企业文化介绍整理稿.pptx

朗清,企业文化,用企业文化提升企业核心竞争力,企业文化介绍,重点：,传统企业文化,中国传统文化和西方文化的差异,企业文化的定义和作用,企业文化的层次,企业文化建设,企业文化建设的实施方案,重点,传统企业文化,传统企业文化,传统企业文化,企业管理的层级,管理一段：,经验管理,管理二段：,效率管理,管理三段：,成本管理,管理四段：,质量管理,管理五段：,人性管理,管理六段：,知识管理,管理七段：,创新管理,管理八段：,文化管理,管理九段：,战略管理,传统企业文化,传统企业文化的误区,误区一：简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。,【案例,】,拓展训练,误区二：不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。,【,案例,】,“,以人为本,”,误区三：不能够持之以恒。没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。,【,案例,】,沃尔沃汽车,企业文化必须与企业环境、战略、使命、愿景、价值观及品牌内涵高度统一。,真正的企业文化需“十年磨一剑”！,请审视一下本企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？,？,传统企业文化,文化的定义,文化：人类生存和繁衍的模式叫文化。,辞海,辞源,任何一个领域的文化，都会逐步升华。,考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。,传统文化的定义,中华民族有五千年的文明史,长江和黄河孕育了我们这个民族,我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化,农耕文化的发展趋势是由北向南推进,民以食为天是中华民族五千年的传统,在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。,在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系,饮食的潜意识：在中国人的心目中，一切能够吃的东西，必然是非常伟大和神圣的。那么，凡是伟大和神圣的，就一定是能吃的。我们把所有的东西都跟吃联系在一起。,中国传统文化和西方文化的差异,中国传统文化和西方文化的差异,中国传统文化和西方文化的差异,中西方的观念差异,西方,中国,尊,崇高,酒罐,爵,地位,酒杯,鼎大锅,政权,宰,行政长官,分配食物的人,等级,兄弟姐妹,/,强调平等,尊卑有序,/,等级分明,（血缘关系和泛血缘关系）,哲学,个体至上,群体至上,中国传统文化和西方文化的差异,日、美、亚洲企业文化的比较,要素,传统文化,企业文化特点,企业管理特点,日本,民族精神，儒家思想，家族文化，武士道精神。,1,民族精神加西洋技术；,2,家族主义；,3,以人为中心。,1,终身制,以为企业舍命为荣,;,2,强调对人的重视。,美国,欧洲文化移民文化。个人奋斗，信仰平等，鼓励创造。,1,建立价值观,合作文化,亲密文化,;,2,个人能力主义；,3,硬技术，软服务。,1,员工参与决策和管理；,2,目标管理；,3,弹性组织机构。,韩国,儒家思想家族主义，义利两全。,1,民族自尊心；,2,致富建国价值观；,3,使命感。,1,“韩国也能”的拼命精神；,2,一致对外。,新加坡,儒家价值观升华为国家意识。,国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。,1,人人都有机会；,2,提倡参与，当仁不让。,台湾,受中、美和本土文化影响。,1,互信互利,己立立人,己达达人。,2,儒家色彩的经营理念。,1,以厂为家；,2,本土管理,:,良知,良心,良行,.,香港,受中、英、日文化影响。,1,儒文化：诚实、勤俭；,2,家庭企业凝聚力。,1,采用变革管理；,2,组织结构精简和扁平化。,中国传统文化和西方文化的差异,“,羞耻文化”与“内疚文化”,羞耻感和内疚感的定义,羞耻感：当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。,内疚感：自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。,重羞耻轻内疚,的本质：尊卑等级,【,案例,1】,项羽兵败乌江,【,案例,2】,公共区域的卫生,“羞耻文化”内疚文化”的作用,“羞耻文化”产生,被动,的推力。“知耻乃近乎勇”,“内疚文化”产生,主动,的推力。“己所不欲，勿施于人”,中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。,看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心，踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起却能引起极大的愤怒。,我们在建设自已公司的企业文化时，要深刻认识到这个历史和文化的背景。,中国传统文化和西方文化的差异,中国人的关系网,面子,人情,圈子,关系网,儒学,道学,佛学,情,理,法,天理,人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。但“情”多了就会泛滥；“公说公有理，婆说婆有理”就会出问题；一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制度的时候，就要讲法理。,正确认识传统文化，去其糟粕，取其精华。,企业文化的定义和作用,企业文化的定义和作用,企业文化的定义和作用,企业文化的定义,20,世纪七、八十年代，美国人研究日本企业的管理经验后，提出的一个管理范畴的概念。,企业文化是企业的价值观、经营理念、群体意识和行为规范的总和，而其最基本、最核心的部分就是企业的价值观。,企业价值观由企业精神（内在的）、企业作风、企业风格（外在的）三部分组成。,特点,特异性（多样性）,传播性（感染性）,排他性（强迫性）,发展性,人文性（人性的体现）,成熟的企业文化，是很稳定的，不会因条件和环境的变化而轻易改变。,企业文化的作用,导向作用,【,案例,】,松下的七种精神,约束作用,【,案例,】,沃尔玛文化,凝聚作用,激励作用,【,案例,】,北大清洁工、车间标语,辐射作用,【,案例,】,香格里拉饭店的服务,我们公司建立起来的企业文化具不具备这五大功能？,如果具备，有哪几个具备了，还有哪几个不具备？,如果不具备，是哪些方面，什么因素造成你们公司的企业文化没有这五个功能呢？,？,企业文化的定义和作用,国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。,“技术老化,会导致企业的衰亡；管理混乱，会导致企业衰亡，但是导致企业衰亡的最根本性的原因是企业心智模式的老化。“,彼得,圣吉 博士,第五项修炼,企业的心智模式，就是我们对于文化的理解，是指那些深深团结于人们心中、影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式和印象。,企业文化的层次,企业文化的层次,企业文化的层次,企业文化的四个维度,维度,文化类型,特 性,视觉系统,表层的物质文化,一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。,行为系统,浅层的行为文化,一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。,管理系统,中层的制度文化,企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。,理念系统,深层的精神文化,一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。,企业文化的层次,表层文化,物质文化,由企业创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。表层文化所包含的内容,生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。,其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等,便签纸、工作服、,LOGO,等,CI,形象,成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。,【,案例,】,秦池集团,第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。让“着装”改变企业文化,!,物质文化的作用是有限的。,社会学家厄尔文,高夫曼（,Erving Goffman,）提出，穿着是人们为了将自己置身于一个社会系统中所进行努力的一部分。,企业文化的层次,浅层文化,行为文化,企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。,包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。,人的行为活动（行为、语言）,团体共性行为活动,各种文体娱乐活动,公关、社交、礼仪活动等,它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。,【,案例,1】,电梯现象、酒楼“欢迎光临”,【,案例,2】,杜邦的安全培训,浅层的文化体现了整个公司的一种价值取向。,行为文化是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。,当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、大、空的运动式的变革运动？,？,企业文化的层次,中层文化,制度文化,主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。,包括以下内容：,所有权、责任机制、分配机制、用人机制,组织架构,管理模式、企业基本制度,制度文化是企业管理最薄弱的环节。,要做好制度文化，第一，要有一个规范化的管理体系，第二，要赋予这个管理体系一个文化内涵。,【,案例,】,中国的交通,很多企业的管理体系变革过程中，没有赋予一定的文化内涵，使制度文化背离了初衷，变成了一些表象的东西。,离开了文化的积淀，就会变成制度的管、卡、压，而不是一种制度文化。,企业文化的层次,核心文化,精神文化,精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。,企业的精神；,企业的道德；,企业的价值观；,企业的目标和行为准则等。,精神文化像指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。,它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。,【,案例,】,五星级厕所,要体现员工的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。,真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是员工。要创导,员工发挥主观能动性，,精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。,企业文化的层次,企业文化的四个维度,您公司的价值观在哪里？什么样的行为在公司里能够获得认同，什么样的行为在公司里不能获得认同？在您的企业中，您如何规范员工的行为？,您公司的管理体系是否建立和健全？整个管理机制有没有一个文化的积淀？,在您的公司里面，企业的四个文化层次有没有真正地构建出来？有没有真正涉及到深层次的地方？,？,企业文化建设,企业文化建设,企业文化建设,企业文化建设的模式,模型基础,管理定位,员工定位,员工,精神状态,被满足的员工需求,管理效果,独裁模型,权利,权威,服从,依赖老板,生存需要,最低,利益模型,经济资源,金钱,安全和收益,依赖组织,安全需要,消极合作,层级模型,领导,支持,工作绩效,参与工作,地位认可,开始主动,社团模型,伙伴关系,团队工作,有责任感,自觉自律,自我实现,积极主动,企业梦寐以求的是第个四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素。,没有驱动因素，就不会有这样的结果。,所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。,企业文化建设,企业文化建设的工程模式选择,以企业家为中心的文化体系（老板文化）,以客户为中心的文化体系,以人为本的全员资质文化体系,以质量为根本的文化体系,以企业形象战略为重点的文化体系,以科技为核心的文化体系,以市场为中心的营销文化体系,以生产为中心的文化体系,根据企业实际情况选择其中一至三种模式为宜。,不是所有的企业文化模式都适合企业，所以不能照搬。,企业文化建设,以企业家为中心的文化体系,模式特点,展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力,适用情况,企业家的凝聚力有待形成；,企业文化受传统观念束缚；,企业高层理念需高度统一；,企业核心价值观需统一整合。,企业文化建设,以客户为中心的文化体系,模式特点,树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准；,提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业亲和力和美誉度。,展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力。,适用情况,企业确立以服务取胜市场；,企业服务影响企业形象；,员工服务观念、态度需转变；,服务手段、质量需丰富、提升；,服务系统、渠道不健全、不畅通。,企业文化建设,以人为本的全员资质文化体系,模式特点,“以人为本”，人是公司最大的财富，挖掘员工资质和潜能；,增强凝聚力，提高员工忠诚度、积极性、创造性和团队精神。,适用情况,企业缺少凝聚力；,员工忠诚度需提高；,团队精神需提升整合；,缺少动力，亟需增添活力。,企业文化建设,以,质量为根本,的文化体系,模式特点,宣传贯彻“质量是企业生命”,用文化管理提高员工质量观和质量意识，提升产品及服务质量。,适用情况,企业产品质量严重滑坡；,因产品质量使企业受到损害；,视质量为企业生存发展之关键；,推行国际质量体系遇到阻力；,质量需制定新标准、策略。,企业文化建设,以,企业形象战略为重点,的文化体系,模式特点,整合或重塑企业形象，明确的企业理念和行为支持体系，提升企业知名度和美誉度。,适用情况,企业形象亟待提高；,需依靠企业形象占领市场；,企业原有形象需要更新、统一；,企业制定和实施名牌战略。,企业文化建设,以,科技为核心,的文化体系,模式特点,突显以,“,市场促进科技开发，科技开发引导市场,”,的观念；,尊重知识、人才，建立科研和创新型团队。,适用情况,技术成为企业发展瓶颈；,确立科技开发是第一生产力；,原有技术、科研制约企业进步；,新产品不能满足市场需求。,企业文化建设,以,市场为中心的营销,文化体系,模式特点,确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的能力,。,适用情况,企业销售业绩需提高；,营销组织欠佳、运行不畅；,营销观念需创新、整合。,企业文化建设,以,生产为中心的,文化体系,模式特点,提升员工效率意识、时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本,。,适用情况,产品不能满足市场需求；,顾客需求增大，企业规模扩大；,生产环境亟待改善；,生产管理水平亟需提高。,企业文化建设,企业文化氛围的选择,类别,特点,适用情况,奉献型,爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。,员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。,凝聚力型,建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。,企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。,形象型,企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。,企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。,竞争型,强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。,员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。,智慧型,集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。,企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。,学习型,终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。,员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。,创新型,打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。,员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。,企业文化建设,外企业文化模式精选,联想集团,新世纪的联想文化核心理念,联想的使命：为客户、为股东、为社会为员工,联想的远景：高科技的“联想”、服务的“联想”、国际化的“联想”,联想集团核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,惠普的平等与沟通文化,办公桌制度,提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”,提倡企业内部成员的平等，要求成员平等相处，杜绝明显的等级概念,松下爱用中等人才,摩托罗拉注重个人素质,通用电气公司,不惜巨资培训人才,麦肯锡公司,董事长干不好一样被炒,企业文化建设的实施方案,企业文化建设的实施方案,企业文化建设的实施方案,企业文化建设的实施方案,第一步：企业文化进行再定位,组建团队,成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队。,文化定位,组织团队开始调查分析现有文化状况了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准诊断公司现实的文化与文化建设现状；,分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位（,Position again,）。,方法：问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查,关键,把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。,企业文化建设的实施方案,企业文化建设的实施方案,第二步：提炼公司的核心价值观,描述核心价值观,对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。,选择通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定,36,条。,企业文化建设的实施方案,企业文化建设的实施方案,第三步：,将企业文化建设策略化、制度化,将核心价值观与公司的用人标准结合起来,将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中,将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中,企业文化的形成要与沟通机制相结合,一个支点三条主线六条原则,知名公司的核心价值观,IBM,给予每个员工充分的考虑,花很多时间使顾客满意,坚持到底把事情做好，所作所为为追求完善,GE,以科技与创新改善生活,相对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取互相的平衡（没有清楚的等级之分）,个人责任与机会,诚实与正直,HP,给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）,尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会,对我们所在的社区奉献与负责,提供顾客负担得起的高品质产品,利润与成长是使所有其他价值与目标可能实现的手段,强生,公司存在的目的要“减轻病痛”,我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四,根据能力给予个人机会与报酬,分权,=,创造力,=,生产力,企业文化建设的实施方案,The End,