华为管理培训&干部培训.doc

项目管理培训
内容概要
管理者与非管理者
l 管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里?
管理者必须通过别人(尤其是下属）来完成任务，达到目标.
因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。
l 管理者如何有效的通过别人完成任务？
要有效的通过别人完成任务，管理者必须 G-E—H。
Ø 使别人了解行动的方向，知道做什么(Guide，向导）
Ø 帮助别人获得完成任务所需要的资源,提高他们对工作的胜任度（Enabler）
Ø 对别人的行动有一定的控制力,以保证他们的行为过程不偏离目标(Housekeeper，监控者）
l TQC三角关系 T：time，时间。Q:quality，质量。C:cost，成本。
Ø 机会窗。工程商人。
Ø 质量基线，依靠类似产品的积累,工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程.IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的依赖程度最低.
l 管理者的三项目关键任务：
Ø Guide：帮助下属掌握工作方向。
a) 了解上级意图和组织的发展方向；
b) 制定行动战略和工作计划；
c) 使下级了解自身工作与组织目标的联系；
d) 帮助下级确定具体的工作方向和角色定位;
e) 了解对自己的工作内容的期望和衡量标准;
Ø Enabler：帮助下属提高胜任程度
a) 形成有效的思维方法；
b) 建立有效的工作流程；
c) 了解自身的优势和短处；
d) 强化对自我能力的信心；
e) 提供发挥作用的条件；
f) 提供职业发展机会;
g) 指导和鼓励反馈;
Ø Housekeeper：使下属不偏离目标
a) 建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境；
b) 保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序；
c) 必要时能做到“我说你做”；
d) 给下属适当的自主空间,避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥；
e) 对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈；
f) 组织绩效是管理者核心职责的结果表现；
l 扩展问题：
Ø 衡量标准：双向沟通,为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。
Ø 多头管理：矩阵式管理;
Ø 激励：公开表扬,私下批评
Ø 处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人.关键事物通过邮件确认.勤诚巧.
Ø 激发型团队，高效型团队,中立型团队，消极型团队.Q12问题
Ø 作为管理者,你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么
l 项目经理角色认知
Ø 项目经理的角色定义:
Ø 明确工作任务，并明确下发
Ø 对工作任务的交付负责
Ø 交付意味着质量、进度和成本三位一体合乎要求
Ø 协调、沟通、资源求助
Ø 风险管理。善于发现风险或风险识别,风险应对(应对的方式为风险规避）
l 项目经理如何传递公司的导向以及核心价值观：
Ø 导向：客户第一、快速执行、艰苦奋斗、直言不讳
Ø 核心价值观:责任 事业 国家
a) 对公司的导向和核心价值观有正确的理解
b) 以身作则
c) 以结果为导向的绩效评价体系
d) 及时激励，树立榜样
e) 对团队成员的传帮带
l 如何实现业务目标，承接公司战略
Ø 明确任务
Ø 与周边团队明确职责
Ø 了解团队成员，合理安排任务
Ø 合理的工作流程
Ø 计划监控,风险识别，风险规避
Ø 勇于承担压力
l 如何使自己的团队成为高效团队
Ø 持续优化的工作流程
Ø 持续改进的心态
Ø 团队成员的能力提升
Ø 个人管理技能的提升
Ø 计划监控，风险识别，风险规避
Ø 良好的工作环境和工作氛围
Q12-—团队氛围调查问题
l 实现由一个独立工作者到一个项目经理的转身
Ø 时间管理
Ø 工作理念
Ø 技能要求
Ø 干部四力：执行力、人际连接力、理解力、决断力。
Ø 行动计划：
Ø 一项知识的价值只有在实际应用中才能实现。制定切实可行的行为调整计划，帮助他们把培训内容融入.
Ø 结果是由行为产生的,出色的结果来自于出色的行为。管理者的行为直接影响；
l 纲举目张，什么都做等于什么都做不好。为了提高行动规划成功的可能性,在确定需要调整的行为时要考虑下列各项要求:
Ø 时效性-—马上就能做到。
Ø 经常性—-在实际工作中经常要用到的行为。
Ø 时效性--对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响、
Ø 重要性——调整所带来的正面影响最大、
Ø 现实性--与自己在管理中所面临的问题直接相关、
Ø 合理性—-能够被当前的组织文化和氛围容忍、
Ø 可控性-—需调整的行为不超过三种、
Ø 通俗性-—将调整内容总结为三句易记、上口的警句或文字。
华为向前的每一步，都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下，一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。-—华为轮值CEO现身说法，回顾25年华为路，声言持续变革，从全球最大的电信设备供应商，到真正成为ICT行业的全球性领导者。
　　经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文"走向“数学"，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理.
　　记得我刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度,一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱.但随后的局用机就没那么幸运了，亏了.再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事:C＆C08非常成功,同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好,成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。
　　正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引入IBM,开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化"的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦,实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。
　　1999年，在IPD（IntegratedProduct Development)之后公司又启动了ISC（Integrated ServiceChain)项目。当时公司的收入还不到100亿人民币,依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来,经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”,运动式地解决发货问题。
　　通过ISC变革,我们以SCOR模型（Supply—ChainOperationsReference—model)为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略,用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。
　　2005年,随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天“夜总会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理,也无法交付华为的项目”.
　　通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板,成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。
　　通过IFS（Integrated Finance Service）变革,我们构建了全球化的财经管理体系,财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步,支撑公司可持续、可盈利地增长.各级CFO通过IFS变革,也逐步成长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准确的经营数据快速决策。
　　我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下,建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系.坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡"，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗.在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没.
　　管理体系的建设是一个庞大的系统工程,我们取得的成绩远不止以上这些.通过持续渐进的管理变革,我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系,研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头,管理变革出现了“流程功能化、变革部门化"的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3。3分而无法提升，就是一个很好的例子。
　　公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。业务流程建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的.通过下一步的管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能象眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。
　　在下一步的变革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规律,不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云)，指导公司未来的战略制定和经营管理工作,持续提升运营效率和盈利能力(雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”,逐步走向以“面向客户做生意"和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端"的数字化管理体系.我们的管理方式要从定性走向定量,从“语文”走向“数学”,实现基于数据、事实和理性分析的实时管理.
　　没有制度，什么都无法持续。没有人,什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样，重视管理人才队伍的建设。
　　华为的目标,是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性领导者。
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　　一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色.
　　二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度,华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。任总永远让大家处于紧张状态,不断营造危机感,所以,干部在华为总有忙不完的事。
　　三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
　　四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。品德对干部是一票否决项,党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报,党委则会为举报者保密。
　　五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。其实在华为,主管不好当,要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
　　六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一，领导要有决断力;第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力.
　　七、干部培养的原则。华为强调实战,没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
　　八、干部管理实行团队集体负责制。团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后,会下的小道消息就少散播一些。
　　九、干部采取轮换制。干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
　　十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。这些都是有具体的部门操作、执行细则.