用友ERP沙盘模拟企业经营优秀PPT.ppt

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入 篇,第一部分：导入篇,一、组织准备工作,二、认识模拟企业,三、初始状态设定,四、企业运营规则,一、组织准备工作,企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：,CEO,首席执行官）、,COO,（首席运营官）、,CFO,（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监和商业情报人员等。,角色职责,CEO,（首席执行官,/,总经理）,负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由,CEO,带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由,CEO,拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是,CEO,的最大职责，同时,CEO,还要负责控制企业按流程运行。与此同时，,CEO,在实训中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。,角色职责,COO,（首席运营官）,在实际企业中，,COO,是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在本实训中，,COO,协助,CEO,控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。,此角色为可选角色，在受训者人数较少时可不设。,角色职责,CFO,（财务总监）,在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、,ISO,资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。,在受训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。在受训者人数允许时，增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。,角色职责,营销总监,/,销售总监,企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。,营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。,角色职责,生产总监,生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，生产总监负责指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的维护与设备变更处理、管理成品库等工作。在本实训中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。,角色职责,采购总监,采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，采购总监负责制定采购计划，与供应商签订供货合同，监督原料采购过程并按计划向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质。,角色职责,人力资源总监,21,世纪，国家经济的核心是企业，企业的核心是人才，人才是现代企业竞争的核心竞争力。一流的企业是由一流的人组成的，优秀的产品是优秀的人干出来的，人力资源是企业的第一资源。人力资源总监负责企业的人力资源管理工作，具体包括企业组织架构设计、岗位职责确定、薪酬体系安排、组织人员招聘、考核等工作。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，原来没有设定此角色。但经过多轮实训，我们觉得有必要增设此角色，特别是在受训者人数比较多的情形下，对每个受训者的参与度与贡献度进行考评，提交,CEO,最终做出组内排名，作为学生实训成绩评定的重要依据之一。,角色职责,商业情报人员,/,商业间谍,知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。,其他角色,在受训者人数较多时，可适当增加财务助理、,CEO,助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。,生产中心,营,销,与,规,划,中,心,物流中心,财务中心,制,造,业,运,营,流,程,主要角色的盘面定位,营销总监,CEO,运营总监,财务总监采购总监,生产总监,财务助理,团队组成与角色分配,将参训学生分成,6,个竞赛团队,1,、按一定规律分组团队，如按学号,1,、,7,、,13,、,19,、,25,、,31,等为一个团队，,2,、,8,、,14,、,20,、,26,、,32,等为又一个团队，依次类推，,3,、,9,、,15,、,21,、,27,、,33,等为一个团队，,4,、,10,、,16,、,22,、,28,、,34,等一个团队，,5,、,11,、,17,、,23,、,29,、,35,等为一个团队，,6,、,12,、,18,、,24,、,36,等为一个团队。,2,、自由组合。,团队内各角色分配,由各团队自定。,二、认识模拟企业,“,希望”公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是“希望”公司新的领导团队。,公司发展现状与股东期望,该企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,但增速放缓，产品单一，缺乏活力。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；,扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。,财务现状描述：,总资产为,1.05,亿（,105M,），其中流动资产,52M,，固定资产,53M,；负债,41M,，所有者权益,64M,。,1.,流动资产,52M,：现金,20M,，,3,个帐期（,3Q,）的应收帐款,15M,，在制品价值,8M,，成品价值,6M,，原料价值,3M,。,2.,固定资产,53M,：一个价值,40M,的大厂房和价值,13M,的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。,3.,负债,41M,：长期贷款,40M,，应付税金,1M,，目前没有短期负债。,4.,所有者权益,64M,：股东资本为,50M,，利润留存,11M,，年度净利,3M,。,三、初始状态设定,认识沙盘“语言”,P1,M,1,个,资 金,产品,/,在制品,P2,R1,R2,R3,R4,原料,(,供应商,),P3,P4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房,40M,设备价值,13M,P1,在制品,8M(4,个,),P1,产品,P1,产品,P1,产品,P1,产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始状态设定一物流中心,P1,成品,6M(3,个,),R1,原料,3M(3,个,),R1,订单,2,M(2,个,),三、初始状态设定一财务中心,20M,20M,长期贷款,40M,现金,20M,应收账款,15M,金额,销售收入,+,35,直接成本,-,12,毛利,=,23,综合费用,-,11,折旧前利润,=,12,折旧,-,4,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,所得税,-,1,净利润,=,3,资产,金额,负债,+,权益,金额,现金,+,20,长期负债,+,40,应收款,+,15,短期负债,+,0,在制品,+,8,应付款,+,0,成品,+,6,应交税,+,1,原料,+,3,一年到期的长贷,+,0,流动资产合计,=,52,负债合计,=,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,股东资本,+,50,机器和设备,+,13,利润留存,+,11,在建工程,+,0,年度净利,+,3,固定资产合计,=,53,所有者权益合计,=,64,总资产,=,105,负债,+,权益,=,105,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、初始状态设定,财务状况,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得,P1,生产资格,已拥有本地市场,国际,本地,区域,亚洲,国内,四、企业运营规则,1,、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场,市场,开拓费用,持续时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,四、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,每年初各企业的营销总监与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场,领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的,广告投入量的多少，依次选择订单。,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，,则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；,若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额,的排名决定顺序；否则通过招标或抓阄方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,4 P3,8M/,个,=32M,帐期：,2Q,ISO9000,本地市场,2 P3,8.5M/,个,=17M,帐期：,4Q,本地市场,3 P3,7.6M/,个,=23 M,帐期：,4Q,本地市场,2 P3,9 M/,个,=18 M,帐期：,1Q,ISO14000,本地市场,注意：,各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3,、市场竞单实际操作（以,P3,为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,四、企业运营规则,四、企业运营规则,4,、厂房购买、租赁与出售,厂房,买价,租金,售价,容量,大厂房,40M,5M/,年,40M,（,4Q,）,6,条生产线,小厂房,30M,3M/,年,30M,（,4Q,）,4,条生产线,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入,4Q,应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项。,5,、生产线购买、转产与维护、出售,生产线,购买价格,安装周期,生产周期,转产周期,转产费用,维护费用,出售残值,手工线,5 M,无,3Q,无,无,1M/,年,1M,半自动,8 M,2Q,2Q,1Q,1M,1M/,年,2M,全自动,16M,4Q,1Q,2Q,4M,1M/,年,4M,柔性线,24M,4Q,1Q,无,无,1M/,年,6M,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，,1M/,产品。,转产：,现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付,一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品,标识,购买：,投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位,的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,柔性线,1Q,全自动,1Q,半自动,1Q,2Q,手工线,1Q,2Q,3Q,维护：,当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；,出售：,出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为,现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转,换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用,-,其他）,折旧：,每年按生产线净值的,1/3,取整计算折旧。当年建成的生产线不,提折旧，当生产线净值小于,3M,时，每年提,1M,折旧。,6,、产品生产与原材料采购,采购：,根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，,R1,、,R2,订购必须提前一,个季度；,R3,、,R4,订购必须提前两个季度。,生产：,开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产,线生产产品的加工费均为,1M,。,各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以,P2,为例）,R1,原料库,R2,原料库,现金,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,四、企业运营规则,7,、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；,但必须完成投资后方可接单生产,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取,产品生产资格证,产品,P2,P3,P4,研发时间,6Q,6Q,6Q,研发投资,6M,12M,18M,四、企业运营规则,P2,研发,P3,研发,P4,研发,8,、市场开发和,ISO,认证,市场开发：,市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每,年最多投资为,1M,，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成,后持开发费用到指导教师处领取,市场准入证,，之后才允许进入该市,场竞单。,ISO,认证：,两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取,ISO,资格证,。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,1M/,年,=3,年,ISO14000,1M/,年,=2,年,ISO9000,所需投资,建立时间,管理体系,四、企业运营规则,市场,区域,国内,亚洲,国际,完成时间,=1,年,=2,年,=3,年,=4,年,投资规则,1M/,年,1M/,年,1M/,年,1M/,年,ISO9000,资格,ISO14000,资格,本地市场,准入,区域市场,准入,国内市场,准入,亚洲市场,准入,国际市场,准入,9,、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为,5,年，短期贷款及高利贷期限为,1,年，不足,1,年的按1,年计息,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是,7,的倍数,不论应收款期限长短，拿出,7M,交,1M,的贴现费,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,长期贷款,每年年末,权益的,2,倍,10%,年底付息，到期还本,短期贷款,每季度初,权益的,2,倍,5%,到期一次还本、付息,高 利 贷,任何时间,20%,到期一次还本、付息,资金贴现,任何时间,视应收款额,1:6,变现时贴息,四、企业运营规则,贷款只能是,20,的倍数,10,、综合费用与折旧、税金,综合费：,行政管理费、市场开拓、产品研发、,ISO,认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折 旧：,设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的,1/3,取整计算折旧。,当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于,3M,时，每年提,1M,折旧。,税 金：,每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折,旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO,认证,四、企业运营规则,关于企业生存,企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：,1.,资不抵债,如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。,2.,现金断流,如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。,企业经营沙盘模拟,操作 篇,第二部分 操作篇：,思路决定出路，格局决定结局。,企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。,战略没有好坏，只有适合和不适合；适合自己的战略就是最好的战略。,第二部分 操作篇：,在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下三个问题：,一是彻底弄懂导入篇所讲的市场规则和企业运行规则，这是企业有效运行的基础；,二是基于导入篇所提供的市场预测，制定企业的发展战略，明确企业的发展方向和目标，这是取胜的关键；,三是严肃组织纪律，使企业能在,CEO,的统一指挥下，严格按照企业流程各司其职、协调运作，这是成功的保障。,第二部分 操作篇：,关于运行规则,：,了解规则并用好规则，是模拟企业顺利有效经营的基础。运行规则并不是只要,CEO,掌握就行了，每个人都应该熟练掌握，特别是涉及到你所负责业务部分的规则；,在实际操作中，不同角色的用表填法不同；,严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不跳跃式运行；,关于竞争的胜负，不光看你当前的所有者权益，还要看你企业的发展潜力,!,第二部分 操作篇：,关于,战略选择,：,1.,想成为什么样的公司？企业的经营目标和宗旨是什么？市场方向,市场地位,销售收入目标,利润目标等,2.,倾向何种产品、何种市场？准备何时实现？,3.,想发展到多大的产能？建什么样的生产线？准备何时实现？手工,半自动,全自动和柔性,4.,计划采用怎样的融资策略？想什么时候融资、融什么资、融多少资？长贷,短贷,高利贷,贴现,第二部分 操作篇：,关于,团队协作,：,本实训虽说是模拟企业六年经营，但在盘面上运作只有短短三天。作为一个临时团队，能否尽量缩短磨合时间，立即进入角色，并在,CEO,的统一指挥下、各司其职，协调有效地运作非常重要。,要求受训者：既要积极向前，又要听从指挥；既要勇挑重担，又不厚此薄彼；既要各抒己见，又要彼此尊重。各司其职是关键。,另一个值得注意的问题：就是不能搞一团和气、没有原则的团结。,第二部分 操作篇：,受训者总结（实习报告）要求,：,1.,简要描述所在企业的经营状况,2.,分析所在企业成败的关键点及其原因,3.,总结所担任角色的得与失,4.,对所在企业下步发展的意见和建议,起始年,第二部分 操作篇：,起始年说明,不进行任何贷款,不投资新的生产线,不进行产品研发,不购买新厂房,不开拓新市场,不进行,ISO,认证,每季度订购,1,批,R1,原料,生产持续进行,新年度规划会议,参加订货会,/,登记销售订单,制定新年度计划,支付应付税,季初现金盘点,更新短贷,/,支付利息,/,获得新贷款,更新应付款,/,归还应付款,原材料入库,/,更新原料订单,下原料订单,更新生产,/,完工入库,投资新生产线,/,变卖生产线,/,生产线转产,向其他企业购买原材料,/,出售原材料,开始下一批生产,更新应收款,/,应收款收现,出售厂房,向其他企业购买成品,/,出售成品,运行流程,起始年运行,按订单交货,产品研发投资,支付行政管理费,其他现金收支情况登记,支付利息,/,更新长期贷款,/,申请长期贷款,支付设备维护费,支付租金,/,购买厂房,计提折旧,新市场开拓,/ISO,认证投资,结账,现金收入合计,现金支出合计,期末现金对账,1,起始年运行,订单号,XXX,市场,本地,产品,P1,数量,6,账期,2Q,销售额,成本,毛利,1,、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,新年度规划会议,参加订货会,/,登记销售订单,制定新年度计划,支付应付税,季初现金盘点,更新短贷,/,支付利息,/,获得新贷款,更新应付款,/,归还应付款,原材料入库,/,更新原料订单,下原料订单,更新生产,/,完工入库,投资新生产线,/,变卖生产线,/,生产线转产,向其他企业购买原材料,/,出售原材料,开始下一批生产,更新应收款,/,应收款收现,出售厂房,向其他企业购买成品,/,出售成品,18,2,1,10,1,22,1,32,2,、每年运行流程,起始年运行,1,1,按订单交货,产品研发投资,支付行政管理费,其他现金收支情况登记,支付利息,/,更新长期贷款,/,申请长期贷款,支付设备维护费,支付租金,/,购买厂房,计提折旧,新市场开拓,/ISO,认证投资,结账,现金收入合计,现金支出合计,期末现金对账,4,4,(4),1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,10,4,3,15,22,12,32,42,1,0,0,3,、,填写商品核算统计表,起始年运行,P1,P2,P3,P4,合计,数量,6,6,销售额,32,32,成本,12,12,毛利,20,20,4,、,填写费用明细表,起始年运行,项目,金额,备注,管理费,4,广告费,1,保养费,4,租 金,转产费,市场准入,区域 国内 亚洲 国际,ISO,资格认证,ISO9000 1SO14000,产品研发,P2,（）,P3,（）,P4,（）,其 他,合 计,9,上年,本年,销售收入,+,35,32,直接成本,-,12,12,毛利,=,23,20,综合费用,-,11,9,折旧前利润,=,12,11,折旧,-,4,4,支付利息前利润,=,8,7,财务收入,/,支出,+/-,4,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,3,所得税,-,1,1,净利润,=,3,2,资产,年初,本年,负债,+,权益,年初,本年,现金,+,20,42,长期负债,+,40,40,应收款,+,15,0,短期负债,+,0,0,在制品,+,8,8,应付款,+,0,0,成品,+,6,6,应交税,+,1,1,原料,+,3,2,1,年到期的长贷,+,流动资产合计,=,52,58,负债合计,=,41,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,40,股东资本,+,50,50机器设备,+,13,9,利润留存,+,11,14,在建工程,+,年度净利,+,3,2,固定资产合计,=,53,49,所有者权益,=,64,66,总资产,=,105,107,负债,+,权益,=,105,107,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年运行,编制财务报表说明,利润表的编制（以起始年为例）单位：百万元,起始年运行,序号,项目,上年,本年,数据来源,1,销售收入,+,35,32,产品核算统计表中的销售额合计,2,直接成本,-,12,12,产品核算统计表中的成本合计,3,毛利,=,23,20,产品核算统计表中的毛利合计,4,综合费用,-,11,9,综合管理费用明细表的合计,5折旧前利润,=,12,11,序号,3,行数据,-,序号,4,行数据,6,折旧,-,4,4,盘点盘面上折旧数据,7,支付利息前利润,=,8,7,序号,5,行数据,-,序号,6,行数据,8,财务收入,/,支出,+/-,4,4,支付借款、高利贷利息和贴息计入财务支出,9,其它收入,/,支出,+/-,其它财务收支,10,税前利润,=,4,3,序号,7,行数据,-,（,+,）序号,8,、,9,行数据,11,所得税,-,1,1,序号,10,行数据为正数时除以,3,取整,12,净利润,=,3,2,序号,10,行数据,-,序号,11,行数据,编制财务报表说明,资产负债表的编制（以起始年为例）单位：百万元,起始年运行,资产,年初,本年,（数据来源）,负债,+,所有者权益,年初,本年,（数据来源）,流动资产：,负债：,现金,+,20,42,（盘点现金库中现金）,长期负债,+,40,40,（除一年到期长贷）,应收款,+,15,0,（盘点应收账款）,短期负债,+,0,0,（盘点短期借款）,在制品,+,8,8,（盘点线上在制品）,应付款,+,0,0,（盘点应付账款）,成品,+,6,6,（盘点库中成品）,应交税,+,1,1,（根据本年度利润表中的所得税填列）,原料,+,3,2,（盘点原料库中原料）,1,年到期的长贷,+,（盘点一年到期长贷）,流动资产合计,=,52,58,（以上五项之和）,负债合计,=,4141,（以上五项之和）,固定资产：,所有者权益：,土地和建筑,+,40,40,（厂房价值之和）,股东资本,+,50,50,（股东不增资的情况下为,50,）,机器设备,+,13,9,（设备净值之和）,利润留存,+,11,14,（上一年利润留成,+,上一年年度净利）,在建工程,+,（在建设备价值之和）,年度净利,+,3,2,（利润表中净利润）,固定资产合计,=,53,49,(,以上三项之和,),所有者权益,=,64,66,(,以上三项之和,),总资产,=,105,107,（流动资产,+,固定资产）,负债,+,权益,=,105,107,请做好准备,现在由你们经营,重要提示：,在亲自运营前，认真阅读第二篇开篇语,第二部分 操作篇：,各组职员的就职宣言,A,组：,B,组：,C,组：,D,组：,E,组：,F,组：,第二部分 操作篇：,企业经营沙盘模拟,总 结 篇,只有善于思考和总结的人，才能获得最大的收获与提高。,成长在于积累。笔记是积累的一种方式，这种方式最笨，也最聪明。它记录了你的发现，你的成长，你的感悟。把它们收集起来，这是你的财富，也是你永久的珍藏。,竞赛的过程是热闹的，但真正的收获与提高是在竞赛后的总结和交流。,第三部分 总结篇：,对经营规划的再思考,1.,利润不足是成本过高还是销售不足？,2.,如果是成本太高，找出控制成本的有效方法。,3.,如果是销售不足，分析是什么原因造成的？4.,如果企业所处行业已经没有利润空间，考虑尽早进行行业调整。,5.,如果通过市场分析，感觉企业的细分市场不够大，要么加大市场投入，要么需要重新定位。,6.,如果既不是行业的问题，也不是市场的问题，那么问题应该是出在管理上，就需要细化管理，内部改进。,第三部分 总结篇：,改进工作的思路,扩大销售,1.,提高产品和服务的质量，增加客户满意度,2.,提高附加服务,3.,市场渗透,4.,开拓新市场,5.,研发新产品、新技术,6.,加强企业品牌宣传，改善公司及产品形象,7.,集中资源重点投放,8.,并行工程,9.,扩建或改造生产设备，提高产能,10.,提高设备利用率,11.,第三部分 总结篇：,改进工作的思路,降低成本,1.,消除生产过程中的一切浪费,2.,考虑替代料,3.,考虑委外、外包,4.,节约资源,5.,寻求合作,6.,规模化、标准化,7.,第三部分 总结篇：,总结与交流,学习别人的长处，弥补自己的短处。,6,组派代表进行经营总结交流，不一定都是,CEO,，也可以是财务总监、营销总监、生产总监等不同角色。,同时允许个别发言，作为补充。,指导教师的点评与分析,第三部分 总结篇：,阅读文章提示：,阅读文章,1,：全面认识战略和战略决策,重点把握如何正确看待战略与战略决策,阅读文章,2,：关于新兴寿险公司的战略选择,具体把握如何思考一个成长型公司的战略决策,关键点在于逆向思维与差异化策略,阅读文章,3,：跑马圈地、以快制胜的误区,重点在于如何把握企业的发展速度：快与慢的关系,阅读文章,4,：融到巨资奈何反招危机？,重点把握多元化失败的误区,阅读文章,5,：中外较量：新华,VS,友邦,重点解决如何制定出适合自己的战略,重视制定战略的方法论,第三部分 总结篇：,