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5、际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示： 绿色 表示已达到技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示不具备此技能需得到培训 步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平 技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量 实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值 步骤六：确定技能达标率 部门技能达标率：=∑部门实际技能水平/ ∑部门基本需求*100% 个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量 步骤七：作出改善 部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水
6、平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。 经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。 技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整 技能矩阵的衡量指标 建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比 —职能部门100% —班组≥50% 各部门技能目标的达标率 —本年度各部门技能目标的达标率≥60% —本年度各部门技能目标的达标率≥60% 精彩回放…… 建立你的个人品牌 • 拓展OGSM的应用领域 OGSM-我的职业计划 二、着眼未来，练好内功 • 1生产系统简介 • 2计划与库存管理 • 3质
7、量、成本与交货期管理 • 4运作效率 • 5供应链管理 • 6生产现场管理 • 7班组建设与员工参与 • 8别忽略日常事务管理 生产系统简介 生产系统要点 市场竟争及全球化 • 快速并准时交货 • 需求品种增加，特殊定制 • 不断改进质量及降低销售价格 • 产品的生命周期越来越短 • 无国界，业务“地球村” 标杆：前10%最好工厂平均 • 按时交货-98% • 交付周期时间-10天 • 缩短交付周期时间（5年）-56% • 缩短生产周期时间（5年）-60% • 生产周期时间-3天 • 库存减少（5年）-35% • 在制品周转-80 • 使用精益生产的
8、工厂-96% 什么是精益生产-五个原则 构筑精益企业之屋 计划和库存控制 • 计划的种类 • 排程方法 • 均衡生产 • 销售预测与产品供应计划 • 库存控制 计划的种类 • 大日程计划 半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化。 • 中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产能力和库存水平为目地。 • 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。 计划制订流
9、程图 生产运作流程图 生产计划的目标 • 成本最小/利润最大 • 使完成时间最短 • 库存最小化 • 生产速率符合需求节拍TAKT • 人员水平变动最小 • 设备、设施的充分利用 排程方法简介 • 甘特图法 • 分配方法 • 生产-发货-库存法 • 瓶颈排程法 • 关键比率法 • …… Leveling Production-Style,Sequence and Batch 均衡生产:品种,顺序,批量 The Benefits Of Mixed Production 混流生产的好处 销售预测与产品供应计划 （市场销售）
10、 （生产计划员） （采购） 销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购 来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户 （质管）（仓务）（工厂）（质管）（仓务）（运输）（市场销售） 流程要素分析—销售预测 精确销售预测的重要性 • 精确的销售预测是有效库存管理的前提，可避免代价很高的成品短缺或过剩。 • 产品供应计划是对销售预测的应激反应。 销售预测不准，就不可能维持合理的生产计划
11、 销售预测越准，产品供应就越有保障 流程要素分析---销售预测 流程要素分析---销售预测 • 月未综合症 很有趣的是，每个月第一周销售进度非同寻常的慢，而月末则相反，生产工厂陷于忙乱，无法均衡生产，导致生产力慢，浪费加大，往往失去对成本的控制，质量管理也受到冲击。 流程要素分析---订单处理 • 库存查询 库存数据一定要准确，才具有参考价值 • 分析近期销售出货情况 • 产能分析 总的生产能力大于总的需求，更有理由强调生产对市场的配合。最大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌？进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。 • 工艺分析
12、• 产品供应周期表 流程要素分析---生产计划 • 生产计划不等于销售预测或销售订单。 • 月度主生产计划：结合销售预测，现有库存，安全库存等制定。 • 周生产计划：根据销售要货计划，考虑人力，生产机台，生产能力，现有库存，工艺，经济批量等因素，与工厂厂长充分讨论后制定，一旦确定，严格执行。 • 物料供应：生产计划员在制定周生产计划时，要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求，工厂要产前要检查库存，但无需去追物料。 • 生产计划要考虑：出货顺序，订单大小，客户等级，工期效率等。 • 生产计划是否适宜，决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好，才能做到均衡生产，更加节约成本。 流程要
13、素分析---采购计划与采购 • 根据物料需求，对照物料库存与物料安全库存，提出物料采购计划。 • 根据采购计划下采购订单，物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。 • 采购人员应跟进采购订单，以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。 • 供货合格率，尽量减少退货。 • 供应商库存管理，避免过多存货。 • 物料管理一定要体现重点管理原则，即ABC分析法，从金额与数量进行对比分析。 流程要素分析---控制生产进度 • 按单生产（Make-to-order) • 内容：质量-效率-成本-交期-服务（内部客户） • 资源：人-机-物 流程要素分析---发货与配送计划 • 生
14、产成品检验合格后，要及时入仓，并实时更新库存数，以便相关部门查阅。 • 严格按照发货程序发运货物 • 对运输工具，路线，价格及时间的掌握。 流程要素分析---小结 • 整个流程是一个动态互动的过程，运行中需要充分沟通与协调。 • 供应链与需求链要环环相扣，否则整条链就散了，因些需要双向承诺。 • 关注流程的所有环节，最终建立起对市场的快速反应机制。 生产计划员的角色 • 团队最关心的是流程的起点与终点，也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。 • 其余的产品供应环节，则由生产计划员全力关注，团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答，生产与物
15、料供应的进度也由生产计划员随时掌握，还需知道产品入库与出货的所有信息。 • 简言之，生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中，是产供销三者之间的枢纽，是组织与指挥中心。 • 生产计划的角色扮演得好，就可以： 计划库存控制的方式 Inventory Control-ABC 库存控制ABC法 Inventory Control-Small Lot Strategy 小批量策略 • 客户需求8600个 A LOT=1000 9箱多出400个 B LOT=500 17箱少了100个 C LOT=200
16、43箱刚好 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 • What are the goals目标？ 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时！ Quality,cost and delivery 质量、成本和交货期 Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量 • “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 • “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户！！！ Th
17、e Attitude to Quality 对待质量问题的心态 99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常 Error Proofing 差错预防 • Preventing or detecting errors at the source • FMEA s provide basis for error proofing • 在源头预防或探测差错 • 失效模式分析是差错预防
18、的基础 错误有八种不同的类型 • 健忘 • 误解产生的错误 • 识别错误 • 新手错误 • 疏忽的错误 • 迟钝的错误 • 缺少标准的错误 • 蓄意的错误 防错十大原理 1、断根原理 6、隔离原理 2、保险原理 7、复制原理 3、自动原理 8、层别原理 4、相符原理 9、警告原理 5、顺序原理 10、缓和原理 To The Defects.I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策 • DON’T ACCETP不接受！ • DON’T MAK
19、E不制造！！ • DON’T DELIVER不传递！！！ Standard Is The Foundation 标准是改进的基础 • 为什么要标准化？ -代表最好的，最容易的和最安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系 The Continuous Improvement Tool 改善的工具：SDCA-PDCA 5-Steps Problem Solving Skill 解决问题五步法 • Identify描述问题 • Analyze分析问题 • Plan行动计划 • Implement实施跟踪 • Evaluate评价推广 什么是
20、质量成本 • 定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用. • 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 如何控制质量成本? 读懂主要的财务报表 财务三大报表 • 资产负债表 • 现金流量表 • 损益表 成本概论 • 毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 • 三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用 The Way To Low Down Cost 降低成本的
21、手段 • 重新思考 • 成本的构成 • 改善生产力 • 消除浪费 New Thinking To The Cost 对成本的重新思考 • 在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法: 降低成本的优势:范例 • 通过管理使制造成本下降20%,而增加114%! 提高效率:降低成本 有两种方法可以提高生产率: • 保持产出不变,减少投入 • 保持投入不变,增加产出 消除浪费:降低成本 站在客户的立场上,有四种增值的工作 • 使物料变形 • 组装 • 改变性能 • 部分包装 物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的 Eliminate
22、Wastes 消除七种浪费 • Correction 返工 • Overproduction过量生产 • Conveyance搬运 • Processing过程不当 • Inventory库存 • Waiting等待 • Motion多余动作 Waste of Correction校正/返工 • Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 Waste of Overproduction 过量生产 • Producing mo
23、re than needed • Producing faster than needed 生产多于所需 快于所需 Waste of Material Movement/Conveyance 物料搬运 • Definition: Any movement of material that does not directly support a lean system 不符合精益生产的一切物料搬运活动 Waste of Processing 过程不当 • Definition Effort which adds no value to a produ
24、ct or service 对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Inventory 库存浪费 • Definition: Any supply in excess requirements necessary to produce goods 任何超过加工所需的物料供应 Waste of Waiting 等待 Definition: Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间. Was
25、te of Motion 多余动作 • Definition Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 缩短交付周期 • 交付周期和制造周期 • 制造中时间 • 成批和流动 • 缩短周期 交付周期和制造周期 • 交付周期 • 制造周期 时间与影响 Operational Availability 运行效率 • OEE-Overall Equipment Effectiveness • TPM-tota
26、l Preventive Maintenance • QCO-Quick Change Over -Reducing Cycle Time 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 缩短生产时间 Capability Loss In Production 生产中的能力损失 Improve Priductivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率 Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护 • Total Preventive Maintenanc
27、e is the total activities of employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety ,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 MTBF——平均故障间隔时间 MTTR——平均修复时间 PM%—— 预防维护时间占总维护及维修时间
28、的百分比，目标是≥70% TPM is A Paradigm Shift TPM是一种模式转变 TPM Golas 目标 • Zero accidents • Zero unplanned down time • Zero speed losses • Zero defects • Minimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生产周期成本最小化 Continue Improvement-5WHY? 持续改进5WHY？ 例子：设备停机 • 第一个为什么：为什么停机了？（机
29、器过载，保险烧了） • 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） • 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） • 第四个为什么：为什么泵抽油不够？（泵体轴磨损） • 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） • 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） • …… QCO-Quick Change Over 快速换型 • 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力 Quick Change Over-8steps 快速换型八步法 优化人机操作（改善前） 工人操作机器数量 机器1 机
30、器2 机器3 机器4 机器5 工人 L+M N ——工人可操作的机器数 N= L+W L——装、卸工件时间 M——机器工作时间 W——工人从一台机器走到另一台机器的时间 （需求）节拍与生产线速度 • 节拍时间确定了每一位必须完成工作的速率（操作周期时间） • 节拍时间是流水线的节奏或拍子 （需求）节拍与生产线速度 Takt节拍时间= Takt节拍时间= 例子: Takt节拍时间=((60×17.0)-((15
31、15+30+20) ×2))/258=860/258 ABC装配线节拍时间=860×60/258=200 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格产品 需要多少操作工? • 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 操作工数量= Supply Cain Management 供应链管理 • 供应链图析 • 对供应商的评估 • 供应链开发的几个阶段 Lean Suppply Chain Mapping 精益供应链图析 OSE:Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估
32、 • Q=Quality 质量 • C=Cost 成本 • D=Delivery交货 例：OSE=96%×95%×90%=82% 81-90% 一般情况 小于80%不可能接受 大于95%，好的供应商 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段
33、第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 • End-to-End lean enterprise,elean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 • World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力
34、 Culture:Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化：在整个价值链上不断完善 Workplace Organization 生产现场管理 • 5S/6S/7S （safety安全、save节约） • Color Coding 色标系统 • Address System 地址系统 • Andon 直观信号系统 • Operation Sheet
35、 操作图表卡 Workplace Organization-Color Coding 现场组织管理-色标管理 Workplace Organization-Visual Aids 现场组织管理—可视管理 • 因为有好的 标记， 需要时很快就能找到 所地东西 • 每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然 Team building and people involvement 班组建设和员工参与 • Natural work group • Education and training • Health and safety
36、 • Communication • Suggestion and recognition • 自然工作小组 • 教育和培训 • 健康与安全 • 沟通 • 建议及表彰 Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • People doing the work know the operation best • Decisions need to be made at all levels where work is being done • Those people affected by a change (line
37、design)need to participate in making that change 从事工作的人员最了解其本职工作 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革 Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • Change is exciting when it is done by us , threatening when it is done to us. • “当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的” Team
38、 building and people involvement 团队建设/员工参与 • 自然工作小组——NWG • 激发主人翁精神 • 通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 • 培养多技能员工 • 提高效率 • T Together • E Everybody • A Achieve • M More Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • Define training plan ,based on training needs • Set up on-the-job(OJT)and
39、certification program • Formalize training effectiveness evaluation process Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • All near misses are examined. • Safety instructions are incorporated in all jobs. • Tracking injury/illness incident rates and lost workday case rates. • 杜绝隐患于未然，所有工作
40、卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 40个人须配备一个急救员 Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • Three ways’ communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上 Team building and people involvement 团队建设/员工参与 • 作为自然小组的日常工作， • 参与建议率90% • 建议应在30天内答复，60天内实施 Daily
41、 chores properly treated 别忽略日常事务管理 • Daily work flow • Job simplification • Coordination • Meeting • Report • 日常工作流程 • 工作简化法（剔、合、排、简） • 文书处理 • 部门协调 • 会议 • 报告 我们为何需要举行会议？ • 交流信息 • 发现问题，解决问题 • 小组协商 有效会议的原则 • 3个明确——明确的目的，明确的会议日程和明确的领导 • 掌握好时间并围绕主题讨论 • 在会议中创造相互尊敬、坦率及合作的气氛 • 将小组与
42、会者的协议转化成承诺和明确的行动计划 有效会议的八大步骤 • 第一步——确定会议的需要，目的 • 第二步——确定参加会议者及角色 • 第三步——准备及发送会议议程表 • 第四步——准备后勤工作 • 第五步——准时开始会议 • 第六步——会议介绍 • 第七步——回顾目的和会议议程表 • 第八步——总结/行动步骤 八大步骤表格 我们为什么需要写报告？ • 报告主要有两个目的： 沟通与交流的主要方式； 极富价值的学习工具。 TOWELS毛巾写作步骤 • THINK构思 • OUTLINE列提纲 • WRITE书写
43、• EDIT编辑 • LEAVE先放一放 • SEND发送 构 思 我想读者阅读报告后做什么，想什么？ • 报告题目 • 开篇段落 • 背景 • 建议 • 结论 • 建议的依据 • 发现 • 细节/计论 • 行动计划/下一步行动 提纲和结构组织 三、掌握系统，放眼未来 1、了解公司业务流程 2、生产力报告系统 3、对任何新的系统倾注热情 2、生产力报告系统 • Productivity Performance Reporting 为什么要衡量生产力？ PPR报告什么？ • 最影响生产成本的三个要素 PPR报告什么？
44、• 物料收获率 是影响成本的最主要因素 • 设备利用率 对劳动力生产效率（箱/人时） 及间接物料（水、电、油、气 等）成本有直接影响。 • 劳动生产效率 可用来评估每箱产品的劳动力 成本。机械效率越高，每人产 量就越高，每箱劳动力成本
45、 就越低。 PPR报告什么？ • KPI（Key Performance Indicators) 关键衡量指标 • PPR就是要确定主要成本因素（人、机、物）的KPI，并定期报告KPI的表现。 • PPR同时报告主要质量指标，库存控制以及物流配送的表现。 PPR 究竟是什么？ • 一套数据收集流程 • 一套报表系统 • 一套生产表现改进程序 主要表现指标 KPI • 质量指标 • 设备利用率 • 物料收获率 • 劳动力生产效率 • 工厂能源指标 • 污水处理数据 • 库存指标 • 计划准确性 • 出货表现 • 工厂安全
46、 质量指标 • 工厂质量指标 • 描述 工厂质量指标是指工厂生产的产品符合公司质量标准的百分比。它是生产线每天品控数据的总结。 • 计算式 符合公司标准的样品 工厂质量指标（PQI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键质量指标，比如可口可乐的含气量，注入高度与白利度，分别计算其百分比，求平均数即为工厂质量指标。 质量指标 • 包装指标 • 描述 包装指标是指市场上抽样的包装质量符合公司标准的百分比。 • 计算式
47、 符合公司标准的样品 包装指标（PI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键包装指标，比如可口可乐的外观，卷封与封箱，分别计算其百分比，求平均数即为包装指标。 质量指标 • 顾客满意度 每月？每季？每年？ • 顾客投诉率 指一定单位产量（如百万箱）所发生的顾客投诉率，每月统计。 这是两个相关的指标，都来自外部反应。 设备利用率 • 描述 有四个重点指标能显示生产线的机器表现，四个指标都是以生产线标准运行速度及生产中的净产量为基准进行计算，区别主要在于时间范围不同。 -- 生产线总利用率（GLU） -- 生产线净
48、利用率（NLU） -- 机械效率（ME） -- 生产效率（PE） 生产线总利用率（GLU） • 描述 生产线总利用率反映24小时内的实际生产时间。 • 计算式 总有效生产时间（小时） • 生产线总利用率（GLU）= 24小时×天数×生产线数量 GLU总是小于100%，因为每天生产线都需要预防性维护。GLU实质上反映了生产线固定资产的利用率。 生产线净利用率 • 描述 生产线净利用率反映每班次的生产线占用时间。
49、 • 计算式 生产线净利用率（NLU）= 每班生产线变更越多，NLU就越低，良好的生产管理有助于减少变更，从而改善NLU。 机械效率ME • 描述 机械效率反映实际生产效率中的有效生产时间。 • 计算式 机械效率（ME）= 为提高生产计划效率，计划停机需安排于批次之间，也就是说，每一个批次当中是没有计划停机时间的，否则将严重影响ME，工厂应当特别留意计划停机时间的安排，，这也时预防性维护（TPM）很重要的内容。 标准运作速度是影响ME的重要因素，实际速度增加（大于示准速度），生产相同产量的ME随之增加，故此时应按实际速度来计算有效生产时间。
50、 生产效率PE • 计算式 • 生产效率（PE）= • 生产效率（PE）= PE是一个导出标，主要衡量生产线被占用后用于实际生产的时间分配。PE越高，说明生产准备时间越短。 物料收获率 • 糖浆收获率（膏体收获率） • 原材料收获率 • 收获率差异 • 主要包装物料收获率 • 外包装收获率 原材料收获率RMY • 描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。 • 计算式 原材料收获率（RMY）= 实际用量包括生产用、非生产用、品控用以及其它用量和损失。 原材料收获率度量原材料在生产时的实际
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