供应链竞争与合作培训课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2025/6/16 周一,1,第,11,章 供应链竞争与合作,理解供应链合作和竞争关系的内涵,掌握供应链合作伙伴的类型、应考虑的因素,理解战略联盟和虚拟企业的基本概念，特征,掌握战略联盟和虚拟企业之间的异同点,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,2,【,引例,】,富士康供应链三方合作关系,背景：烟台作为富士康在国内的第二大生产基地，围绕富士康料件和产品的大进大出，使其物流运作和通关时效已跃上新的台阶，这是烟台海关、物流企业和生产企业三方相互理解共同成长的过程。,流程：到达烟台的货物必须当天进厂，富士康以高效信息平台为依托，原则上从进料到上线再到出货，尽量减少库存，因此对通关时效要求很高。为了准时生产和赶上出口航班，每一个操作单元的时间都是以分钟计量，为此也经常约海关加班。,物流供应商的选择：对从事进出口货物的物流企业而言，海关资信是最重要的竞争优势。故富士康选择物流服务商应具备以下条件：,除了规模实力、成本优势外，还须具有海关认证,A,类以上资质。,富士康的物流需求比较特殊，他们将涉及物流的各项规范为物流商开列出来，并给予必要的辅导；同时，富士康的物料种类繁多，仅笔记本电脑就包括了,1700,种，且供应商和货物来自全球各地，抵达烟台的时间也不一致，要根据其进行调整。,目前，富士康与朗越物流在海关的支持下，相互沟通，相互融合，共同成长。除非服务品质、价格、成本、海关资信上有问题，否则不会考虑更换物流商，长期和战略性的合作关系是富士康对物流服务商的基本态度。,（资料来源：根据虚拟物流网相关资料整理提炼）,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,3,第一节 供应链企业间合作与竞争,1.,概念,供应链合作关系（,Supply Chain Partnership,，,SCP,），也就是供应商和制造商关系，或者称为卖主,/,供应商,-,买主（,Vendor/Supplier-Buyer,）关系。供应链合作关系可以定义为供应商,节点企业,之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,一、,供应链合作关系的内涵,2.,目的,为,了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。,弱,成员对供应链的依赖性,强,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,4,第一节 供应链企业间合作与竞争,在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系的紧密程度划分，有,4,种常见的供应链关系,二、,常见的供应链合作关系,行政管理关系,合伙和联盟关系,合同,关系,合资,关系,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,5,第一节 供应链企业间合作与竞争,三、,供应链合作关系与传统供应商关系的区别,比较对象,传统供应商关系,供应链合作关系,相互交换的主体,物料,物料、服务,供应商选择标准,强调价格,多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一,开放合同（长期）,供应批量,小,大,供应商数量,大量,少（少而精，可以长期紧密的合作）,供应商规模,小,大,供应商的定位,当地,国内和国外,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,技术支持,提供,不提供,质量控制,输入检查,控制质量保证（供应商对产品质量负全责）,选择范围,投标评估,广泛评估可增值的供应商,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,6,第一节 供应链企业间合作与竞争,四、供应链企业间竞争,供应链管理理念的确立，改变了传统企业的你死我活的竞争理论，强调既合作又竞争的思想。,五、建立供应链合作伙伴关系的意义,1.,减小不确定因素，降低库存,所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除,通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确,二、快速响应市场,集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短,三、加强企业的核心竞争力,以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。,四、用户满意度增加,产品设计；产品制造过程；售后服务。,制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段,供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的制约因素,一、企业供应链五阶段,企业内部功能部门整合,企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。,企业内部全面协作,供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。,企业同外部伙伴协作,使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。,企业同合作伙伴之间的价值链协作,企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。,完全供应链网络,所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。,二、供应链合作伙伴关系的形成和发展,1,、传统关系,3,、合作伙伴关系,2,、物流关系,4,、网络资源关系,以传统的产品买卖为特征短期合同关系,买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制,以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高,企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（,time-based,）和基于价值（,value-based,）的供应链管理,以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。,信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系,低,技术与管理革新（,JIT,、,TQM,）,传统,关系,物流,关系,合作伙,伴关系,网络资,源关系,产品革新,技术发展,信息技术,高度发展,60s-70s,70s-80s,90s-,集成程度,中,高,供应链合作关系的发展,三、供应链合作关系的制约因素,1,、高层态度,2,、企业战略和文化,3,、合作伙伴能力和兼容性,4,、信任,1,、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2,、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化,在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3,、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4,、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。,在实施阶段，相互之间的信任最为重要,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,18,第三节 供应链合作伙伴的选择,一、合作伙伴的类型,在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，可以把合作伙伴分为两个层次；重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精,次要合作伙伴是相对多的。,在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率；对于短期需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,19,第三节 供应链合作伙伴的选择,二、,选择合作伙伴考虑的主要因素,合作伙伴选择是一个复杂的过程，当业务过程很复杂时，可供选择的备选方案就相当多。因此要从这些方案中选择出合适的、最具竞争力的方案，就必须考虑很多相关因素，例如：有效的通讯网络、文化融合性、经常保持联系、信任等。,影响因素,经营目标上,的相容性,文化上,的相容性,价值观上,的相容性,技术上,的相容性,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,20,第三节 供应链合作伙伴的选择,三、合作伙伴综合评价、选择的步骤,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,21,第四节 供应链与战略联盟,一、,战略联盟的概念、分类及特征,1.,概念,战略联盟是指两个或两个以上的企业组织为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式所结成的一种竞争性的合作组织。,企业战略联盟作为市场市场化的组织和组织化的市场，既可以规避高额的市场交易费用，又可避免完全内部化所导致的较高的组织成本。因此，战略联盟是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新，它不仅可以保持联盟成员的相对独立性，又可提高资源的利用效率，同时还增强了企业的战略灵活性。,2.,分类,根据不同的分类方式，战略联盟有不同的种类。,根据联盟成员之间合作的紧密程度和合作范围,非正式合作,契约性协议,合资,股权参与,国际联合,以,战略,目标,区分,战略研究与开发（,R&D,）联盟,战略生产联盟,战略营销联盟,从,广义的,角度,来,理解,纵向联盟,横向,联盟,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,22,第四节 供应链与战略联盟,一、,战略联盟的概念、分类及特征,特征,战略联盟是介于市场和企,业之间的一种中间形式，,表现为结盟企业的独立性,和资源的共享性,联盟是基于战略意图,而非战术意图,联盟企业之间合作与竞争,并存，合作是局部的而竞,争是全方位的,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,23,第四节 供应链与战略联盟,案例,4-1,海尔的供应链管理之路,1999,年海尔物流推进本部成立。海尔集团将原来分散在,28,个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。海尔物流分三个发展阶段,：,物流重组。通过实施物流重组，海尔集团实现了统一采购、统一仓储、统一配送。,供应链管理。内部实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的,7,天以上缩短为现在的,1,小时内，同时实现看板管理,2,小时送料到工位。外部延伸至供应商各部，使海尔的订单响应速度由整合前的,36,天缩短至现在的不到,10,天。,物流产业化。海尔物流整合全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过,应用,现代物流科技创造增值服务。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。,海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。,但,与海尔合作的过程中实际并没有议价能力，面对这种局面，,就需要借鉴,战略联盟的某些做法来改变,这一现状。,（资料来源：根据海尔网站资料整理提炼）,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,24,第四节 供应链与战略联盟,二、供应链与战略联盟,物流联盟是战略联盟的一种具体形式，是实现企业供应链物流战略目标的协同、资源的互补、组织的扩展等为寻求供应链领域制胜而建立的战略优势,战略联盟是为了,寻求战略优势,战略联盟促进企,业组织结构变革,新型组织结构,的,组织结构变革的共同特点是通过企业组织重构简化内部组织结构，弱化等级制度，强化信息技术作用，支持信息交流和员工参与决策，集中力量积累和增强企业核心竞争力，将非核心业务,剔除,，在核心能力上建立竞争优势,体现供应链组织,间的作业安排,在供应链中任何一个企业都要与其他相关企业发生业务关系。采用联盟形式是发展有效的组织间作业安排，供应链各相关企业可以将主要精力集中于业务上，有助于增强供应链竞争实力，减少市场交易费用，取得联盟企业的共同成功,Supply Chain,供应链,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,25,第五节 虚拟化策略及其实施,一、虚拟企业的概念及特征,1,虚拟企业的概念,虚拟企业是指法律上相互独立的、具有独特核心能力的企业、个人、研究所等组织，在不涉及所有权（股权）的前提下，为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体（或称为动态联盟）。一旦合作使命完成，该联合体即解散。它是企业之间合作的一种形式。可以将这种不涉及股权关系、临时性的合作称为虚拟合作或虚拟一体化。,从组织和管理的角度理解，虚拟企业是由若干企业组成的企业网络，是企业组织形态的一种形式。一个虚拟企业可以将它生产经营过程中的任何一个或多个环节如设计、制造、销售等等虚拟出去，最后该企业的功能甚至只剩下树立和维护一个知名品牌，因此一个企业可以仅保留某些最关键的功能，而其他功能则可以虚拟化，即以各种方式借用外部力量来完成。由此可见，虚拟企业的主要思想是将现有的社会分散资源根据市场机遇进行快速、动态、重新集成。而且其基本精神在于突破企业的有形界限，借用外部的任何资源，以完善企业的功能。,2025/6/16 周一,Institute of Logisticssupply chain,26,第五节 虚拟化策略及其实施,一、虚拟企业的概念及特征,1,以信息技术和信息网络为依托,2,成员能力的独特性,3,合作的暂时性和动态性,4,成员企业相互信任,5,企业的组织结构发生了显著变化,优势,1,与具有不同特长的企业进行,动态合作，实现了生产的柔性,2,与其他企业共享信息资源,获得更大的范围经济,3,集中人力和投资力量,实现规模经济,特,征,4,分担开发投资,降低开发风险,5,并行工作,缩短产品开发和制造时间,6,跨地区、跨国界的合作,实现社会资源更大范围的优化,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,27,第五节 虚拟化策略及其实施,二、虚拟企业的组织结构问题,-,虚拟企业组织结构理论,结合过程管理与职能部门的优点，可以将虚拟企业的组织结构设计为以职能为中心的静态结构与以过程为中心的动态结构相结合的二元组织结构。,虚拟企业的二元组织结构,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,28,第五节 虚拟化策略及其实施,这种组织结构综合了职能结构和过程结构的优点：,在稳定性和柔性之间实现了动态平衡；,通过多功能团队的并行工作，提高了对市场机遇的反应速度；,在不断变化的动态环境中，通过与不同企业之间的动态合作，扩大了企业知识获得、知识共享、知识利用的范围，有利于企业学习能力和学习效率的提高；,在虚拟企业运作过程中，打破了职能部门的界限，在横向上加大了管理幅度，在纵向上减少了管理层次，使企业组织结构趋于扁平化；,将权力下放到过程主管甚至一线工作人员，让拥有与工作环境有关的特定知识的人进行决策，提高了企业对变化的快速反应能力。,二、虚拟企业的组织结构问题,-,虚拟企业组织结构理论,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,29,第五节虚拟化策略及其实施,三、虚拟企业和战略联盟的比较,合作内涵的比较,相同点,差异点,战略联盟与虚拟企业都体现了合作竞争的思想,，,形成一种共赢（,Win,Win,）的关系,。,从合作层面上看，战略联盟在企业管理中所建立的双方合作更多的是出于战略层面而非业务层面上的考虑，合作基于某种“共同愿景”而谋求双方整体或长期的利益。合作的侧重点不同。战略联盟的合作更多的是同种业务的合作，虚拟企业的合作更多是互补性业务的合作。战略联盟的合作关系具有长期性，虚拟企业的联盟关系具有临时性。,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,30,第五节虚拟化策略及其实施,二、虚拟企业的组织结构问题,-,虚拟企业的组建步骤,盟主的确立,市场机遇识别与确定,虚拟企业的过程设计与伙伴选择,解体与清算,运行,合作关系的形成,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,31,第五节虚拟化策略及其实施,三、虚拟企业和战略联盟的比较,形成动因比较,战略联盟形成的动因,虚拟企业形成的动因,战略联盟能够将交易内部化的那部分费用降低，同时可以巩固企业原有的资源，能够在共享外部资源的基础上相互交换企业经营活动所需的其他资源。战略联盟可以缓解激烈的对抗性的竞争对企业的冲击，而资源的节约可以产生联合的最大化利润。战略联盟动因随企业的市场地位不同而不同。,虚拟企业的产生是为了快速满足经营机会的需要，经营机遇是虚拟企业存在的先决条件,。,具体来说，虚拟企业创建的动机还包括：增加企业产品线；扩大产品市场占有率，增加地域势力并实现企业全球化；优化配置资源，避免重复投资和建设；提升竞争力。各成员企业通过虚拟企业，相互学习并完善自身的核心能力；降低取得或保持竞争优势的成本、分散风险，尤其是新产品开发中的风险；扩展企业边界，保持对重要供应商的控制。,2025/6/16 周一,Institute of Logistics&supply chain,32,第五节虚拟化策略及其实施,四、虚拟企业和战略联盟的比较,组建的支持条件比较,战略联盟强调合作伙伴间劣势资源与优势资源的异质性，使拥有同质资源的企业相互共享资源，获得规模效益；虚拟企业强调优势资源的异质性，资源互补是为了整合各方优势资源形成完整的企业功能。,资源条件,虚拟企业企业间为契约关系，合作稳定性不高，战略联盟保持长期稳定的合作；战略联盟涉及产权关系，柔性不高，虚拟企业基本不涉及产权关系，较为接近市场行为，相对战略联盟具有更大的柔性。,组织条件,虚拟现实、虚拟制造、,ICT,技术是虚拟企业的技术及实现基础，而,ICT,和虚拟技术对联盟的形成并不处于基础地位。,技术条件,作业,搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价,演讲完毕，谢谢观看！,