛盾，所以，相对准确公正业绩评价与内部转移价格制订存在亲密关系，转移价格与责任会计制度实施成败有亲密关系。,责任会计考评法应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING,业绩管理体系管理工具选择,18/45,业绩汇报（Performance Report）：,成本中心业绩汇报特点；,成本中心所需计量和考评成本，不是归属于各该中心全部成本而是可控成本,与传统财务会计产品成本归集对象和目标不一样，产品是“谁受益、谁负担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁负担”,成本中心实际发生成本（主体为可控责任成本）是与预算进行比较分析，从差异中找原因。,利润中心业绩汇报特点；,利润中心分为自然利润中心和人为利润中心业绩特征；,主要评价对象是责任中心“贡献毛益”。,贡献毛益=销售收入总额变动成本总额,详细细分析；,部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本,部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本,部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本,部门税前利润=部门毛益分配企业共同固定成本,业绩管理体系管理工具选择,19/45,业绩汇报（Performance Report）：,投资中心业绩汇报特点；,对投资中心不但要考评成本、利润，还必须对资金使用效果进行重点考评及评价（惯用指标是ROIReturn on Investment,RIResidual Income),对投资中心其它评价与利润中心指标采取相同。,如；销售收入、销售成本、营业利润等等,业绩管理体系管理工具选择,20/45,平衡记分卡基本思想框架（见另PPT）,财务（FINANCIAL）：为了满足股东要求，我们应,该在财务上取得怎样成功，并向投资者展现什么？,目标,评价,指标,计划,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应,该怎样保持改进和提升？,目标,评价,指标,计划,组织（Internal Business process）：为了内外,客户要求，我们应该怎样改进组织，保持高效,目标,评价,指标,计划,用户（Customer）：为了实现目标，我们应该,给客户带来那些价值,目标,评价,指标,计划,企业战,略/目标,业绩管理体系管理工具选择,平衡记分卡制度应用THE BALANCED SCORECARD,21/45,关于EVA（Economic Value Added经济增加值）,概念：,EVA就是税后净利润减去投入资本机会成本后所得；,重视成本费用是EVA显著特征。,管理人员在利用资本时，必须为资本付费。,EVA考虑了包含权益资本在内全部资本。,它是股东定义真正利润！,如股东要求10%投资回报率，那么只有当他们分享税后净利润超出10%资本金时，他们才在“盈利”,业绩管理体系管理工具选择,22/45,概念：,EVA实际上是一个管理思想和体系，它包含4M；,评价指标体系（MEASUREMENT）。,管理体系MANAGEMENT）。,激励体系（MOTIVATION）。,理念体系（MINDSET）！,业绩管理体系管理工具选择,23/45,关于云大科技关键业绩指标(Key Performance Indicator)体系选择,依据云大科技内外环境、资源能力和管理基础，我们提议云大科技在企业战略管理、价值管理、业绩管理以及考评体系方面全方面使用平衡记分卡（Balanced ScorecardBSC）,平衡记分卡（BSC）指导思想,把企业（上级主管或股东）层次战略目标与详细业务单元（SBU）、部门和组织组员行动目标进行有效结合，以此对详细阶段组织行为产生指导和评价，从而达成组织绩效提升和组织价值突现。,平衡记分卡（BSC）管理特点,最为突出特点是；,管理控制（为企业目标而实施）,综合测评（基于目标而对行为结果评价）,沟通交流（为达成目标而进行策略）,云大科技业绩管理体系管理工具选择（提议）,24/45,平衡记分卡,目标（OBJECTIVES）,量度（MEASURES）,是组织愿景与策略衍生而来！,【,传统会计模式,】,产品创新、流,程能力、员工,技术、主动性、,用户忠诚，可,能永远没有被资,产负债表认可,时候！,【,平衡记分卡,】,平衡记分卡用未来绩,效量度，来填补仅,仅衡量过去绩效财,务量度之不足。使企,业关注怎样创造未来,价值。,KPI,【价值链：扩大传统财务会计模式，衍生,反应企业无形和智慧价值】,财务,用户,内部流程,学习与成长,首先决定财务和用户目标。,然后识别企业内部流程目标,平衡记分卡沿革,25/45,平衡记分卡制度应用THE BALANCED SCORECARD,平衡记分卡思想起源：,对于传统会计方法对企业业绩进行管理有以下不足；,许多对企业管理产生重大影响非财务原因，难以在财务汇报中反应出来，因而难以正确评价企业全方面行为，轻易忽略主要原因。,传统业绩管理制度是基于历史会计数据，是对过去经营业绩总结与评价，虽对当前和未来有一定参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长久战略目标。,传统会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。,传统业绩管理是相对静态，滞后。无法动态、全方面、并伴随企业发展对企业业绩实施评价和指导。,平衡记分卡沿革,26/45,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成功！,【我们对股东应怎样表现？】,目标,量度,指标,行动,用户,【为了到达愿景，我们,对用户应怎样表现】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【为了到达愿景，我们,怎样维持进步和创新】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【为了满足用户和股东,那些流程必须表现卓越？】,愿景,与,策略,平衡记分卡结构及思想诠释,27/45,股东和用户,外部量度,流程/成长/创新,内部量度,过去,努力结果,量度,未来,驱动绩效,量度,客观,量化,结果量度,主观愿景期望,绩效驱动量度,平 衡,平衡记分卡是一个战略性管理体系,平衡记分卡内在关系诠释,28/45,结构层面,意 义 说 明,财务,结果性指标,揭示企业策略实施与执行对与改进企业营利是否有所贡献,用户,确立竞争市场和目标用户,反应企业提供给目标用户价值主张（VALUE PROPSITIONS）,关键用户结果驱动原因,表明企业用户和市场策略将创造出出色结果和财务酬劳,内部流程,明确流程目标：用户和市场、股东财务期望,勉励发觉贡献卓越表现崭新流程,创新流程,学习与成长,为了实现组织长久成长与进步,组织学习与成长起源于三个方面：人、系统、组织程序,强调投资于员工技术再造和信息系统、组织程序不停加强平衡记分卡四个构面意义,29/45,策略目标,策略结果量度（结果指标）,绩效驱动原因（领先指标）,财务指标,用户构面,组织构面,学习构面,ROE,市场成长率,目标实现率,客户满意率,品牌提升率,意外亏损,费用率,内部投诉率,成本贡献率,员工综合能力,著名度/美誉度,响应度,计划实现率,质量,职员人数,变动,开支额度,人力资源规划,培训计划,信息资讯,成本,（例）,平衡记分卡四个构面逻辑关系,30/45,策 略 主 题,战略业务单元,产品分化策略,成本事先策略,集中化策略（资本策略）,成,长,市场区隔营收成长率,新产品、服务、用户占营收百分比,员工平均收益,投资（占营业收入百分比）,新产品（占营业收入百分比）,维,持,目标用户和客户拥有率,整合销售,新应用占营收百分比,用户和产品线赢利率,相对于竞争对手成本,成本下降率,间接开支（占营业收入百分比）,营运资金比率（现金周转期）,主要资产类别资本利用酬劳率,资产利用率,收,益,用户和产品线赢利率,非赢利用户比率,单位成本（每种产品、每个交易）,回收周期,产出量,衡量策略财务主题,财务,31/45,用户层面主题,市场,指标,含义,市场份额类,反应业务部门在市场业务比率,用户留住率,从绝对和相对意义上，反应业务部门保留或维持用户关系比率,用户取得率,从绝对和相对意义上，评定业务部门吸引或赢得新用户或业务比率,用户满意度,依据详细业绩标准来评价用户对产品或服务满意程度,用户价值,在扣除支付某一用户特定支出后，评价一个用户或部门净利润,32/45,用户价值主张,价值,=,产品和服务属性,形象,关系,功效,时间,价格,品质,产品/服务属性,形象,关系,产品种类多,服务无错误,服务及时,信誉,完美,便利,个性化顾问,回应及时,良师益友,策略量度,服务失误指数,服务时间,关键用户量度,用户满意度,市场拥有率,用户争取率,用户维系率,市场,33/45,以利益关系为中心,以产品为中心,以客户为中心,竞争转移,以短缺型经济下产品质量/价格为生命很多策略,过剩经济下以市场为中心很多策略,用户价值主张不一样经济形态下管理重心,市场,34/45,关注客户背景,企业,A8,A1,A2,A7,A4,A3,A5,A6,企业管理重心：,从内部向外部扩展,从生产/建设向市场/客户关系管理转移,市场区隔,市场,35/45,用户价值主张需求与市场特征,功效,质量/价格,服务,个性化满足,发展阶段,需求层次,市场,36/45,以产品为中心,以客户为中心,尽可能争取更多客户,发觉客户最有可能购置东西,尽可能争取让客户多买,尽力寻求最有价值客户,着眼于价格竞争,着眼于满足客户需求,基于既定方针和预先计划安排行动,依据实时反馈信息，指导行动,依靠销售人员、客户服务代表处理投诉,销售和服务不分家,追求销售利润和销售数据,从销售中获取长久价值和客户数据,生产销售想卖产品,销售客户需要产品,经过客户保持竞争优势,用户价值主张两种管理思想分别,市场,37/45,客户价值主张表现,市场,销售收入/利润,市场拥有率,消费者满意度,经销商满意度,产品和服务属性,舒适、洁净服务场所,形象,可信赖品牌,经验/知识收获,快速反应服务,友善/乐于助人,奖励忠诚,经销商赢利率,改进经销商品质,高素质业务代表,培训和沟通,不停增加加盟价值,创新产品,管理效率,广告与宣传,客户价值主张,企业价值实现,度量,市场拥有率,客户满意度,经销商赢利率（相对潜力评价）,经销商满意度调查结果,用户流量,用户数量,例：,38/45,组织及组织流程含义,组织,组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户价值而设定。,从平衡记分卡思想而言，我们组织和流程就是为了创造令股东（企业领导）,满意财务结果，令客户满意价值贡献。,所以，在清楚知晓企业（股东）要求和客户价值主张后，我们必须使我们流,程表现优异，使我们组织和流程富有效率。,通用流程普通包含以下内容（关键价值链）：,满足客户,价值主张,深入了解,客户价,值主张,识别,市场,创造产品,和服务,实现产品,和服务,传递产品,和服务,服务客户,实现企业,价值,（股东满意）,创新流程,营运流程,销售/服务流程,客户希望未来产品为他,们带来那些利益？,怎样经过创新，比竞争对,手抢先提供这些利益？,怎样高效实现那些能,满足客户价值产品与,服务？,成本与质量，以及及时,供给？,怎样表现产品和服务,特质？,怎样反应快速，怎样表达,服务差异？,必须关注问题,39/45,满足客户,价值主张,深入了解,客户价,值主张,识别,市场,创造产品,和服务,实现产品,和服务,传递产品,和服务,服务客户,实现企业,价值,（股东满意）,创新流程,营运流程,销售/服务流程,新产品/服务占营业,收入比率？,新产品上市速度？,独家产品/服务数量？,新产品竞争度,（成本贡献率）？,产品/服务提供及时度？,产品/服务质量（投诉率）？,产品/服务实现周期？,产品/服务固定成本？,？,？,组织及组织流程含义,组织,？,？,40/45,财务构面、客户构面、组织/组织流程构面目标，确立了企业（组织）必须在那方面表现卓越，才能到达突破性绩效。而学习与成长构面目标为其它几个构面宏大目标提供基础架构，是驱使其它构面取得卓越结果动力。,平衡记分卡在此构面思想是强调投资未来主要性。,这一构面能够分成三个主要范围；,1、员工能力（员工技术、技能提升）,2、信息支撑能力（一线员工是否得到正确、及时资讯，反馈是否及时）,3、激励、授权和组织适配度（个人与组织适配）,个人目标是否完全适配组织目标,是否建立了以团体为基础绩效考评和激励机制,但最为关键是“员工”或组织组员！,表达在；员工满意度、员工忠诚度、员工贡献率（劳动生产率）,这是学习与成长驱动原因！,值得注意是我们应该关注改进！,学习与成长,学习与成长含义,41/45,学习与成长,学习与成长含义,卓越结果,员工忠诚度,员工生产率,员工满意度,管理基础/系统能力,组织气氛/企业文化,员工技能,42/45,小结！,我们从平衡记分卡管理思想中能够发觉，当代管理思想实际上就是,满意度管理,！,投资者/股东满意！,客户（包含内部客户）满意！,组织组员满意！,相关利益者/社会满意！,管理者满意！,43/45,财务构面,用户（市场）,构面,学习与成长,组织构面,价值驱动,企业目标,平衡记分卡思想意图,关键致胜原因,小结！,44/45,关键业绩指标（KPI）可能分布层次,总经理及高管,部门/SBU,部门/SBU,部门/SBU,部门/SBU,各系统操作层面,战略管理,价值管理,绩效管理,基础管理,80%,50%,基础端,战略端,战略结果性KPI指标,执行结果性KPI指标,决议、投资中心,责任中心,结果中心,企业级KPI,SBU或部,门级KPI,员工级KPI,利润中心,成本中心,业绩管理体系关键业绩指标体系分布,45/45,