信息化的联想和联想的信息化.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息化联想与联想信息化,彭赓,年9月整理，203月修改,中国科学院硕士院,1,信息化的联想和联想的信息化,第1页,内容概要,真实联想,联想信息化过程,联想之困,2,信息化的联想和联想的信息化,第2页,一、真实联想-联想业绩,1984年11月1日，联想集团从一间小平房起家，当初仅有11个人（,庞大伟,），20万元资本金,3,信息化的联想和联想的信息化,第3页,真实联想-联想业绩,1994年在香港上市（股份编号992），当前拥有员工约1万7千人,从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至203月底，联想集团已连续12个季度取得亚太市场（除日本外）第一（数据起源：IDC）；年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五,4,信息化的联想和联想的信息化,第4页,真实联想-联想品牌价值,品牌名称,品牌拥有机构,品牌价值,（亿元）,海尔,海尔集团企业,612.37,CCTV,中央电视台,608.51,宝钢,上海宝钢集团企业,605.74,联想,联想集团有限企业,601.65,中化,中国中化集团企业,576.89,红塔山,玉溪红塔烟草（集团）有限责任企业,529.68,中国工商银行,中国工商银行,472.35,中铁工程,中国铁路工程总企业,451.48,中国人寿,中国人寿保险（集团）企业,427.67,中国移动,中国移动通信集团,391.29,世界品牌试验室发起，世界经济论坛联合举行“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌公布会”结果,5,信息化的联想和联想的信息化,第5页,真实联想-商标国际化,年4月，联想集团在北京正式对外宣告启用集团新标识“”，以“”代替原有英文标识“Legend”，并在全球范围内注册,L,L,6,信息化的联想和联想的信息化,第6页,真实联想-联想与奥运会,年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作搭档,联想集团将在未来四年内（20052008）为20都灵冬季奥运会和20北京奥运会以及世界200多个国家和地域奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上支持,7,信息化的联想和联想的信息化,第7页,真实联想-并购IBM PC业务,年12月8日，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元收购IBM全球PC业务,联想成为全球仅次于戴尔(DELL)及惠普(Hewlett-Packard)，年出货量达1190万台第三大个人电脑制造商,8,信息化的联想和联想的信息化,第8页,真实联想-业务和品牌国际化,联想新CEO Stephen M.Ward,Jr.(史蒂芬-沃德),9,信息化的联想和联想的信息化,第9页,真实联想-,联想4为使命,为,客户,：提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩,为,员工,：创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量,为,股东,：回报股东久远利益,为,社会,：服务社会文明进步,10,信息化的联想和联想的信息化,第10页,真实联想-,联想主要业务,从关键产品联想品牌电脑，到提供各种,IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务,11,信息化的联想和联想的信息化,第11页,二、联想信息化快照,1992年，联想开发了自己财务MIS系统，完成了销售小票电子化，把纸介质变成计算机数据。,1993年，开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售库存数据能定时以报表形式传入财务系统，财务部门工作重点转向查对数据。,1996年，和北京利玛企业合作开发并实施了MRP，在业务流程自动化基础上，实现了对物料配置清单（BOM）自动确认，建立了生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统,1998年，实现了第一代电子商务系统静态信息公布系统,12,信息化的联想和联想的信息化,第12页联想信息化快照（续）,1998年11月23日，联想集团正式开启实施ERP项目,2000年8月，联想构建了国内最大、最先进客户呼叫中心，这标志着联想电脑企业已经进入客户关系管理（CRM），2012月联想call center经过了COPC-2000国际标准认证，成为国内首家获此认证呼叫中心,年8月，联想集团开始实施SCM，i2系统,20底，联想正式开启知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发深圳蓝凌LKSKM。责任人：CKO张后启,13,信息化的联想和联想的信息化,第13页,联想为何要大规模地信息化呢？,14,信息化的联想和联想的信息化,第14页,联想为何信息化？,联想信息化关键是为了,提升其关键竞争力,战略大师C.K.Prahalad和Gary Hamel在竞争未来中指出,：,关键竞争力是几项技能和技术组合，而不是某一个单一、独立技能或技术。,按照这种观念，盈利产品，技术，品牌，专利，实物资产，交往能力，团体协作，变革管理，质量，生产率，客户满意度等等都不完全是关键竞争力,分销系统是,联想关键竞争能力主要组成部分，即经过分销渠道管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间价值链连接起来，实现分销增值,15,信息化的联想和联想的信息化,第15页,联想为何信息化？,内部管理,外部竞争,“,攘外必须先,安内,”,16,信息化的联想和联想的信息化,第16页,联想高层信息化情结由来已久物料管理：,联想在信息系统不完善情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算事件,1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发觉自己仓库中还有1994年进486/SX/25 CPU后，大发雷霆,17,信息化的联想和联想的信息化,第17页,内部管理-财务电算化,1990年以前，联想规模只有几百人，财务不是尤其复杂，财务记账完全靠手工，工作效率即使低下，但多派几个人还能应付,如同大多数企业情况，财务作为一切管理和业务运作基础，在一开始被放在了联想信息化头等位置,用电算替换手工记账和手工开票。,为了处理伴随业务快速增加而日益凸现企业前端销售操作问题,1992年，联想开发了自己MIS系统，完成了销售小票电子化，把纸介质变成计算机数据,18,信息化的联想和联想的信息化,第18页,内部管理-库存管理系统,在接下来1993年，联想着手开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售库存数据能定时以报表形式传入财务系统，财务部门工作重点转向查对数据,“不过这还比较初级，你知道当初销售和库存系统都是各自分开，一个时期联想销售额增加飞快，,高峰期间，财务人员通宵加班成了常事。,”联想集团财务部副总经理程伟说,19,信息化的联想和联想的信息化,第19页,内部管理-,MRP,单项应用财务软件并没有从本质上改造传统财务运作模式，只起了事后计账作用。联想老员工回想，上ERP之前联想基本展现这么状态：天天销售商务用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务计算机，财务以此计入当日收入。同时，,库房还有一套不带金额提货量数据。因为采集数据时点不一样，财务、商务、库房数据往往对不上，这时财务人员就得把原始凭证（销售小票）翻出来查对,。这种状态造成直接结果是，联想月度财务结算周期越来越长，,与此同时，财务人员不但重复劳动而且犯错率居高不下。,“1997年时候，联想销售规模过了100亿，同时财务人员以每年50%速度在增加，但账算还不准。”联想集团CIO,王晓岩,说。王最早在联想主管财务和人力,20,信息化的联想和联想的信息化,第20页,内部管理-,MRP,当联想一年年进入发展高增长久时，采购、库存、定单之间矛盾越来越突出。一方面配件价格持续下降，由于采取欠款销售方式，市场风险骤然升高；其次，客户订购需求日趋个性化，如果不能实现以客户为中心生产模式，不改变按库存生产和传统流水线生产模式，在早已放开PC机市场无疑将陷入被四面包围境地。为此，联想曾经试着自己做了订单分配系统，以为还是不能完全解决问题,1996年，联想找到了位于北京德胜门利玛公司，与利玛合作，联想开始尝试着实施独立于财务系统生产计划（MRP）系统,但是，对联想而言，这些系统虽然有效，还只是一些分离“信息孤岛”。系统不集成带来大量问题，为今后上马ERP系统打下了伏笔,21,信息化的联想和联想的信息化,第21页,联想实施ERP背景和目标,联想规模急剧扩张,MIS老矣-透明化管理,1998年京港整合,进军世界500强战略需求,22,信息化的联想和联想的信息化,第22页,内部管理-ERP-,规模扩张,当组织发展到一定规模后，第三种窃贼搞不好就登堂入室了，这就是管理漏洞，假如不能有效控制，久而久之将成为不可遏制黑洞。,有一个说法，两个人时候就有矛盾，3个人就有政治。假如一个企业有了300，乃至3000，甚至3万人时候，怎么能够让他们高效合作？乃至退一步，相互协力大于相互之间摩擦力，实现有效管理就变成了一个天大课题。为处理这一问题，一百多年来成就了很多管理大师,23,信息化的联想和联想的信息化,第23页,内部管理-,ERP,-,规模扩张,传统管理中有一个根本悖论。一个理论是，1个人有效管理人数是11个人，所以当企业规模变大以后，就出现了两难选择：效率和权利,假如要有效率，那就要放权，成立独立核实、机动高效子企业，乃至孙企业；假如你要控制，那管理者就必须有超凡旺盛精力。1个人管上100人，就很可能因为个人状态失常而出现系统性风险。,二者都有弊端，这将造成管理边际效率出现，即当企业规模大到一定程度后，再扩大规模在管理上增加成本或损耗将超出规模带来效益,ERP系统成就了联想在效率和控制权利之间平衡关系,24,信息化的联想和联想的信息化,第24页,内部管理-,ERP,-,透明化管理,联想透明化管理革命意义，是经过IT技术引入，将管理流程化和透明化，这么企业子组织之间关系被一条价值链所贯通，,管理展现出一个类似自动化生产线状态,，,这将大大降低因为不透明产生黑洞危险，同时大大降低子组织间负效率摩擦，也大大提升了管理效率,权利透明化革命，本质上是一个制度设计，它使得组织里每一个人行为都暴露在阳光之下，360度监督使得偷他人奶酪投机和贪婪行为无处藏身，从而迫使人们去创造真实价值。这就是理性共赢机制环境。一个企业如此，一个社会也是如此,25,信息化的联想和联想的信息化,第25页,内部管理-ERP-,京港整合,1997年，联想集团将香港三家企业和北京三家企业进行整合后，发觉在不一样管理模式下成长起来几家企业MIS极难整合到一起，几个系统相互隔离，要取得一个完整信息需要从不一样数据库和不一样系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产和财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月业务经营情况,M I S,我不行了！,市场需求,26,信息化的联想和联想的信息化,第26页,内部管理-ERP,1998年,11月23日,，联想集团购置SAP企业R/3系统，正式开启实施ERP项目，项目组组员主要来自于技术部门，业务部门没有介入,实施前4个月中，项目进度不大。1999年4月，联想重组了ERP项目组，项目组是业务部门为主，技术部门为辅团体，项目总监由掌管财务和人力资源助理总裁王晓岩担任,1999年5月，成立ERP项目业务流程重组小组，由时任联想集团常务副总裁李勤担任组长，各个部门主要责任人负全责,27,信息化的联想和联想的信息化,第27页,怎样实施ERP,量身定做考虑,优势：,a.有老,MIS系统自主开发队伍与经验,b.对企业业务发展与环境比较了解,劣势：,a.较难与国际先进管理模式接轨,b.对未来新业务，新环境不熟悉,c.本身软件开发工程实施能力不强,d.可能也会成功，不过把握不大,是量身定做，还是买成衣？,28,信息化的联想和联想的信息化,第28页,经过评定调查，决定买成衣,a.,应用成熟软件，与国际先进管理模式接轨,b.有效实施方法，提升项目成功率,c,.躲避风险,d.SAP 企业曾与世界著名企业（HP、IBM 等）成功合作,结论：选取,SAP软件系统，聘请德勤顾问企业,是量身定做，还是买成衣？,29,信息化的联想和联想的信息化,第29页,项 目 管 理,领 导 改 革,培 训 和 文 档,信 息 技 术,确 定 指 标,Testing and,Delivery,Configuration,Redesign,流 程 重 组 和 SAP,范围与,计划,目标,确定,流程,设计,系统,配置,测试与,交付,流 程 与 系 统 集 成,怎样实施ERP,五大步骤，六条线索,30,信息化的联想和联想的信息化,第30页,联想实施ERP项目五个阶段,1,.动员与培训阶段（98.11.9-98.12.4）,2.,范围与目标确定阶段（98.12.4-99.4.8）,3.流程设计阶段（99.4.8-99.6.21）,4.系统配置阶段（99.6.21-99.9.22）,5.测试与上线阶段（99.9.22-.1.5）,怎样实施ERP,31,信息化的联想和联想的信息化,第31页,1、动员与培训阶段,（98.11.9-98.12.4）,初步知识转移：知道,R3系统，了解实施步骤、线索,明确业务与项目关系：若业务与项目发生矛盾，宁可损失业务,明确资源配置标准：如人力资源发生矛盾，以项目组为主,各级领导逐步重视问题：逢山搭路，遇水搭桥,怎样实施ERP,32,信息化的联想和联想的信息化,第32页,2、范围与目标确定阶段,（98.12.4-99.4.8）,确定实施范围为五个关键模块,财务会计（FI：Finance）,:主要包含应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功效。,管理会计（CO:Controlling）,：主要包含利润中心及成本中心会计、产品成本、项目会计、赢利分析等多项功效。,销售与分销（SD:Sales&Distribution）,：主要包含销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票、促销等多项功效。,物料管理（MM:Material Management）,：主要包含采购、库房管理、库存管理、MRP、供给商评价等多项功效。,生产计划（PP:Production Plan）,：主要包含工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核实等多项功效。,怎样实施ERP,33,信息化的联想和联想的信息化,第33页,3、流程设计阶段,（99.4.8-99.6.21）,将企业组织架构与,R3组织架构一一对应,没有流程建立流程,有流程完善、规范流程,流程不符合需要，流程再造,规范、优化了包含采购、库房管理、生产、财务、销售各个步骤77个业务流程,怎样实施ERP,34,信息化的联想和联想的信息化,第34页,4、系统配置阶段,（99.6.21-99.9.22）,将已确定77个业务流程，按照,R3系统配置建立系统原型，即业务流程IT化,怎样实施ERP,35,信息化的联想和联想的信息化,第35页,5、测试与上线阶段,（99.9.22-.1.5）,各项业务全部经过了完整集成测试，各类初始数据准备完成,年1月5日，联想ERP系统正式并行上线；,年2月14日，R/3系统顺利结帐，老系统退出历史舞台，ERP系统独立运行,怎样实施ERP,36,信息化的联想和联想的信息化,第36页,主动应变,代理分销,联想集团,PC 制造,系统集成,QDI主板,联想控股,新联想集团,神州数码集团,风险投资企业,联想控股,.3 .6,联想拆分,37,信息化的联想和联想的信息化,第37页,9月份,两张广域网,WAN剥离重建（年3-9月）,38,信息化的联想和联想的信息化,第38页,内部管理-ERP产生效益,简化和规范业务流程,+,业务集成和信息共享：,首先，它使,业务流程,与,管理控制流程,运作到达统一，联想,资金流,和,业务流,能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务运作过程能够实现实时动态控制，即经过,ERP,系统能够实时了解到业务运作过程中每一个步骤状态,另外，ERP还把原来一个个“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了,财务,和,业务,对接,39,信息化的联想和联想的信息化,第39页,节约资金21亿元,降低成本1.26亿元,库存周转,40,信息化的联想和联想的信息化,第40页,节约成本,3.62亿元,积压损失,41,信息化的联想和联想的信息化,第41页,节约资金7.82亿元,降低成本0.47亿元,应收帐周转,42,信息化的联想和联想的信息化,第42页,降低成本,0.5亿元,应收帐坏帐,43,信息化的联想和联想的信息化,第43页,内部管理-ERP产生效益,产生效益方面,实施ERP前,实施ERP后,市场方面,平均交货时间,11天,5-7天,应收帐周转,23天,15天,内部运作方面,定单平均日处理量,13件,314件,集团结帐天数,30天,6天,平均打款时间,11.7天,10.4天,定单周期,75小时,58,小时,结账天数,20,天,1,天,加班人次,70,人,7,人,财务报表,30,天,2-5,天,44,信息化的联想和联想的信息化,第44页,外部用户,交易平台,产品查询,选购产品,系统拆单,接口服务器,内部用户,ERP,库存检验,信用检验,价格检验,创建交货单,物流系统,接收交货单,排货,送货,订单信息,订单信息,确认结果,确认结果,到 货,收货信息,交货单,收货信息,www.e-B,查询与订货,邮件,以 ERP为基础，循序渐进商务电子化,45,信息化的联想和联想的信息化,第45页,企业ERP,e-Bridge,DSS,OA,金税,供给商,立体仓库,以 ERP为基础，循序渐进商务电子化,46,信息化的联想和联想的信息化,第46页,联想信息化过程中几个故事,“透明鱼缸”故事,别让“鲜果”烂在手里,柳传志杀人故事,王晓岩力挽狂澜：穆桂英挂帅,“接裤腿”,47,信息化的联想和联想的信息化,第47页,1、“透明鱼缸”故事,上ERP前联想是金字塔式结构，集团下面是子企业、事业部、员工，加上外地派驻机构，组织沟通非常复杂，即使貌似有大量纸面制度，但实际上还是要靠人治，除了大大增加交易成本外，难以遏制因私心渊薮而造成跑冒滴漏。王晓岩说：那时联想有30家技术中心站，原来每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就能够了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管,48,信息化的联想和联想的信息化,第48页,1、“透明鱼缸”故事,ERP实质上是打破了现有金字塔，将其拉平为一条管理流水线，原来总经理或部门经理财权一支笔被解构为一个由多个步骤衔接而成流程，黑箱和猫腻就无法存身，比如采购被分解为招标采购定单审批向供给商下单收货质检付款等多环，每一岗者都有权力，采购自然透明化，既当裁判员又当运动员绝无可能。钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而全部事和钱均须一一对应,49,信息化的联想和联想的信息化,第49页,1、“透明鱼缸”故事,在联想ERP管理流水线中，总经理和部门经理权力更多表达为监管范围大小，简单地说，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程全部联想8000人行为全部联想人(包含供给经理)在杨那里都是透明鱼只要他想看话；同理，全部采购人员在供给经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级目光中外，全部些人开支都要经得过财务监管立案阳光。,对于部门经理，上级能够对他进行360度考评，即部门经理周围全部人都能够对他评头论足，唯独部门经理看不到,50,信息化的联想和联想的信息化,第50页,2、别让“鲜果”烂在手里,在一个透明数据平台上，联想能够看到每一颗“鲜果”位置与状态，并能够加以合理控制,众所周知，以CPU为代表IT业产品关键部件几乎一直保持着每六个月推出换代产品速度发展，所以IT产品更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前P3还是市场上新贵，一旦P4产品成熟后，P3就成了明日黄花，基于P3产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚才采摘“鲜果”，在生产运输到售卖过程中一不小心造成积压，就会烂在手里,51,信息化的联想和联想的信息化,第51页,2、别让“鲜果”烂在手里,对于高峰期日出货量超出6万台联想来说，怎样做到既保障及时供货，又能做到没有大量库存积压，别让“鲜果”烂在库里，一直是企业控制成本，保障利润关键,52,信息化的联想和联想的信息化,第52页,2、别让“鲜果”烂在手里,在联想ERP上线以后，除了业务流程得到了简化和规范，更主要是实现了系统集成和信息共享，把一个个信息孤岛集成在一起。这么就使联想资金流和业务流达成统一管理，从客户下订单开始到送货结束为止整个业务运作过程中，由该项业务所引发应收、应付、在途、存货资金都有实时动态控制点。换言之，经过ERP系统，能够实时查询、计算在途存货、在线存货、供给商存放、客户寄售等各种状态存货明细账。也就是说，在一个透明数据平台上，联想能够看到每一颗“鲜果”,位置与状态,，并能够加以合理,控制,。现在联想存货周转天数由ERP上线前35天，缩减到了现在19.5天，大大降低了“鲜果”烂在库里可能性,53,信息化的联想和联想的信息化,第53页,3、柳传志杀人故事,必须由一把手负责根本原因是：信息化是企业权利重新分配。一把手在推进信息化过程中能够起到协调权限、消除反抗作用,联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想一次高层会议上，柳传志面对联想全部高层职员、各子企业总经剪发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当初联想集团常务副总裁）给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”,54,信息化的联想和联想的信息化,第54页,3、柳传志杀人故事,柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，全部联想干部奖励都受影响，董事年底奖扣罚20%。会议宣告由集团电脑企业负责财务和人力助理总裁王晓岩担任ERP项目总监。当初任集团IT部总经理柳总夫人龚国新亲自压阵，各个子企业都成立了ERP领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，去除妨碍ERP项目推进死角。自此，联想ERP项目进入了快速通道，年1月成功并行上线，年8月ERP完全投入正常使用，联想信息化进程进入了新阶段,55,信息化的联想和联想的信息化,第55页,4、王晓岩：穆桂英挂帅,柳总夫人龚国兴率先提出引进,ERP,，高级副总裁朱立南任,ERP,项目总指挥，而龚则详细负责,ERP,在联想内外推行,联想刚开始上,ERP,时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个,IT,技术项目来做，项目组人也是以联想技术部门人为主导，业务部门没有介入。以后大家才认识到这是一个很大误区。上,ERP,是把企业业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，不过由技术部门推进业务部门做，后者不主动，业务流程设计优化根本没有方法深入，项目也无法推进,56,信息化的联想和联想的信息化,第56页,4、王晓岩：穆桂英挂帅,面对重重困难，,1999,年,4,月，联想毅然重组,ERP,项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅团体，由电脑企业掌管财务和人力助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责,“ERP”失败十大障碍：对变革抵制，领导支持不足，不切实际期待,300万元奖励,57,信息化的联想和联想的信息化,第57页,4、王晓岩：穆桂英挂帅,在王晓岩率领下，,1999,年,5,月联想成立了,ERP,项目业务流程重组小组，由当初任联想集团常务副总裁李勤担任组长，各个业务部门主要责任人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入,ERP,项目标推进。业务部门梳理现有业务流程，在技术项目组全方面支持下把业务流程系统化、集成化、然后把优化之后流程在,ERP,系统中实现，实现流程电子化。在整个,ERP,项目中，联想成功清理、规范和优化了,77,个业务流程,58,信息化的联想和联想的信息化,第58页,内部管理-ERP产生效益,经过十多年努力经营，联想深化企业内部管理，提升了生产和管理效率，在国内PC生产厂商中处于遥遥领先地位，由此，联想实现了“,安内,”目标,联想集团刘红曾经说过，联想在国内PC厂商中地位已经很稳固了，假如仅仅想保住该地位，联想大可无须在信息化上如此大动干戈。相反，联想目标是主动参加国际市场竞争,也就是说，联想还必须“,攘外,”,59,信息化的联想和联想的信息化,第59页,联想为何信息化？,内部管理,外部竞争,“,攘外,必须先安内,”,60,信息化的联想和联想的信息化,第60页,联想海外扩张,最初想法很简单：“企业代理AST电脑，海外订货通行规则是让中间商留下最少15%折扣”，“假如在香港办一家贸易企业，自己控制订货渠道，就能把那15%赚下来。”,张,祖祥，1988年1月8日来到香港，考查和筹备“香港联想”。6月23日，香港联想成立,1988年4月18日，人民大会堂“进军海外誓师大会”,61,信息化的联想和联想的信息化,第61页,联想国际化,“专著战略”和“扩展战略”内在逻辑统一性：,“50%增加是可遇不可求，但我们还是希望自己能有20%增加。无外乎是两条路，一条是多元化，一条是国际化。我们这一次强调是更专注，也就是在个人计算机这个核心业务上加强竞争力。年以前与外国厂商第一轮竞争中，我们大获全胜，家电业也是大获全胜，可是这个”大获全胜里”有虚假成分。我们低估了“中国沼泽地”对我们保护作用。现在不一样了，沼泽地成了高速公路，国外厂商可以原封不动地把它业务模式和竞争力移植到中国来。所以，现在国内市场也就是国际市场。不论你在哪里，你都必须是一家俱有国际竞争力企业，所以国际化将是我们一个重点”,杨元庆 摘自凌志军著联想风云，20出版,62,信息化的联想和联想的信息化,第62页,郭为-,前联想集团高级副总裁，联想神州数码有限企业总裁,“联想有一个宏伟发展目标-进入世界500强，要实现这一个目标，在管理方面假如仅仅跟自己历史相比，或者说与国内企业相比已经很好是不够，必须与国际企业去比，去参加国际竞争。”,63,信息化的联想和联想的信息化,第63页,联想信息化背景-外部竞争,1998年2月，戴尔宣告进入中国,1999年戴尔销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想是17.3%,年戴尔在中国市场份额为3.1%,20第三季度戴尔电脑在中国PC销售超出了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大国外PC销售商,20第三季度，DELL商用机中国市场第一次超出联想,64,信息化的联想和联想的信息化,第64页,联想信息化背景-外部竞争,年1月末，PC在亚太地域占有量与联想之间差距缩小到3.6个百分点，而销量增幅到达52，而联想却不到20%,年第4季度，联想市场国内份额达28，DELL中国市场份额为11-12%,65,信息化的联想和联想的信息化,第65页,联想信息化背景-外部竞争,为何外来和尚DELL能取得如此大成功呢？,DELL关键竞争力=,+,直销,建立在直销模式上低成本,配件供给与装配运作体系,66,信息化的联想和联想的信息化,第66页,DELL营销战略,戴尔中国市场战略：本土化生产和大客户战略,大企业帐户,：1500人以上，政府部门、教育部门、电信和电力产业，和金融/银行业,优先帐户部分,：500-1500人,家庭和小型企业,：500人以下,67,信息化的联想和联想的信息化,第67页,联想信息化背景-外部竞争,68,信息化的联想和联想的信息化,第68页,联想信息化背景-外部竞争,69,信息化的联想和联想的信息化,第69页,联想信息化背景-外部竞争,70,信息化的联想和联想的信息化,第70页,联想信息化背景-外部竞争,为何要实施SCM?,上了ERP后联想并非万事大吉，摆在联想面前一个事实就是，不论在市场上是否采取直销模式，对于一样品质产品、售价、服务而言，Dell利润空间还是比联想高,问题答案就是：供给链协同与管理就是联想同跨国企业差距，这也是联想要进入世界五百强一道门槛,71,信息化的联想和联想的信息化,第71页,联想信息化背景-外部竞争,普通企业有很多供给商，不一样供给商以其不一样方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户,原料经过了运输、生产、运输、再生产，最终成为产品，并送至客户手中，其中复杂生产过程多少带有不确定性,用人工处理这种动态、随机性问题是难以想象,72,信息化的联想和联想的信息化,第72页,联想信息化背景-外部竞争,不确定性带来最大问题是不可预期，一切都是在不可控中随机运转。一个突发原因可能造成整个运作混乱。于是，就会出现这种情况，预计5天原料到货，结果第6天才到，就会打乱全部“排程”从生产到配送。没有别方法，只能在供给链每一个步骤预留相当多人力、物料和时间，以确保供给链相对稳定运行。所以，对于联想下一个挑战就是提升按时率。对于一个制造型企业，有效控制不确定性，带来效益将非常显著,73,信息化的联想和联想的信息化,第73页,联想信息化背景-外部竞争,假如说,ERP,能够规范联想企业内部管理，最大程度地降低内部原材料供给、生产、人力资源保障、资金不确定话，那么,SCM,就能超越联想企业组织边界，经过,IS,联络供给商、分销商和消费者，从而实现跨越组织边界同等保障功效,74,信息化的联想和联想的信息化,第74页,联想信息化背景-外部竞争,联想SCM项目i2于年八月开始实施，总共7个模块，一期完成销售预测、主计划、生产计划、供给商协同四个模块,208月21日，联想高级副总裁乔松在北京宣告，联想集团已经成功实施了供给链管理(以下简称SCM),75,信息化的联想和联想的信息化,第75页,联想信息化过程,20年初，联想决定采取战略性行动来改进其客户服务。8月，构建了国内最大、最先进客户呼叫中心，这标志着联想电脑企业已经进入客户关系管理（CRM）这个新发展阶段,年12月联想call center经过了COPC-2000国际标准认证，成为国内首家获此认证呼叫中心,76,信息化的联想和联想的信息化,第76页,联想信息化过程,年底，联想正式开启知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发深圳蓝凌LKSKM。而操刀任务落到有IT咨询背景原汉普总裁，新任CKO张后启身上,77,信息化的联想和联想的信息化,第77页,SCM,CRM,ERP,联想信息化过程,组 织,人力资源,技 术,采 购,输,入,系,统,作,业,输,出,系,统,营,销,售,后,服,务,辅助活动,主要活动,78,信息化的联想和联想的信息化,第78页,未来联想之困：,怎样增加,年1月末IDC公布2003亚太PC销量排行榜中，尽管联想依然排行第一，不过其16.4%增幅已经是前五名中最少一家，而且与增幅最大戴尔、惠普两家相差甚远，戴尔和惠普增幅均已超出了40。而且，同是来自国内第二大PC厂商方正集团即使销量排行第五，但其增幅也到达了38.6%，超出联想两倍多,79,信息化的联想和联想的信息化,第79页,未来联想之困：,融合IBM,管理团体,整合问题（业务、企业文化、供给链、客户管理等）,信息系统升级与整合,80,信息化的联想和联想的信息化,第80页,未来联想之困：,融合IBM,1,双方过渡期融合是否顺利,300,2,怎样整合IBM原有渠道和消化其产能,756,3,国际化开拓中能否树立技术企业形象,382,4,怎样提升PC业务利润,168,5,人才问题,194,6,其它,33,年2月26日，cio网上调查数据,81,信息化的联想和联想的信息化,第81页,未来联想之困：,转型战略和直销,杨元庆：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新业务增加点。,联想多元化：手机、FM365（2500万美元）、“赢时通”（3537万美元）,82,信息化的联想和联想的信息化,第82页,今天联想,年，“六大业务群组”：,消费类信息技术设备,商用类信息技术设备,手持设备,信息运行,信息技术服务,部件协议制造,年业务分类：,A类业务：信息产品业务群，包含家用电子事业部、商用电脑事业部、笔记本事业部、服务器事业部、外设事业部,B类业务：联想移动，包含掌上电脑和手机,C类业务：IT服务，包含咨询、应用软件开发和继承、运行维护、外包和培训,83,信息化的联想和联想的信息化,第83页,问题与讨论,联想信息化是怎样支持其业务和企业战略发展？,你认为联想应该怎样走向？,联想国际化是什么含义？是简单地把联想产业和服务推向世界吗？,你认为联想前途怎样？,84,信息化的联想和联想的信息化,第84页,