《管理沟通》危机沟通.ppt

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危机特征,1,、企业重大危机的类型,经济方面,信息方面,物质因素方面,人力资源方面,声誉方面,行为方面,自然灾害方面,3,2008,年新年伊始,南方十几个省市遭受了数十年来从未有过的、持续二十多天的雪灾冰冻天气,造成了交通运输瘫痪,大面积停电等一系列严重影响人民生活的危机状况。,这次雪灾的经济损失是,1000,多亿,雪灾造成湖南、湖北、贵州、安徽等,14,省区约,6000,万人受灾,农作物受灾面积近,2,亿亩,森林受损面积近,3,亿亩,紧急转移安置,150,多万人,累计救助铁路公路滞留人员,190,多万,倒塌房屋近,40,万间。,这是继“非典”和“禽流感”之后又一次极其严重的公共危机事件,这次危机事件再次考验了我国政府的公共危机应急机制和管理机制。,4,2,、危机共性：,不可预见性,突发性,破坏性,挑战性,紧迫性,信息不充分,资源严重缺乏,情绪失控性,舆论关注性,5,突然发生,、,造成,或者,可能造成,重大,人,员伤亡、,财,产损失、生态,环境,破坏和严重,社会,危害，危及公共安全的,紧急事件,。,导论：突发事件是什么？,6,破坏性,工农林牧,交通系统,电力系统,生态系统,社会资源,人员,7,（,1,）情绪失控三要素：,利益冲突,认知偏差,行为先导,（,2,）冲突的化解的关键,情绪调适：,a.,控制自己的情绪；,b.,控制对方的情绪；,c.,解决问题（往往最容易）,8,事实,价值,危机发生的原因,消费者如何反应,损失多少,可以解决,危机背后隐藏的情感，信任,很难修复,危机,状态,由于没有每次危机发生时，应对的危机的团队，资源，等各种因素都不尽相同，因此没有任何两次危机可以使用相同的解决办法。,9,第二节 危机沟通类型,危机沟通：,指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径,10,应急管理阶段,事前管理：,防范于未然，做好,预测、预警、预防,、预案、教育,事后管理：,做好善后,、,恢复,、,评估,、,总结,和,改进,事中管理：,控制,事态，处理好危机事件,将损失降到最低限度。关键在于,反应的迅速、决策的果断、沟通的有效,11,中国政府在,512,地震处理中的危机公关分析,汶川大地震后，“中国速度”、“中国力量”、“中国精神”，成为很多国外媒体关注的热点话题，他们惊讶于中国政府对灾难的反应，惊叹中国政府处理危机的公关能力。,（一）动员部署快速到位,5,月,12,日地震发生后，党中央、国务院和各级人民政府立即果断地采取了一系列有力的措施。,胡锦涛总书记立即作出“尽快抢救伤员，保证灾区人民生命安全”的重要批示；,国务院迅速成立了抗震救灾总指挥部震后四个多小时，温家宝总理就出现在灾区，将总指挥部设在前线；,中共中央政治局常委会两次召开专门会议；,解放军和各部委迅速启动应急预案和响应机制。,在极短的时间里，通过中央坚强而有力的指挥，在灾区集结了来自全国各地的涉及海军陆战队、空降兵等,20,余个兵种十余万的部队官兵投入抗震救灾；迅速成立了各级军地联合指挥部，组成了一支支以部队官兵为先锋、专业化的地震救援团队、医疗卫生队伍、消防队伍依次跟进的综合救援突击队。,12,（二）救援措施以人为本,如何说政府的快速反映部署让我们体会到政府“执政为民”的理念的话，那么对生命权的重视则向世界诠释了“以人为本”的深刻内涵。,地震发生后，胡锦涛在第一时间做出指示要求不惜一切代价抢救伤员，温家宝总理的“早一秒钟就可能救活一个人”、“只要有一线希望，我们就尽百倍努力”的呐喊感动着全世界。“不抛弃、不放弃”，在“,72,小时黄金营救期”过后，营救记录一再被刷新，一个个生命的奇迹被创造。面对无数因震灾饱受心灵创伤的人群，我们开展了前所未有的心理干预大行动，上万名的心理专家和心理救援志愿者前往灾区。,5,月,18,日，国务院发出公告，为表达全国各族人民对汶川“,512”,地震遇难同胞的深切哀悼，于,5,月,19,日到,21,日定为全国哀悼日，降半旗致哀。政府这一重大决定与履行，不仅寄托了对不幸罹难民众的深切哀思，更充分显示了对生命、包括每一个普通民众生命的高度珍惜和敬重。,5,月,19,日下午,2,点,28,分，中华大地，汽笛为亡灵而鸣，国旗为平民而降，天地为中国而伤。,13,亿中国人同时在全世界面前站起来，让世界看到中华民族的坚强，中国人民的团结和友爱，看到华夏儿女不畏艰难、众志成城、爱国如家的情怀。这一切，也再次充分表明，我们的政府是个开明的政府，我们的国家是一个尊重公民生命权、生活权和生存权的“以人为本”的国家。,13,（三）媒体报道及时透明,四川汶川强烈地震的消息，政府在第一时间向公众公布。人们在不到几分钟时间就迅速从电视、网络、广播、手机等工具中获知灾情，中央领导的重要指示和有关方面救灾行动迅速展开的消息。权威的电视、广播等媒体中断了正常播出，以,24,小时直播的方式，全面、深入、准确地滚动报道灾情和抗震救灾的进展情况，国务院新闻办公室和四川省每天召开新闻发布会，及时准确地通报有关情况。,各地政府都被动员起来向灾区调运物质或派遣救援分队，各地大学生和民众也纷纷捐钱或献血救人，大多数网民向灾区表示慰问和祝福，整体呈现出团结一致抗震救灾的社会氛围。,不仅如此，我们还请权威地震专家在广播、电视等各种媒体上介绍地震的情况及防震知识，预防和制止地震将在其它城市爆发的谣言传播。这些努力使得全国公众和全世界迅速了解到灾情和中国政府高效的抗灾努力，树立了党和政府的良好形象，迅速为抗震救灾造就了万众一心、众志成城的舆论氛围，获得了世界各国和国际社会的理解、同情和支持。美联社、法新社，英国广播公司网，美国,CNN,网站，英国广播公司（,BBC,）网站等多家重量级西方权威媒体对中国抗震給予大幅报道，对中国应对地震的速度和救援给予了肯定。,14,（四）危机动员举国参与,在公共危机面前，整个国家、社会都需要凝聚力量，共同抗击灾难。“一切为了灾区，全力支援灾区”，成为全国人民的共同意志和自觉行动，华夏大地有力、有序、有效地展开了一场举国参与的生死大营救。,地震发生后，人民解放军、公安干警、武警战士以最快的速度挺进灾区；中央财政紧急向四川下拨救灾资金，数百万吨食品、药品、帐篷、机械等国家战略储备物资，通过空中、铁路、公路、水路紧急驰援灾区国家有关部门迅速启动应急预案；近,400,支专业救援队伍、上万医务工作者、数十万志愿者紧急奔赴灾区；各省市积极为灾区提供人力、物力、财力、智力等各种形式的支援；全国上下爱心涌动，纷纷伸出援助之手。中国政府让全世界看到其高效率的动员能力，认识到中国政府强有力的危机公关能力。,15,（五）国际救援彰显开放,在这次抗震救灾中，中国政府对国际社会的援助，采取了一种开放和欢迎的态度，,首次在特大自然灾难后接纳国际专业救援队。,日本、俄罗斯、韩国、新加坡四国政府派遣专业救援人员赴四川地震灾区协助救援行动。举国之力和对外开放的社会动员机制的形成，说明了开放的中国政府在应对重大自然灾害危机方面表现得更加自信理性、务实和成熟，增强了中国人民和世界人民之间的情谊，也有利于我们与国际社会保持良好的互动和沟通，为我们的和平发展创造了条件。,科学化和专业化救援工作，及时透明的信息发布机制，坚持举国参与和对外开放相结合的救援力量，让我们看到中国政府面对灾情时展开的危机公关处理速度和能力。,这让国外对中国政府年初雪灾时反映迟钝，在拉萨,314,事件中信息不透明的指责不攻而破。,地震虽然是一场特大的自然灾难，与,32,年前的唐山大地震相比，虽然人们的脸上仍有悲痛，但中国没有让世界看到自己脸上更多的无助与恐慌。面对地震危机，中国政府打了一场漂亮的公关仗。,16,危机的沟通战术方面，,福莱灵克公关咨询公司,特别情况小组发明的一个简单公式：,(3W+4R)8F+Vl,或,V2,该公式被公关界称为危机公关成功的“金科玉律”。,17,3W,：,是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：,知道了什么,(What did we know),什么时候知道的,(When did we know about it),对此做了什么,(What did we do about it),寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得极为困难；如果不能迅速地完成,3W,，它将会无力回天。对于沟通者来说信息真空是你最大的敌人，因为总有人会去填充它，尤其是竞争对手。,18,4R:,是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了：,遗憾,(Regret),改革,(Reform),赔偿,(Restitution),恢复,(Recovery),换句话说，,与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这场危机。,很显然，这并不是一个声明或者一个行动就能取得所有“,4R”,的。相反，,需要把,4R,当做一个过程来执行,。,19,8F,：,是沟通时应该遵循的,8,大原则。,事实,(Factual),：向公众沟通事实的真相。,第一,First),：率先对问题做出反应，最好是第一时间。,迅速,(Fast),：处理危机要果断迅速。,坦率,(Frank),：沟通情况时不要躲躲闪闪，体现出真诚。,感觉,(Feeling),：与公众分享你的感受。,论坛,(Forum),：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。,灵活性,(Fexibility),：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。,反馈,(Feedback),：对外界有关危机的信息做出及时反馈。,20,V1,和,V2,如果,3W,、,4R,和,8F,都做得正确了，你的组织在危机中会成为,V1,，即“勇于承担责任者,(Victim)”,的形象便凸显出来。这个结果很不错，公众会认为你很负责任、会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地，他们会对你从轻处罚或抱怨，甚至还可以原谅你。,相反，如果你不能做好,3W,、,4R,和,8F,，你很可能会被当做,V2,，即“小丑和恶棍”,(Villain),的形象。公众将认为你的行为和言辞避重就轻、不上心和不负责任。这反过来最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。,21,危机沟通模型,危机爆发前,危机爆发初至,危机爆发中,危机爆发后,沟通,沟通,22,危机前阶段：主要任务,预警识别，未雨绸缪,识别诱发因子，建立预警机制,制定应急预案,及时、准确判断触发点,临界点前的黄金治理,默默无闻避免危机得不到奖励 轰轰烈烈解决危机成为英雄,23,危机前应对原则,1,：,树立危机意识,“千里之堤，溃于蚁穴”,1,：,10,：,100,定律,把诱发因子作为危机管理的逻辑起点，让领导者从“救火队长”中解脱出来。,24,1,：,10,：,100,定律,企业界有一个著名的“,1,：,10,：,100”,成本法则。意思是说，假如企业在生产前发现一项欠缺并加以弥补，仅需,1,元钱；如果该缺陷在生产线上被发现，需花,10,元钱的代价来弥补；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上,100,倍甚至上千倍的代价来弥补。,25,危机前应对原则,2,：,建立预警机制,构建对诱发因子和触发点的风险进行动态监测、分析、评判、预报的预警机制,整合各专业信息系统资源，形成快速、迅捷的信息传递机制，统一、高效的应急决策指挥网络。,26,危机中阶段：主要任务,明确目标，快速反应,27,危机爆发应对机制,统一对外口径,准备相关资料等,确认危机性质,制定危机处理战略,寻找商机、提升和改善品牌形象,与政府、媒体、行业协会及时沟通,制定危机公关和传播策略,积极跟进危机、平息炒作,启动”战时”危机管理小组,28,危机初至危机中的沟通,步骤1：控制局势,步骤2：界定问题,（欧典抛出宣传有误牌）,步骤3：收集信息,步骤4：设立应急中心,步骤5：及时,沟通（电话开机）,29,危机沟通战略危机沟通管理大师威廉,班尼特企业形象修补战略,(CorP0rate Image RePair),企业形象修补战略,否认,逃避责任,减少敌意,更改公司名称,承认,/,道歉,亡羊补牢,直接否认,转移给他人,正当回应、无力控制,意外、本意良好,30,危机后阶段：,学习反思，亡羊补牢,危机善后处理；,委托第三方进行独立调查和评估；,责任追究、奖惩和损失补偿；,总结经验教训。,31,危机后的沟通,步骤1：与受危机影响的各方进行沟通,（止血）,步骤2：保持运营状态,（造血）,步骤3：制定计划以避免危机重来,（愈合）,32,案例讨论,:,从,2006,年,2,月开始，关于博士伦公司属下产品,-,润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港、内地爆发，多年来稳健发展的博士伦公司遭遇到少有的产品信任危机。,如果你是该公司的负责人你会怎么应对？,33,1,、与受危机影响的各方进行沟通,组织内的员工、利益相关者,（顾客、股东、紧急救援机构、专家、政府官员）,例：,事件爆发后，无论在新加坡、香港还是在中国内地，博士伦都能以一种主动的姿态，积极配合政府相关部门协助进行调查，寻找消费者眼睛感染的最终原因。,34,博士伦北京公司向媒体透露，,2,月,20,日，北京公司便将润明护理液样品送到国家药监局检验，并在,21,日配合北京药监局到博士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检查,.,同时，博士伦已将所有情况分别向区、市、国家药监局进行了汇报。,35,为了消除媒体和公众的疑虑，,2,月日，北京博士伦又向媒体表示，博士伦中国公司非常重视这一事件，并采取了三项措施向公众说明情况。,首先，博士伦加强了消费者热线的接听工作，对打进电话的消费者说明了最新的情况并做了耐心细致的解释工作；,36,其次，博士伦与包括药监局在内的政府相关部门进行了沟通，就新加坡的情况和博士伦中国公司采取的措施进行了通报。,最后，博士伦还派公司的医学专家到重要销售网站走访，化解消费者的顾虑,37,2,、保持运营状态,04,年,12,月,17,日，作为中国乳业领军企业的伊利爆发了自成立以来的最大危机，,5,名高官被刑事拘留，随后被正式逮捕。,按一般人的想法，一个企业在出现了重大危机后，其内部必定是人心惶惶,-,管理人员无心上班，一线员工无心生产，可是记者看到的却是机器照常运转，业务照常开展，一切都井井有条，好象什么都没发生。,38,记者看完很感动，回去发表了一篇文章，在文章中说，伊利绝不会倒。,05,年,11,月伊利成为,08,年北京奥运会唯一的乳品赞助商。,39,3,、制定计划以避免危机重来,当危机来临时，一方面由应急中心妥善处理危机，另一方面应由负责沟通的部门在公司主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危险再次降临。,40,41,危机爆发前,（避免）,危机爆发初,（遏制）,危机爆发中,（阻止）,危机爆发后,（消除）,42,六、危机沟通信息处理三建议,(,三,T,法则,),在,24,小时内,:,以我为主提供信息,(Tell Your Own Tale,),尽量提供全部信息,(TelI It AII,),尽快提供关注信息,(Tell lt Fast,),英国危机公关专家里杰斯特（,M.Regester.Michael,）,Crisis Management,一书提出,43,以我为主提供情况,(Tell Your Own Tale),企业如果针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。在企业危机发生之后的,24,小时内，媒体的实时监控更容易造成信息泄露，尤其在因特网空前发达的今天，所有信息都有可能在最短的时间内到达任何一个角落。这时企业内部高层领导惟一可做也必须做的一点就是：企业内部所有针对媒体的信息沟通渠道只能保留一个，这个渠道或者是,CEO,，或者是指定的新闻发言人，以指定的新闻发言人最为恰当。,44,提供全部情况,(TelI It AII),有关企业危机的第一篇报道出炉后,24,小时内，会爆出无数的带有臆想色彩的信息。如果这时的企业领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者事实真相，那么媒体危机公关将非常吃力。但不管你是否了解得比媒体多，这时作为新闻发言人，你所能做的就是提供你所了解的全部事实，并且必须强调你所确认的事实和观点。不过,对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必须真诚地说：“我们暂时还没有确认你说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”,45,尽快提供情况,(Tell lt Fast),在危机出现后的,24,小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金,24,小时”。原因不仅仅因为媒体的猜测会在这个时间里大量涌现，如果拖延，对企业的损失将呈几何级数放大。最极端的一个例子就是埃克森石油公司，该公司的一艘油轮于,1989,年,3,月,24,日在威廉王子海峡发生泄漏，作为最高领导人的董事长劳伦斯,G,莱尔却在一周内未向媒体做任何解释。这个看似简单的危机最终却让埃克森公司用了,7,年时间才解决，其代价则是,25,亿美元之巨,!,46,以富士康,13,跳为例：自从,2009,年,7,月第一起员工跳楼自杀事件到现在的第,13,起跳楼事件，跳楼本身就像一个巨大的黑洞，如同宇宙中吸收物质的黑洞，跳楼黑洞以一种令人匪夷所思的吸收生命的方式越来越大。富士康集团的危机处理上的不作为，应当承担起大部分的责任。直到发生了,13,起跳楼事件，才意识到问题的严重，才开始动手建立心理疏导机制。富士康一时被推至舆论的风口浪尖，而跳楼事件对其企业深远的不良影响不言而喻。,47,七、危机沟通处理五原则,未雨绸缪,迅速反应,真诚坦率,维护信誉,人道主义,48,八、危机管理者的基本素质,具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展,（百姓看法）,能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听,在公司中拥有,权威,富有同情心，善于运用非语言与人交流,在外界压力下，,能保持冷静,精力充沛，能进行长时间工作,拥有危机沟通知识和技能,49,与媒体进行危机沟通的技巧,判定沟通政策,做好充分准备,与新闻界保持良好关系,正确应答,要诚实，要尊重公众感受,把握时机,出口谨慎,不要过度反应，不要过度承诺,掌握主动,注意非语言沟通,50,一要诚实,建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。,诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。,正例,911事件后，纽约市长朱利安尼向公众承认他也害怕，他也不知道下一步会发生什么事，他的痛苦是诚实的，也是真实的。这样反而使公众更信任他，使他能更有效地帮助公众消除过分的忧虑。,51,一要诚实,反例,1998,年夏天湖南抗洪一线。战士们冒着度的高温，冒着生命危险，严防死守。,8,月,21,日，湖南省水利厅购买了万瓶“长沙水”，火速送到抗洪一线。但不到半天，在喝了“长沙水”的战士中，有严重腹泄的，有肚子疼痛的，有发高烧的，有呕吐的。近五百瓶中均有小碎片、青苔和悬浮状物质。部队立即对湖南省水利厅投诉。湖南省水利厅中康长沙水有限公司联系。协商会上，中康公司董事长当众打开一瓶有悬浮物的长沙水一饮而尽，并声称，他喝了一瓶这样的长沙水，便一点事都没有。随即湖南省产品质量监督所对长沙水进行质量检验后发现，长沙水不符合标准要求，为不合格产品。众多新闻媒体对此进行了批露。中康长沙水公司陷入绝境。,52,二要尊重公众的感受,永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。,通常危机沟通失败的几个原因是：,批评人们对于危机本能的反应；,不接受恐惧的感情基础；,只注重事实，不注重人们的感受。,53,一不要过度反应,过犹不及。,在危机发生后，对事实作出充分了解，再做出适当的反应。,在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自已的“反应度”，而不要过度反应。,54,一不要过度反应,2002,年,9,月,16,日,中国电脑教育报,第,485,期中发表了,当心耕升显卡退化,的文章。当天下午，耕升负责北京市场推广工作的销售经理在草草打了一个电话质问了,中国电脑教育报,的一位部门主管之后，便很冲动地写了一篇关于耕升,4500t,显卡不存在问题的澄清文章出来，并且发到了,上。结果“此地无银三百两”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。至此，耕升显卡的“造假”新闻终于得到了彻底的扩大，导致耕升显卡成为了众多媒体竟相批判的对象。事情发生不久，耕升就发布了一款产品，说是与之前出问题的产品不一样了。当这款产品出来之后，立即被媒体予以高度关注，结果发现资料参数与产品功能的实际意义根本不相符合，因此彻底丧失了消费者的信任。一个明星就此坠落。实际上,中国电脑教育报,的本意只是想从一个客观的立场对耕升显卡做一个评论，并不想让事件扩大。但是耕升的销售经理过于激动，一有风吹草动，便如临大敌，下意识里要进行全方面的你死我活的搏斗，结果在没有对事态作正确评估之前，便贸然出手，结果把一件小事情弄得满城风雨，欲罢不能。可以说是耕升的区域经理的过度反应害了耕升。,55,二不要过度承诺,作为决策者，你要面对这种后果。,你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有象预期那么顺利。,需要对公众公开，但同时需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题56,二不要过度承诺,97,年香港禽流感爆发。,香港卫生署的负责人：“我昨天晚上吃了鸡肉，我每天都吃鸡肉。”,在政府决定杀鸡的时候，香港政府对公众承诺说“我们可以在,24,小时内杀掉全市上百万只鸡。”,57,危机管理的正反若干案例,58,正面案例,:“35,次电话”紧急营救,一个美国记者到日本度假，到商场选购了 一套音响准备送给她东京的婆婆。在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货并交给这个美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”,-,买来的音响只是一个空心的货样，只能摆着看看而已。,59,对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的,微笑背后隐藏的杀机,一文迅速出笼，并准备在第二天发往报社。,然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理和营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。,60,：,在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：,1,、营业员发现失误,-,电话告诉各门口的保安“堵截”此顾客未果,2,、上报经理,3,、从顾客遗漏的一张快递单据查处其父母的美国电话,4,、查出其日本婆婆家的电话,5,、查出其在本地居住的宾馆。,“,35,次紧急电话，成功避免了一场即将上演的“商场欺诈事件”。,61,反面案例：一碗“蟑螂汤”毁掉一个企业,广州有一家很有名的老字号，因为一次偶然的事件而陷入困境一次，客人用餐时，赫然发现汤中有一只蟑螂。酒楼碰到这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或是把这桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费等。,62,在争执中，值班经理口不择言，不慎说出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没什么危害，同时，汤是高温煲出来的，也不会有细菌。勃然大怒的顾客迅速端起这碗蟑螂汤找到了当地最有影响力的一家媒体，要求给予暴光。由于企业的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，致使这个“蟑螂汤事件”一发而不可收拾。,63,在这个过程中，顾客和媒体为这家企业提供了两次台阶，但遗憾的是他们选择了放弃，最终使这只“蟑螂”越长越大，仅在报纸头版就”,趴,”了一个星期，最终使这家企业声誉一落千丈，陷入了停业整顿的困境。,64,