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成都建筑工程集团公司结算中心资金管理项目系统验收报告

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成都建筑工程集团公司结算中心
资金管理项目系统验收报告

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朱俊
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1 项目概述 4
1.1 企业概述 4
1.1.1 企业简介 4
1.1.2 组织结构 4
1.1.3 所属行业及行业特点 5
1.2 项目背景 6
1.2.1 实施NC系统前信息化应用情况 6
1.2.2 实施NC系统总体需求和目标 6
2 实施过程回顾 7
2.1 项目实施规划 7
2.2 系统实施范围 7
2.3 双方实施团队组成及人员分工 7
2.4 实施过程 8
3 实施方案概述 8
3.1 方案框架介绍 8
3.2 核心系统业务流程描述 8
3.2.1 核心业务流程——活期存款计息 8
3.2.2 核心业务流程——内部融资 9
3.2.3 核心业务流程——银行授信 10
4 应用价值和效果 11
5 系统运行环境 12
5.1 应用部署模式 12
5.2 硬件、 网络环境 12
6 实施经验总结 13
6.1 项目实施经验总结 错误! 未定义书签。

1 项目概述
1.1 企业概述
1.1.1 企业简介
成都建筑工程集团总公司( 下简称成都建工集团) 为全民所有制企业, 始建于1954年8月, 前身为成都市建筑工程局( 成都市建筑工程总公司) 。 5月, 经成都市人民政府批准更名为成都建筑工程集团总公司。
公司具有建设部批准的房屋建筑工程施工总承包特级资质, 市政公用工程一级、 公路工程二级等施工总承包资质, 建筑装修装饰工程、 钢结构工程、 附着升降脚手架等一级专业承包资质、 经商务部批准的对外经济合作经营资格以及进出口经营资格。 、 跻身中国企业500强, 并于 被四川省政府列为四川工业强省着力培育的大企业大集团。
成都建工集团所属全资、 控股和参股企业69家, 拥有总资产102.5亿元, 完成企业总产值109.6亿多元, 是集科研设计、 工程总承包、 建筑安装施工、 路桥建设、 装饰装修、 海外工程承包、 工程监理、 房地产开发、 建筑工业产品生产、 建筑材料供销、 中等专业教育、 生物制药、 旅游酒店为一体的大型企业集团。公司自有职工8000余人, 其中具有高、 中级职称的各类经济、 技术、 科研等管理人员5000余人, 从业人员近5万人。
作为成都首个企业产值、 主营收入双双过百亿的国有企业, 成都建工集团立足成都积极拓展国际国内市场, 在北京、 重庆、 陕西、 山西、 西藏、 青海、 新疆等地设立了分公司, 并在埃及、 以色列等10多个国家和地区开展劳务合作和工程承包; 同时, 以房地产开发为龙头实施产业延伸战略, 开发的北京”澳洲康都”、 陕西咸阳秦隆步行街等上百万平方米房地产项目取得了良好的经济和社会效益, 形成了以房屋建筑为主业, 房地产开发、 建筑生产、 市政及公路施工为支撑, 集装饰装修、 机电安装、 物业管理、 钢结构工程、 科研设计、 教育培训为一体, 并涉足生物制药、 旅游酒店业等领域的多元化经营格局, 企业综合竞争力显著增强。
成都建工集团决心抓住经济全球化、 西部大开发深入推进等历史机遇, 经过改制改革建立企业新体制、 调整结构形成生产经营新格局、 扩大市场占有率实现经济发展新跨越, 不断提高企业经济运行质量和综合实力, 到 , 集团企业总产值突破150亿元, 成为西部领先、 全国一流, 具有国际竞争力的特大型建筑航母。
1.1.2 组织结构
公司结构:

集团公司职能部门:

1.1.3 所属行业及行业特点
成都建工集团属于建筑行业。
建筑业企业资质分为施工总承包、 专业承包和劳务分包三个序列。第一, 获得施工总承包资质的企业, 能够对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包。承担施工总承包的企业能够对所承接的工程全部自行施工, 也能够将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其它建筑业企业。第二, 获得专业承包资质的企业 能够承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业能够对所承接的工程全部自行施工, 也能够将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。第三, 获得劳务分包资质的企业, 能够承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。
建筑行业信息化可分为企业管理层面和工程项目管理层面。
当前, 中国建筑施工企业管理又可细分为集团公司和子公司两个层次的管理。集团公司的主要管理业务为: 集团公司的经营、 计划、 人事、 财务、 技术管理; 对所属分公司的管理以及对所属重点项目的综合信息处理。子公司的主要管理业务为: 子公司的经营、 计划、 人事、 财务、 技术管理;对所属项目的综合信息处理。
工程项目管理的主要管理业务为: 与具体工程项目相关的信息处理。如, 招投标、 预决算、 施工组织与计划、 合同管理及施工现场管理等。当前, 大部分企业尚未形成企业指导项目、 项目依托企业, 协调发展的信息化管理体系。
从业人员的素质参差不齐, 信息化专业技术人才特别是既懂IT技术, 又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才严重不足, 人员结构也不合理, 因此在很大程度上制约了信息化建设的质量和速度。因此, 企业所要面临的一个重要问题是如何吸引并留住最精明、 最能干的人, 这已成为推动企业变革的一个重要力量。
1.2 项目背景
1.2.1 实施NC系统前信息化应用情况
在NC系统上线前, 成都建工集团使用的是由私人开发并维护的资金管理软件。该软件功能相对比较简单, 而且由于是私人开发及维护, 具有一定的使用风险。而且, 由于没有站在整个集团来考虑信息化集成, 设计的功能具有一定的局限性。
1.2.2 实施NC系统总体需求和目标
成都建工集团管理信息化以项目管理为核心, 以成本管理为主线, 以运营管理为支撑, 实现建工集团工作流程系统化、 规范化、 科学化, 提高建工集团各级单位综合管理能力和水平, 提高建工集团经济效益, 提升建工集团核心竞争力, 实现建工集团战略目标。具体包括:
1、 建立建工集团从”决策层→管理控制层→业务操作层自上而下的全透明集团信息网络, 保证信息的真实性、 及时性、 准确性和完整性, 为集团经营决策提供科学的手段与依据;
2、 建立建工集团管理业务协同平台, 对集团人、 财、 物、 信息资源进行全面整合, 促进集团→分子公司→项目部更好地沟通与协调, 满足集团及时管理的需求, 使集团的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高, 强化集团执行力;
3、 建立建工集团高效的项目管理平台, 利用信息系统提供的功能, 完善各个环节的成本控制手段, 进行切实可行的成本控制及差异分析, 辅助建工集团提高成本核算及控制的能力, 降低集团整体运营成本;
4、 建立建工集团统一的风险监控平台, 加强异常和重大事项的监控与反馈机制, 帮助集团更有效地对分子公司及项目部进行监控, 降低集团整体运营风险;
5、 按照现代企业制度的要求, 使管理信息化辅助建工集团把股东会、 董事会、 监事会和经理层的职责健全起来, 支持建工集团这四个部分的职责明确、 协调运转和有效制衡。
2 实施过程回顾
2.1 项目实施规划
用友软件公司和成都建工集团在上项目实施规划上采用”急用先上, 实用先上”的原则, 并结合用友软件科学的实施方法论有针对性的对整个项目进行整体的实施规划。针对成都建工集团资金计息、 资金结算业务频繁、 复杂的特点, 整个项目先从这两个业务入手, 然后再陆续切入信贷管理、 综合授信、 票据管理等业务。
2.2 系统实施范围
本项目实施单位范围主要是建工集团结算中心, 包括结算科、 信贷一科、 信贷二科、 信贷三科。
实施的模块包括:
单位 模块
总账
资金结算
资金计息
信贷管理
综合授信
资金票据
结算中心
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下级结算单位

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本次实施主要的二次开发主要在保理业务、 内贷合同计息模块。
2.3 双方实施团队组成及人员分工
为了使整个项目有序可控的按即定实施目标前进, 成都建工集团和用友软件公司抽调各自公司的骨干成员一起成立了”成都建筑工程集团公司结算中心资金系统项目组”。
项目组分为两级管理, 由项目领导小组、 项目实施小组共同组成。

项目领导小组由成都建工集团王雪梅主任、 用友软件何文定总监组成, 主要监督、 协调整个项目实施质量和资源。
项目实施小组由成都建工集团信贷1科科长李宁、 信贷2科科长吴先强、 信贷3科科长李捷、 清算科科长陶薇、 清算科总稽核苏晓丽、 用友软件实施顾问魏宇舸、 谢晓可组成, 负责项目具体实施工作。
2.4 实施过程
整个项目自 9月1日正式启动至今, 历经实施准备、 需求调研、 平台搭建、 系统上线等阶段。
实施准备阶段, 主要完成双方项目组的建立、 项目管理制度及实施主计划的制订和召开项目启动会。
需求调研阶段, 主要完成流程梳理、 需求方案、 流程测试和总体实施方案编写等工作。
平台搭建阶段, 主要完成正式系统安装、 基础资料准备、 保理业务、 内贷合同计息二次开发等工作。
系统上线阶段, 主要完成资金系统初始化、 系统试运行、 持续支持等工作。
在整个实施过程中, 双方均比较重视系统使用知识的转移。在不同的阶段, 用友软件公司针对成都建工领导、 信息管理员、 系统最终用户等进行过多次有效的培训, 为系统顺利运行保驾护航。
3 实施方案概述
3.1 方案框架介绍
成都建工集团结算中心资金系统项目的具体目标, 即实现活期存款计息、 内部成员单贷款计息、 银行间商业票据管理、 成员单位授信额度控制、 成员单位资金结算处理、 资金成本、 收入核算、 保理业务处理。
项目组根据这一具体目标来设计整个解决方案。
3.2 核心系统业务流程描述
3.2.1 核心业务流程——活期存款计息
系统上线前: 成都建工财务人员每月20日经过旧系统计算积数得以计息。
系统上线后: 成都建工财务人员能够经过用友NC资金计息模块实现按存款积数自动计息。

3.2.2 核心业务流程——内部融资
系统上线前: 信贷部门与清算部门各司其职, 部门间存在信息传递及时、 信息资料协调统一的问题
系统上线后: 实现信贷部门与清算部门关联, 加强了部门之间数据同步, 并强化了信贷部门与清算部门内部控制。

3.2.3 核心业务流程——银行授信
系统上线前: 信贷一科与二科数据未能及时同步一致, 资料传递不太及时。
系统上线后: 信贷一科与二科相互控制及关联, 数据及时同步操作。

4 应用价值和效果
成都建工集团结算中心经过使用用友NC系统后, 取得了以下效果:
1、 集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理紧密结合、 集团所属单位资金结算与结算中心金融功能的结合、 资金有效平衡与资本结构优化的结合、 资金占用目标与过程管理的结合。
2、 统一资金调度, 强化资金运作监管。经过NC系统资金结算系统成都建工集团实现了重大资金调度权的统一, 特别是统筹规划, 控制投资规模, 将资金投资引向高回报低风险的地区, 同时也给予子公司日常的资金管理权限, 实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。保证了集团公司对所有资金的有效控制, 降低了资金的外流及沉淀风险。据此集团公司还可规划使用资金, 将富余资金采取有效的运作模式, 取得较好的收益。
3、 统一资金信贷管理 , 确保筹资效益和安全。经过NC系统信贷管理, 一是统一了成都建工集团内部信贷管理, 集团资金结算中心信贷三科集中对成员单位实行内部贷款制度, 合理调节集团内部资金流向, 优化资金信贷结构, 为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能, 根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要, 成都建工集团信贷一科统一向商业银行办理贷款筹措资金, 同时作为信贷管理的延伸, 强调由母公司统一对外担保, 未经集团批准 , 各成员单位不得自行对外担保, 以降低筹资成本和减少或有负债的发生, 防范担保风险, 确保筹资效益和安全。
4、 经过用友NC系统资金计息的使用, 提高了成都建工集团清算科工作效率并减轻了计息工作量。
5、 经过用友NC资金系统的上线, 还打通了各业务部门信息传递问题, 实现了各科室之间信息共享, 业务一体化协同。
5 系统运行环境
5.1 应用部署模式
成都建工集团NC系统部署采用数据大集中模式
5.2 硬件、 网络环境
在硬件、 网络环境方面, 成都建工依托已有硬件、 网络环境并进行了重新整合。

6 实施经验总结
成都建筑工程集团公司结算中心资金系统能按即定安排实施, 并顺利完成项目实施目标得益于很多因素:
1、 双方精诚合作。
成都建工集团信息化项目实施采用项目经理负责制, 实施项目组织分为项目领导小组和项目实施小组, 成员由建工集团和用友软件派人共同组成。在整个项目实施过程中, 参与项目的所有成员团结一致、 相互支持、 相互配合, 使整个项目实施团队成为精诚团结、 协调一致、 实事求是、 努力工作的团队, 这是项目建设成功的基础。
2、 领导高度重视与全员参与。
在整个项目实施过程中, 成都建工集团和用友软件公司领导都对项目高度重视, 在项目进行过程多次就项目问题进行交流, 为项目实施指明了正确的方向。建工集团资金管理系统将成为建工集团资金管理运作和资金管理的基本平台, 不但是简单的利用计算机工具和信息化手段, 而且体现了新的业务流程及操作模式, 这就必然地涉及到全体相关人员的业务操作。相关人员的积极参与, 是打造符合建工集团自身特点的资金管理系统的基本保证。
3、 紧密围绕系统建设目标原则
建工集团管理信息系统建设实施的各项工作, 包括: 实施计划、 实施方案、 技术方案、 培训计划、 培训方案、 验收标准等都应以系统的建设目标为依据。
4、 分层、 分类培训, 实现”知识转移”
培训是从用友公司向建工集团的”知识转移”的重要手段; 是实施服务中的重要环节; 也是实施服务成功的重要保障。实施过程中, 用友公司将派出资深顾问担任培训教师, 给建工集团的不同培训对象包括中高层、 系统管理员、 顾问级用户以及最终用户等提供不同层次、 不同程度、 不同领域的培训课程。
5、 在项目调研阶段加强与客户业务方面的沟通, 制定详细的实施方案及实施主计划书并让客户慎重地签字确认以把控项目风险;

本报告一式两份, 双方各执一份, 具有同等法律效力。其它未尽事宜由双方另行协商解决。

甲方: 用友软件股份有限公司四川分公司 乙方: 成都建筑工程集团总公司

项目经理: 项目经理:

地址: 成都市人民北路二段22号 地址:

邮编: 610000 邮编: 610000

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