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1、 基业控股股份公司招标采购管理制度 32 2020年4月19日 文档仅供参考 招标采购管理制度 编号:SD/ZD0705A- (试行) XX基业控股股份有限公司 年8月(修定) 目 录 第一章:总则 3 第二章 权限划分 5 第三章:部门职责 8 第四章:招标采购流程 9 第五章:资格审查流程 18 第六章:附则 21 第七章:附件 21 第一章:总则 1 目的 为建立与公
2、司发展战略和产品策略相适应的工程类采购管理平台,优化公司资源整合能力,促进项目目标实现,规避经营管理风险,特制定本制度。 2 适用范围 本制度适用于集团所有开发项目的工程类招标采购管理工作,包括所有工程、材料设备类的采购及供应商管理(以下简称”招标采购” ),凡标底额在5万元以上的材料与设备均需进行集团内部公开招标。本招标采购流程不适用于在政府招标有形市场进行的招标采购行为。 3 定义或说明 如无特别说明,本文件体系中有关名词定义或说明以下述内容为准,相关流程文件和工作指引中不再另行声明。 3.1 总部(或集团):指XX德基业控股股份有限公司。 3.2 项目公司:指XX德基业控股股
3、份有限公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
3.3 公司决策层:指集团总裁、副总裁、助理总裁,或统称”公司领导”。
3.4 公司管理层:指总部各中心总监、项目公司总经理、常务总经理、副总经理。相关职能参见
4、 3)营销策划中心:负责产品策划与产品定位的报告,按照有关文件规定参与和营销有关的招标采购工作。 4)项目公司:招标采购工作的直接参与与使用部门,负责招标采购制度的执行与过程完善,细化管理制度并制定适用的流程与工作指引,负责招标采购结果的实施及供应商履约执行配合和日常管理。向总部提供工程量清单、清标数据、招标文件、技术文件、资审文件等资料。 4、 招标采购管控模式与招标采购方式 4.1依据总部与项目公司在招标采购管理深度及实施程序的不同,招标采购管 控模式分为A 类模式(总部主导)、B 类模式(总部和项目公司协作完成) 和C 类模式(项目公司主导)。 A 类模式(总部主导):指总
5、部直接招标采购,由总部成本管理中心主导完成招标采购工作的组织与实施,总部相关中心主要参与,项目公司配合;包括: B 类模式(总部和项目公司协作完成):指项目公司直接招标但总部过程监督招标或控制招标,由总部与项目公司按照公司相关管理规定,相互协作配合完成招标采购的实施。 C 类模式(项目公司主导):指由项目公司自行组织的招标采购,总部备案,由公司授权项目公司按照公司相关管理规定主导完成招标采购工作的组织与实施,总部相关中心予以资源支持及检查。 4.2依据采购项目的对项目及产品的影响程度、采购实施程序、发生频次、风险因素等,公司招标采购方式分为以下五类: a) 战略采购:是基于公司经营战略
6、在技术标准成熟、有若干可提供优质产品 和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下,与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系,并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。基于集中招标采购模式之上的一种战略采购。 b) 集中招标采购:是指集中整合不同项目在某一阶段具有相同的采购需求、由总部成本管理中心统一采购的招标采购方式。 c) 单项招标采购:项目公司成本合约部依据年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划及针对单项工程合约框架的项目总体招标计划、招标项目技术规范提供时间及已具备的招标条件等资料,总部与项目公司由招标采购主导部门组织招标采购。 d) 议标:项目
7、开发过程中,在某些特定行业招标中无法经过多家竞标的方式进行招标,在确保开发项目进度、方案优化、办理报审手续且能够办理相关部门验收的前提下,由项目公司成本合约部提出议标申请,总部成本管理中心对议标预算进行审核,使最终报价符合行业报价及成本控制指标的价格确定方式。不提倡此种方式。 e) 直接委托(延用、垄断):在分期、分区开发实施的项目中,经过集约整合招标确定中标单位,在符合规定的前提条件下,后续招标项目直接采用前期招标相关成果的招标方式即延用,还包括行业垄断及政府垄断背景下的直接委托。还可能包括方案设计的直接委托。此方式应慎用。 第二章 权限划分 1、授权额度:招标方式及对应合同审批权限
8、以额度划分为项目公司自行招标(人民币5万元以上50万元以下)和项目公司直接招标总部监督(含人民币50万元以上)(简称监督招标)、项目公司直接招标总部控制(简称控制招标)及控股总部直接招标四种管理形式。 2、总部控制招标是指重点项目包括:室内外精装修工程、门窗工程、大型设备等施工招标或标底额在1000万元(含)以上开评标工作应设在控股总部成本管理中心进行,但总部仍监督全过程。不含战略采购及集中招标采购项目。 3、总部直接招标是指对于战略采购或集中招标(空调、电梯、洁具、厨电、大型设备及主材等如果有)、总承包工程施工的内定招标、(方案)设计招标全程应在控股总部项目管理中心即控股总部直接招标。(
9、施工图设计招标暂列入总部监督招标范围) 4、编制项目合约规划,任何人不得支解工程发包与招标。总部控制招标及总部直接招标均由项目公司工程(技术)部、成本合约部等相关职能部门按做好资料等工作的配合。 5、界面划分 招标采购管理权责界面 序号 管理工作 分项 项目公司 职能部门 控股总部 职能部门 项目公司领导 控股总部领导 前 期 部 营 销 部 工 程 /技术 部 成 本合约 部 财 务 部 规划设计 中 心 营 销 策 划 中 心 成 本 管 理 中 心 财 务 管 理
10、 中 心 分 管 副 总 经 理 总 经 理 分管副总裁 总裁 1 内部公开招标(50万元≤标底额) 招标申请 ▲ △ 入围考察,确定投标单位、招标控制价 △ △ △ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 招标文件之技术文件的编制 ▲ △ ◎ 招标文件的编制 ▲ ◎ ⊙ ⊙ 开标与评审 △ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 定标
11、 △ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 合同签定 △ ▲ △ ⊙ △ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 2 项目公司自行招标(5万元≤标底额≤50万元) 招标申请 ▲ △ 入围考察,确定投标单位、招标控制价 △ △ △ ▲ ⊙ ◎ 招标文件之技术文件的编制 ▲ △ ⊙ 招标文件的编制、 ▲ ⊙ ◎ 开标与评审 △ ▲
12、 ⊙ ◎ 定标 △ ▲ ⊙ ◎ 合同签定 △ ▲ △ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 3 内部公开招标(1000万元≤标底额) 招标申请 ▲ △ 入围考察,确定投标单位、招标控制价 △ △ △ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 招标文件之技术文件的编制 ▲ △ ⊙ 招标文件的编制 ▲ ◎ ⊙ ⊙ ◎
13、 开标与评审 △ △ ▲ △ ⊙ ⊙ 定标 △ △ ▲ △ ⊙ ⊙ ◎ 合同签定 △ ▲ △ ▲ △ △ ⊙ ⊙ ◎ 4 方案、设计类招标(总部直接招标) 招标申请 △ △ △ ▲ 入围考察,确定投标单位、招标控制价 ▲ △ ⊙ ◎ 设计任务书的编制 ▲ 招标文件的编制 ▲
14、 ◎ 开标与评审 △ ▲ ⊙ ⊙ 定标 △ ▲ ⊙ ⊙ ◎ 合同签定 ▲ △ ▲ △ △ ⊙ ⊙ ◎ 5 战略采购与集中招标采购(总部直接招标) 招标申请 ▲ △ △ 入围考察,确定投标单位、招标控制价 △ ▲ ⊙ ◎ 招标文件之技术文件的编制 ▲ △ △ △ 招标文件的编制
15、 ▲ ◎ 开标与评审 △ △ ▲ ⊙ 定标 ▲ ⊙ ◎ 合同签定 △ ▲ △ ▲ △ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 6 直接委托 垄断业务报备 ▲ ▲ ⊙ ⊙ ◎ 直接委托报审 △ △ △ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 技术文件 ▲ ▲ ▲ ⊙ 报价比选
16、 ▲ ⊙ 合同签定 △ ▲ △ ⊙ △ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 7 入围单位考察(合格供应商的审定) 推荐单位 ▲ △ △ 确定入围考察单位 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 企业资质与业绩考察 ▲ ▲ ⊙ 考察报告 △ ▲ ⊙ 确定投标单位或合格供应商 △ ▲ ▲⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ◎ 8 认价与
17、限价 材料技术标准 ▲ ⊙ 询价与比选 ▲ ⊙ ⊙ 价格审定 ▲ ◎ ⊙ 图例:▲所在标示为此业务主办部门;△所在标示为此业务协办或者确认部门;⊙所在标示为此业务审核部门;◎所在标示为此业务审批部门。 注:招标结果审批权责中在总裁前增设副总裁链,行使审核权限。 第三章:部门职责 1、项目公司成本部 1．1 组织项目工程部根据合约规划编制年(季)度招标采购计划,
18、并按审批批准的季度招标采购计划共同编制单项招标方案; 1．2 组织工程部共同完成拟定投标人的推荐、入围资格预审;考察、资格预审、拟定投标人审批等工作; 1．3 编制招标文件商务部分,并负责将技术部分汇总编制招标文件; 1．4 负责向符合条件的投标单位发放招标文件,配合财务部收取投标保证金或投标保函; 1．5 组织现场踏勘、招标答疑; 1．6 组织回标工作; 1．7 组织商务标开标、清标、评标工作; 1．8 负责前述各项工作所涉及表单的发起填写、流转等工作(除项目工程部发起填写外); 1．9 在招标工作中负责管理造价咨询公司。 1. 10负责协助控股总部完成招采工作。 2、
19、项目公司项目工程部 2．1 提出招标申请。配合成本部编制合约规划、年(季)度招标采购计划以及单项招标方案中的技术部分; 2．2 配合成本部完成拟定投标人的推荐、考察、资格预审、拟定投标人审批等工作; 2．3 编制招标文件技术部分及现场管理(工期、质量、安全、文明施工等)条款; 2．4 配合成本部的发标工作,特别应对图纸及相关技术资料的时效性和准确性负责; 2．5 配合成本部进行招标答疑和现场踏勘工作; 2．6 组织技术标开标、清标、评标工作; 2．7 配合成本部进行商务标开标; 2．8 负责本部门技术部分表单的发起填写、流转等工作,完成其它表单的审核工作; 2．9
20、 在招标工作中负责管理技术顾问公司。 3、总部成本管理中心、工程项目管理中心 3．1 负责项目合约规划、年(季)度招标采购计划的审批工作; 3．2负责履行”总部监督招标”管理流在总部范围内的审批流转; 3．3负责对”项目公司自行招标”工作情况进行检查监督。 3．4组织完成控制招标工作。 3．5参与资格审查与现场考察,负责对资格审查工作的监督。 第四章:招标采购流程 本流程依据招标采购的进程分为以下步骤:制定单项招标方案、资格预审、拟定投标单位、招标文件编制、发标、现场踏勘及答疑、回标、开标评标、定标和合同签订。 (备注:为制度文本叙述方便,本流程按项目公司招标的业务流
21、进行编写,总部监督招标在相应流程中增加总部相关部门审核和审批,因此除非特殊说明,以下流程所涉及的部门均指项目公司各部门) 1、制定单项招标方案 1.1内容 单项招标方案应包括但不限于项目名称、招标项目编号、招标内容、招标范围及标段划分、招标工程工期、投标单位资格预审要求、推荐投标单位原则、招标文件及报价方式、评标原则、评标人员组成、招标控制金额、付款方式、单项详细招标计划等内容。方案中的招标控制金额视招标项目成本控制难度情况确定,最高不超过批准施工图目标成本的95%。 1．2 审批流程 由成本部按季度招标采购计划的时间节点要求组织项目工程部等相关部门编制单项招 标方案,并填报<
22、单项招标方案审批表>及其附表<单项详细招标计划>,经工程部等相关部门签认后报主管副总和总经理审批。 (备注:按权责属于项目公司自行招标采购的招标项目,单项招标方案应于项目公司审批 批准后 3 个工作日内报总部成本管理中心备案) 2、成立招标小组 2.1招标领导小组 2.1.1领导小组职责:可参与招标项目的评标,决定入围供应商的审核与审批,向总部建议或推荐中标单位的审核与审批。招标领导小组人员相对固定。 2.1.2控股总部成立招标领导小组,负责控股总部控制招标项目的审批、项目公司招标项目的中标审定和合格供方品牌库年度更新的审批。组长:总裁,副组长:主管副总裁,常务副总裁,组员:项目公司
23、总经理、成本管理中心总监、产品研发中心总监(相关事项)、项目管理中心总(相关事项)、营销策划中心总监(相关事项)。 2.1.3所属项目公司应参照控股总部招标管理模式,成立所属项目公司招标领导小组,负责项目公司主办招标项目的过程审批及拟定中标单位的审核。组长:项目公司总经理,组员:常务副总经理、总部成本管理中心总监、主管副总经理、相关副总经理。 2.2招标执行小组 2.2.1执行小组职责:负责招标项目全过程的执行,负责开标、评标及评标报告。 2.2.2每项招标都应成立招标执行小组,招标执行小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件起草与审核、开、评标(分别参与技术与经济标的评定)及评标完
24、成后推荐中标单位报招标领导小组定标。 2.2.3控股总部应根据纳入总部开标及总部独立招标的项目成立招标执行小组,招标小组组长:成本中心总监,副组长:资深招标经理,成员由招采人员、成本人员、工程人员及项目公司(必要时)招采人员、成本人员、工程人员组成。 2.2.4项目公司招标执行小组根据项目公司权限范围内的招标项目由招标主办部门、工程技术牵头部门及相关部门的人员组成,招标小组组长:成本部经理,成员由工程技术部及相关部门经理、招采人员、成本人员、工程部人员组成。 2.3开标、评标应分技术标与商务标分别召开开评标会议,技术标由招标执行小组中工程技术人员至少2人(2-3人含部门负责人),招采人员
25、1人参加;商务标由招标执行小组中招采人员1人(可做记录人),成本人员1-2人(含部门负责人)参加,总部监督。评标人数须为奇数,根据招标项目的实际情况,可外聘专家作为招标执行小组成员。控股总部对开、评标进行现场与视频的监督。招标领导小组成员可参与开评标。 2.4定标应由招标领导小组成员依据权限以召开会议形式对执行小组评标结果审核定标后进入流程审批。 2.5与投标单位有利害关系的人员不得作为招标执行小组成员。参与开评标的人员应对开评标全过程保密。工程技术人员只参加技术标的开、评标工作及汇总评标工作。 3、拟定投标单位及资格预审 3．1 内容 包括推荐投标单位、书面资审、视情况需要进行实
26、地考察、编制资审报告、拟定投标单位审批等工作。 3.1.1 推荐投标单位: A、优先选用公司合格供方作为推荐投标单位,并保证每项招标至少有一个符合资审要求的非"有合作经历"单位参加; B、当新推荐的投标单位数量超过两个(含两个),由项目公司两个以上部门推荐投标候选人,如有必要可在总部及下属所有公司范围内增补投标候选人; C、由成本部组织填写<入围资格预审审批表>选定入围参加考察的供应商。 3.1.2 书面资审和现场考察 由成本部组织工程技术部门编制资格预审文件,资格预审文件及评审应包括(但不限于)对企业资质、注册资金、经营范围、项目经理资格、企业业绩、财务状况、加工生产能力、设计
27、能力等的要求,要求入围参加考察的供应商随表提供企业资质等级证书,企业法人营业执照,质量体系认证证书,资信证明文件,代理商须提供授权证书,项目经理资质,相关检测报告,近三年获奖工程情况生产许可证、各类获奖证书复印件(A4幅面),以上材料均须在右上角加盖公司印章,且是否年检有效、是否有合同、验收报告等。请附联系人授权委托书。由供应商按此要求上报资格预审申请文件,由成本部、项目工程部对需要考察的潜在投标人从资质、业绩、地域工程情况、类似工程项目介绍、财务状况、生产、施工能力、拟派项目经理及主要管理人员介绍等各方面进行审查,以确定投标单位。 3.1.3 拟定投标单位: 拟定投标单位个数应满足<单项
28、招标方案>的要求,且最少不得少于 3 家。(如因特殊情况拟定投标单位不能满足上述家数要求的,项目公司应作出书面解释) 3．2 审批流程 由成本部依据资审结果填写<拟定投标单位审批表>(招表 6)及其附表<拟投标单位评估表>,报主管副总和总经理审批。 4、招标文件编制 4．1 内容 4.1.1 招标文件应包括但不限于以下内容:投标须知、投标书、合同协议书、通用合同条款、专用合同条款、履约保函样本、预付款保函样本(若有)、技术规范、工程量清单、投标书附件、图纸目录、图纸(包括设计变更及相关设计说明)等。 4.1.2 计价模式如无特殊要求均应采用工程量清单方式,也可采用模拟工程量
29、清单方式(时间紧、扩初图)、费率招标方式(无图纸)及综合单价招标方式(设计招标项目等),编制招标控制价,必要时编制招标标底。 4.1.3 招标文件的商务部分由成本部编制,技术部分由项目工程部编制,成本部负责汇总;在招标文件文本选用上应优先采用公司标准文本(若有)。 实行书面审核。 4.1.4 招标文件如委托造价咨询公司编写,成本部应组织相关部门审核,并确保其准确性和完整性。 4.1.5 招标样板 A、凡需招标样板的招标项目,招标样板应随招标文件一并下发投标单位; B、招标样板的管理详见公司样板管理的相关制度。 4．2 审批流程 由成本部填写<招标文件审批表>(招表 7),
30、经工程部签认后报主管副总审批。 5、发标 5．1 投标保证金或投标保函 5.1.1 成本部通知投标单位递交投标保证金或投标保函; 5.1.2 投标保证金或投标保函应按招标控制金额的 1-2%计取,最低不少于 1000 元;最高不超过30万元。 5.1.3 投标保证金和投标保函均由财务部负责收取; 5.1.4 未中标人的投标保证金或投标保函应于确定中标单位后予以无息退还,中标单位投标保证金或投标保函在合同签署完成及提交履约保函、预付款保函(若有)后无息退还。 5.1.5投标保证金以保证投标单位在投标有效期内不撤标、不违约、有诚信,按期签定合同按期缴纳履约保证金并按规定接受
31、对错误的修定,财务部任何时候不得挪用。 5．2 发放招标文件 在<拟定投标单位审批表>及<招标文件审批表>审批完成后,成本部组织向已提交 投标保证金或投标保函的投标单位发出正式的招标文件,并填写<发标记录表>。 6、现场踏勘及招标答疑 6．1 内容 6.1.1 现场踏勘 视情况需要由成本部组织,项目工程部配合在招标答疑前安排投标单位进行现场踏勘。 6.1.2 招标答疑 成本部、项目工程部等相关部门组织投标单位进行招标答疑,招标答疑的方式及时间要求应在招标文件中明确或在发标后以书面形式通知投标单位,成本部组织收集答疑问题,并按照<投标疑问及回复表>的格式编写答疑文件。
32、答疑文件一律以书面形式为准。 6．2 审批流程 由于招标答疑是组成招标文件的重要组成部分,因此成本部编写完成<投标疑问及回 复>后填写<投标疑问及回复审批表>,经项目工程部会签后报主管副总审批,审批经过后方可发给所有投标人。 7、回标 7．1 回标要求 投标单位回标时递交的投标文件,应按照招标文件的要求密封、盖章,按照规定份数,按时回复至约定地点。 7．2 填写记录 回标时均应要求投标人填写<回标记录表>(招表 11),由成本部经办人和成本部经理签认。 8、开标、评标 (暂未考虑资格后审情形) 8．1 技术标开标评标 8.1.1 技术标开标 开标时由招标执
33、行小组招采人员唱标,工程技术人员填写<技术标开标记录表>,并由在场各位核对无误后签认,开标时应直接开启技术标全部标书,一般情况下开标的同时应进行技术标的评定,不需要清标。技术标应为暗标(特殊情况除外),依据据招标文件的评标办法现场组织技术标的审核与评定,并将评标结果汇总签字确认。 8.1.2 技术标清标 在开标的同时进行技术标的清标工作。由项目工程部经理等相关专业技术人员(招标执行小组成员)及其技术顾问公司(若有)负责技术标的清标工作并记录清标结果。由于招标文件存在不详或不准确造成投标文件不一致的,可补充招标文件同时要求投标单位澄清和答疑,历次清标问卷及答疑均应以书面方式保存。技术标开标
34、至清标回复时间不得超过3天。回标后即刻召开评标会。 8.1.3 技术标评标 在开标的同时进行技术标的评标工作。由项目工程部经理等相关专业技术人员(招标执行小组成员)根据招标文件的评标办法及清标结果进行评定并填写<技术标评定表>,如无实力评定技术标,可在开标的同时外聘专家组织技术评标专题会。技术标合格的投标单位方可进入经济标开标程序。技术标评定结束后方可进行经济标的开标与评定程序。 开、评标技术人员暂定3人,招采人员1人。 8．2 商务标开标评标 8.2.1 商务标开标 开标人员由招标执行小组中成本部经理及成本部相关人员及评标领导小组人员(1-2人)组成,开标时应直接开启技术标全
35、部标书,由招采人员唱标,唱标内容包括:投标书主要内容、投标报价、质量承诺、工程承诺、付款承诺等,成本人员填写<商务标开标记录表>,并由参加开标人员签署。商务标开标记录应严格保密。 8.2.2 商务标清标 8.2.2.1 如商务标清标后与招标文件无偏离且报价合理,应以第一次商务标开标结果为准; 8.2.2.2 商务标如与招标文件有偏离(非招标文件所示实质偏差),招标执行小组中成本部人员及其造价咨询公司(若有)负责商务标清标的清标工作并记录清标结果。由于招标文件存在不详或不准确造成投标文件不一致的,可补充招标文件同时要求投标单位澄清和答疑,在满足澄清条件时且不存在招标文件实质性偏差的也
36、能够要求投标单位澄清和答疑,历次清标问卷及答疑均应以书面方式保存。由于投标人的失误造成的漏项可视为与招标单位的工程量清单或招标范围存在严重偏离,可视为此投标书已全部涵盖招标文件所有内容或按废标处理(前提:招标文件中已明确)。商务标开标至清标最终回复时间不得超过5天。 8.2.3商务标评标 根据清标结果及商务标开标记录表及发生的答疑文件等,依据评标办法召开评标会议,评标工作完成后,由成本部经理及成本部相关人员(招标执行小组成员)及评标领导小组人员(1-2人)参与评标,汇总技术标评定表、填写<综合评审表>排出名次,由评标执行小组全体成员签字确认,评标成本人员暂定3人。 8．3将评标结果包
37、括技术标评定表、商务标评定表、综合评定表提交招标领导小组,领导小组召开二次评标会议(或与商务标评标会同时召开),根据排名综合考虑相关因素决定是否需要二次报价,如需要则要求招标执行小组成本人员向投标单位发出二次报价通知,择日召开评标会议,填写<商务标开标记录表(第 N 次回复)>进行商务标的评定并填写<综合评审表>排出名次,由评标执行小组全体成员签字确认,重新提交招标领导小组。二次报价回标时间不超过3天。若领导小组综合考虑不需要二次报价,则直接与排名第一的单位进入商务谈判。招标领导小组应签字确认审批意见。 8．4商务谈判 根据招标小组领导批复意见进行独家商务谈判,目的使其价格更趋于合理,合
38、同关键条款更明确更有利于招标单位。投标单位对商务谈判结果进行书面回复,以商务谈判为最终报价,填写<商务标开标记录表(商务谈判回复)>。评标人员签字确认。 8．5编写评标报告 招采人员汇总所有过程资料对招标结果核对无误后编制评标报告,招标执行小组参与评标的全体人员签字后上报招标领导小组审批。 8．6如本招标项目由造价咨询公司负责组织,则该造价咨询公司代表应参加并组织开标、清标、评标工作。 8．7投标文件的澄清 投标人对投标文件的澄清是有条件的,对投标文件中含义不明确、同类问题表述不一致或有明显文字和计算错误的内容,评标人员能够书面形式要求投标人作出必要的澄清、说明或者纠正。如果投标文
39、件没有提供或者涉及实质性影响内容,是不能经过澄清来补交的。招标人应当在招标文件中规定并标明实质性要求和条件。投标人的投标文件应对招标文件提出的要求和条件作出实质性响应。投标人的澄清 、说明或者补充应当采用书面形式,由其授权的代表签字,并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。 开、评标人数暂定3人。 8．8评标办法 具有通用技术、性能标准,且施工难度不大的工程建设项目和设备采购项目,一般应当采用经评审的最低投标价法,施工难度较大的工程建设项目和技术规程复杂、要求严格的设备采购项目,一般采用综合评标法。其中经评审的最低投标价法是指技术标经过后商务标合理最低价中标;综合评标法是指
40、技术标与商务标均需定量打分评定,商务标以招标控制价或栏标价或标底的形式结合一定的计算规则进行定量打分评定。 9、定标会 9．1招标执行小组将<综合评审表>的最终结果及评标报告上报招标领导小组召开定标会议,根据定标结果填写<招标结果审批表>,对中标价与目标成本的符合情况以及非最低价中标(若有)等情况应做出重点说明,经相关部门会签后报招标领导小组审批。 (备注:1)按权责属于项目公司自行招标采购的招标项目,<招标结果审批表>应于项目公司审批批准后 5 个工作日内报总部成本管理中心备案; 2)在招标结果确定前,推荐采用招标领导小组会商确定统一意见后再履行OA审批表的形式为宜。 3)项
41、目公司权限以外的招标采购项目,其招标领导小组对于定标只有建议权。 9．2由控股总部根据项目公司<招标结果审批表>及相关资料报总部招标领导小组评定,最终决定中标单位。 10、合同签订 <招标结果审批表>审批经过后向中标单位发中标通知书,并由成本部进行合同组卷,进入合同审批流程。 11、定期检查制度 对于项目公司公开招标、简易招标各直接委托项目,采取项目公司每月上报报表制度及控股总部定期现场检查制度,暂定每季度到项目公司检查一次招标采购基础资料、过程文件和台帐记录。 12、招标采购流程工作时间: 12．1 工程类项目招标时间从单项招标方案审批完成开始至定标一般为 35～55
42、 工作日; 12．2 材料设备类项目招标时间从审批完成单项招标方案开始至定标一般为 25～35 工作日; 12．3 招标工作必须按照季度招标采购计划中的时间节点要求进行控制。 13、招标采购过程文件均由项目公司成本部负责整理存档。 14、招标采购过程文件标准格式 <单项招标方案审批表> 附表:<单项详细招标计划> <资格预审审批表> <拟定投标单位审批表> 附表:<拟投标单位评估表><拟投标单位考察表> <招标文件审批表> <发标记录表> <投标疑问及回复审批表> 附表:<投标疑问及回复> <回标记录表> <技术标开标记录表> <技术标评定表> <经济标
43、开标记录表> <综合评审表> <招标结果审批表> 第五章:资格审查流程 1、对于XX基业控股份有限公司各项工程及材料设备招标采购任务的资格审查工作可分为资格预审和资格后审两种,为了公司招投标工作的公平、严密性,建议采用资格预审的方式。 2、资格预审与资格后审的区别 资格预审指在发放本招标采购项目招标文件以前不但对各投标单位进行了基本条件的资格审查,也已对各投标单位的资格根据其上报的有效资料做了完全符合性的评审;资格后审是指发放本招标采购项目招标文件以前未对各投标单位的资格做完全符合性地评审,只是对各投标单位进行了基本条件的资格审查,其资格评审内容放入招标文件中一同评审。 3、资格
44、审查一般情况下应配合现场实地考察,现场实地考察评估是对资格审查评审的补充与完善。 4资格预审与资格后审的使用条件 ① 资格预审条件: 工程施工招标 设备招标采购 重要部位材料采购 ② 资格后审条件: 标的额较少的施工招标 单一设备与材料的采购 投标报名单位相对少且招标采购时间紧迫 设计、咨询类 5、 入围资格审查的基本条件(初步筛选)(招示公告) ① 独立法人企业 ② 满足要求的资质等级及产品专业认证证书 ③ 类似工程项目的业绩(1-3个以上) ④ 我方是否接受联合体投标,是否接受代理商,代理商的授权代理书 ⑤ 加工制造与施工能力,其人员、设备、资金方面有无能力
45、 ⑥ 社会信誉如何,有无重大质量安全事故与纠纷 6、 资格预审流程 ① 满足资格审查的基本条件 ② 入围资格预审审批表(重要项目总部参与审批,入围单位要报总部成本管理中心备案,总部参与现场实地考察或参与重点项目的现场实地考察并进行过程监督。新增供应商库的入围资格应由总部参与考察与审批。) ③ 发放资格预审文件并要求入围单位按要求上报资格预审证明文件 ④ 填写”拟投标单位考察表”并对每个单位进行现场实地考察,考察内容做为对资格审查的补充 ⑤ 对考察项目打分评审,编制考察报告,并对资格文件进行打分评审,选出合格投标单位 ⑥ 考察人员:由总部考察人员及项目公司考察人员组成,其中项目公
46、司考察人员必须由主管副总或工程部经理参与考察。 ⑦ 拟投标单位审批表(应附资格预审过程资料) ⑧ 发招标文件 7、 资格后审流程 ① 满足资格审查的基本条件 ② 拟定投标单位审批表 ③ 发招标文件,招标文件中含资格审查文件、填报要求及资格评审表,并要求投标单位上报资格证明文件单独成册 ④ 递交投标文件 ⑤ 填写”拟投标单位考察表”并对每个单位进行现场实地考察,考察内容做为对资格审查的补充,出具考察报告 ⑥ 开标 ⑦ 资格评审、技术标评审、商务标评审 8、 投标单位资格审查文件填报内容(包括但不限于) ① 所有上报资格均需在有效复印件上加盖公章(红色) ② 营业执照是否
47、年检,是否有效 ③ 资质证书是否有效,专业认证证书是否有效,安全生产许可证是否有效 ④ 项目经理资格证书 ⑤ 近三年同类工程项目的业绩,提供合同与验收报告 ⑥ 项目经理近三年的同类工程项目业绩,提供与项目经理有关的合同与验收报告 ⑦ 近三个企业财务状况,提供财务报表等,企业信誉证明 ⑧ 履约能力,包括人员配备、设备、机械、资金等 ⑨ 法人委托书及身份证 ⑩ 无重大违规、违约行为等 9、 现场实地考察内容 ① 针对资格审查文件填报评审内容重点环节考察 ② 企业办公地点、环境、企业文化,组织机构等 ③ 营业执照、资质、证书原件等 ④ 产品与设备加工车间、加工制作规模、设备
48、精密程度、生产能力,产品样品 ⑤ 项目经理近三年类似施工业绩案例(重点项) ⑥ 企业近三年类似施工项目业绩案例 ⑦ 企业社会信誉与评价、售后服务等 ⑧ 企业的劳动力使用情况与采购链 ⑨ 了解对方合作意愿 第六章:附则 1、项目公司应统筹时间管理,将招标采购工作前置。公司不提倡因工期紧急、招标项目简单为理由对上述流程进行未授权精简。 2、项目策划、设计、营销、咨询类招标采购应参照本流程执行。 3、本制度自 年8 月起试运行,试运行期6 个月。 4、本制度解释权归控股总部成本管理中心。 第七章:附件 1、过程中需使用审批的表格,若OA缺项则应书面审批,待OA完善后补手续。 2、流程表中需要区域各部门或集团各中心分级审核的项目,则应事先将过程资料提供给主管部门预审,以保证OA审批的高率与准确。
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