抓好车间管理-确保企业升级.doc

抓好车间管理 确保企业升级

　　来源：《中国烟草》1988年第10期 　　1988-10-01

一、实施群体网络管理，有效组织生产
针对车间实际情况，结合全厂整体改革规划，在车间管理中，我们逐步摸索形成了群体网络管理模式。即：从纵向管理来说，有车间领导、值班长、班组长、挡车工四个层次；横向管理有劳动管理、质量管理、统计管理、设备管理、现场管理五条经络。纵向四个层次，一级管一级，层层有权、层层有责，上级不越俎代庖，下级有有效的管理幅度；横向五条经络，有组织，有专职，职责也十分明确，把合理的管理层次和有效的管理幅度紧密地结合起来。如以车间主任、值班长为主体的劳动管理，把相对稳定的月度劳动配备作为管理基础，每天根据出勤情况，以组为单位自行调节，值班长全面协调，保证机台开足。以车间质量检验组专职检查为主，班组机台自查自检为辅的质量管理，每天既负责对原辅材料进行检测，将不适用性调节到最低限度，又对机台质量进行严格检查，做到及时反馈，督促改进。以设备主任、保养组为骨干队伍，以班组机台维修保养为辅助的设备管理，既坚持针对机台的清洁、润滑、完好率三个方面进行定期检查，维护保养，又重视对机台进行合理的小改小革，提高设备的工作性能，减轻工人的劳动强度，以调动工人爱护机器的积极性，等等。在横向经络线上，各项管理都有一摊子人，根据不同职能，配备干部、管理人员、检验工、保养工和机台工人。我们车间领导，就做好指挥和平衡协调工作，一方面注意不使一部分干部、管理人员和工人兼任工作太多；另一方面，要求他们压缩管理弹性，强化管理渗透力，力求使他们管理幅度有效率能得到最佳发挥，也使更多的职工有机会投入到车间各项管理工作中来。这样，增强了群体管理意识，76%的车间职工参与各项管理，摆脱了过去那种管理者与生产者严重脱节的现象，促进了车间生产的发展。
二、抓好班组建设，强化基础管理
首先，重视培养组长，形成骨干队伍。我们把责任心强，工作努力，操作技术上也有基础的同志，逐步调整、选拔到班组长岗位上来。加强对他们的培养，除了输送他们参加工会举办的班组长业务知识培训班外，车间还在日常生产工作中，运用各种方法对他们进行了多方面的教育，使他们具备了管理能力、业务能力、协调能力，从而带领全班职工积极完成自己的生产任务。
其次，试行小组核算，落实经济职责。我们从深化企业内部改革的要求出发，针对车间实际，在落实经济责任制方面，试行小组核算的方法，即车间考核到小组，由小组去考核机台和个人，采取对产量、质量、物耗等主要指标和职工的劳动态度实行计分加奖，对出勤、守纪、安全、文明等方面，实行计分扣奖的方法，来进行奖金分配。这比我们原来由车间直接考核到机台、个人的经济责任制方法有三大明显好处：一是职工的管理意识加强了。班组直接搞核算，搞分配，比车间考察得细，在分配上更能体现干好干坏不一样，干多干少不一样，也更能促进大家一起来搞好班组管理；二是经济意识加强了。由于车间以小组为考核对象，指标完成好的小组多奖，遵纪、文明、安全、出勤好的小组多奖，奖金与整个小组的工作相联系，所以促使大家都来算帐，组与组之间开展了横向竞赛，看谁的工作细，算盘精，奖金多；三是定额意识加强了。优质、高产、低耗的定额意识，由原来的机台、个人，扩大到整个班组，他们也讲究打团体冠军，一个机台有问题，大家出主意帮助解决，使薄弱的机台有了依靠，有了信心，有了提高的基础。试行小组核算，实际上是健全了班组管理层次，深化了班组管理幅度。避免了过去粗放管理的弊病。
再次，讲究现场管理，坚持文明生产。抓好现场管理，是企业管理上台级的起点，我们把它列为班组管理工作的重要内容。具体从三个方面提出严格要求：一是要求设备整洁，油路畅通，运转良好，由抓设备管理的同志定期进行检查，保证设备维修保养制度的具体落实。班组之间、机台之间开展竞赛，逐步培养职工爱护和保养设备的良好习惯；二是要求操作规范化、优良化，这是抓好现场管理的重要条件。我们通过班组，着重做了统一职工认识的工作。通过观看典型，让大家明白操作技术的规范和优良与场地文明整洁的内在联系，培养他们学好操作技术的自觉性；三是要求遵纪守规不离岗，由值班长和班组长加强督促。
三、采用先进技术，推进车间管理
科学技术是生产力。为了促进企业升级的进程、提高管理水平，根据实在、实用、实效的原则，我们先后搞成了小车轨道送丝和卷烟电脑计数两大技改项目，投入运行后，改变了车间管理的落后面貌，使车间管理进入了一个新阶段。这两项成果将在下半年参加浙江省现代化管理成果展览。
四、针对车间实际，提高职工素质
职工素质的高低，直接关系到企业的存在与发展。特别是在去年青年职工比较多、思想活跃的情况下，如何引导他们积极投身于企业升级工作中呢？针对实际，我们主要是抓了思想上积极引导和在技术上加强培训。
目前，根据市场需要，我厂正在由平装烟向嘴烟转产，一部分国产YJ－14型卷烟机正在调试并陆续投入生产，参加机种转型的职工，一般都是技术强手，但是在这个阶段奖金低，操作辛苦，必然产生一些思想问题。于是，我们就通过各种场合宣传社会效益、企业效益和个人利益的关系，讲清楚转产是由消费市场的变化决定的，企业对此顺昌逆衰，同样，个人收入也要受到社会经济规律和价值规律的制约，奖金的稳定和提高也只能是相对的，只能通过发展生产来提高。我们一方面努力把职工的思想引导到积极投入调试工作中去，争取稳质稳产，尽快发挥设备效益；另一方面也客观地解决一些实际问题，稳定这些同志的情绪。此外，我们还通过各级组织、运用不同形式，与职工对话，交流感情，沟通思想，造成一个和谐、团结的人际关系和积极、热烈的生产气氛。
在技术培训方面，我们采用全员轮训的方法，结合车间实际，自编教材，能者为师。对挡车工等工种的工人分期分批地辅导培训，还组织车间技术尖子进行现场操作示范，对技术薄弱的职工，则手把手地进行技术指导，教的人增强了他们的自尊自荣，学的人也感到对自己的切身利益有益，这样一来，使大部分职工不同程度地提高了操作技术，同样，也稳定和增强了他们完成生产任务的信心。1987年，我们车间上的技术辅导课就达96个课时，机台人员全部轮训了一遍，培养出了20多个新挡车工，使技术力量不足的状况得以缓解。
商品经济的发展，促使我们永远站在竞争的起跑线上。我们车间虽然获得了先进党支部和先进集体的称号，但这只能作为前进的动力，更高的目标在向我们招手。