HRBP知识地图.pptx

HRB,P,知识地图,做,一枚懂,业,务、高,价,值的人,力,资源从,业,者,Part,01,传统HR如何转型,HRBP,01,02,03,HR难以为战略制定,提供有价值的洞察,H,R,与业务体系 严重脱节,H,R,陷入事务性工作 效能低下,公司内部组织架构调整,部门分拆或新设,职业发展需要,外部跳槽、看机会,外部转型,内部转型,01,思维上,HR：职能思维导向，导向管控,HRBP：业务思维导向，导向业,绩,提升,02,03,定位上,HR：综合或专业HR，落在专业,模,块分,工,上,HRBP,：与业务抱团成长，促进,业,务目,标,的达成,服务对象及交付上,HR：,公司整体人员，提供功能性基础,性,共性,服,务,HRBP：,满足业务团队个性化需,求,，更,具,多样,性,、社,交,性,一个导向,1,、从职能导向转向业务导向；,2,、基于业务分析、业务需求 识别制定,HR,解决方案。,1,、基础：人力资源各模块基础知识,2、助推器：业务知识，如业务特点、,流程、运作模式等。,两类知识,三板斧,四种思维,1,、感知,2,、诊断,3,、推动,1,、贯通思维,2、杠杆思维,3,、前瞻思维,4,、服务思维,HR,三支柱分工,HR,模块工作,COE,SSC,HRBP,招聘管理,人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化,招聘入职手续管理 招聘信息系统维护,数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘,规,划 了解、反映业务用人需求,执行招聘计划，满足业,务,需求,培训与开发,培训平台搭建,人才发展及领导力体系,搭,建,职业发展体系设计,新员工培训,共性问题的针对性培训,信息系统相关培训,承接业务培训计划,业务培训需求挖掘与培,训,实施,人才发展培训落地,绩效管理,牵头组织绩效管理,业内绩效管理最优实践,研,究 绩效评估方案,绩效评估信息系统,参与业务的关键绩效指,标,设定,绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计,薪酬福利,薪酬调研,薪酬结构、策略设计,处理SSC升级给COE,的,员,工,咨,询,录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询,窗口办事大厅,业务定制化薪酬方案落地,员工关系,员工关系政策制定,解决SSC处理不了的员工,咨,询,员工入、转、调、离等,流,程管理,员工关系答疑热线,入、离职、异动办理,社保公积金办理及咨询,解,答,承接和落地员工关系政策,组织发展,组织设计,干部管理（任免、评估,、,培养）组织变革,对组织变动进行发文通告,调整组织架构图、流程图,相关系统信息及权限的,更,新维护,通过人才盘点、诊断，,配,合业,务,的组织 变革,企业文化,组织氛围，各级沟通、,文,化机制,承接文化政策在业务内,部,的沟,通,、落地,文化工作的宣传、推广,业务团队标杆文化收集,及,团队,文,化打造,Part,02,阿里巴,巴HRBP,实践案例,政委种子阶段,1999-2003年,电子商务基础,企业规模：18-500人,2003,-,2009年,个人消费迅速增长 商业模式：打通,B,2B,（淘宝）、,C2C（,阿里,巴巴）和支付平台（支,付宝）,企业规模：1.8万人,2009-2013年,电子商务生态链,商业模,式,：,B,2,B,、,C2,C,、支付、物流,企业规模：2.4万人,2014年至今,电子商务,&,大数据,商业模式：电子商务全 覆盖、移动电商、大数 据及云计算,企业规模：3万人,政委萌芽阶段,政委发展阶段,政委生态阶段,文化落地的需要,阿里巴巴对价值观的重视和考核 统一价值观,02,01,03,04,人员规模扩张的需要,人员膨胀，管理必然被稀释,通,过,HR这条线，可以弥补,愿景的需要,建设一套不断培养出英雄的机制 企业做大靠经营，做久靠管理，HR,体系要跟得上,业务的需要,阿里业务的高速成长，呈 现人才低位高用的特点,需加大人力资源管理投入,A,B,拉力,A,踩刹车,给油,推力,B,合力,1,2,4,3,政委从业务中来,参与业务会议是硬性要求,独特的决策机制,政委善于沟通,四力模型,业务洞察,战略衔接,人力资源专业,个人领导力,阿里政委岗位说明书,“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面,的指令，这样,就形成了一个高效的工作网络。这个网络中的节点是由每一个,小的战斗单位构 成的，他们拥,有充分的决策权。也就形成了,一 个自下而上的、自我驱动的机制”。,“在阿里做政委，需要有悟性，他 们就像老和尚教小和尚一样，不会 有清晰明确的,要求，如果你试图寻 求明,确,的要,求,，那,就,不够,阿,里味,儿,。,在阿里，很多领域没有文字或者明 确的要求，都是靠自己总结的，不 会有,人,明确,的,告诉,你,你该,如,何做,。,”,灵活性,悟性,明确规则：,公司需要什么，不需要,什,么,明确规则,嵌入文化,借事修人,在解决事情的过程中成长,嵌入文化,对公司的理解和认同,借事修人,Part,03,HRBP,如何与业务团队打成一片,识人前的,准备工作,看履历,捋关系,了解K,P,I,原因1：我们容易被自,己,的好,恶影响,原因2：我们容易以己,度,人,为什么要用,识人工具,原因3：我们有认知盲区,原因,4：,工具帮助我们快速建立对,人的“类型感觉”,做个主动、,积极、有心 的HRBP,公司行业相关 的书籍,公司培训平台 上的业务知识,公司业务周、,月、季度例会,公司沉淀的相,关业务资料,参与业务人员 入职培训,多和业务人员,沟通、交谈,HRBP需要舍身处地为对方考虑,你的态度比你要表达的,内,容更,重,要,解决问,题,说服对方,不要有先入为主的观念,相互尊重，改变传统管,控,思维,选择适合的沟通方式,沟通要点,查看你搭档的“关键,绩,效,指标,”,你们初次合作时的深入,沟,通,了解的方式,通过业务人员、他的,下,属,进行,了,解,通过日常的沟通汇报记,录,要点,痛点1：考核压力,痛点,2,：团队压力,痛点,3,：不确定性压力,主要痛点 来源,来源绩效关键指标：比如 短期的经营业绩指标、,长,期规划指标、阶段性重点,工作等,（事情层面）,来源业务,团,队：比如,团,队,的,招募开人,、,人才盘,点,、,核心,员工识别、梯队培养等,（人的层面）,来源不确,定,性：比如,业,绩,的 不确定性、人的不确定性,Part,04,HRBP,如何评估业务需求的合理性,招聘的,原因,HRBP,要问业务的问题,HRBP,的解决思路,有人要离职,1、谁离职？是不是,关,键岗,位,？,2、什么时候离职？,什,么原因,离职？,1、是否是关键岗位,，,是否,有,B,角或接班,人,？,2、如果是关键岗位,，,该岗,位,的接,班,人这,个,时间,是,否能,出,来担,任,？,3、如果不是关键岗,位,，该,岗,位任,务,是否,可,以被,兼,并？,4、了解真实的离职,原,因，,是,否是,业,务管,理,者及,公,司的,问,题？,5、如果是业务主管,的,问题,，,可由,其,个人,承,担人,员,流失,后,果或,配,合,bp,完成,人,员 补充,工作量增加,1、为什么增加？与,之,前比,较,，增,加,了多,少,？如,何,衡量 岗位饱和度？,2、业务老大是否知,晓,且同,意,加人？,1、通过增加的原因,了,解，,发,现业,务,的变,化,和新,的,要求,2、这个部门的人员,编,制定,的,是多,少,，有,没,有超,编,？,3、这个部门具体的,人,效是,多,少？,达,不达,标,？,人员储备,1、为什么要储备？,打,算什,么,时候,用,？,2、储备的人员定位,是,怎样,的,？,1、通过对储备原因,了,解，,发,现业,务,的变,化,和新,的,要求,，,做出,人,力资,源,的规划,2、依据储备的人员,数,量、,到,位的,具,体时,间,制定,招,聘计,划,表，,将,任务,进,行分解,3、储备的这些人员,是,短期,需,要还,是,长期,持,有，,决,定了,用,工模,式,是全,职,、兼职 内部借调还是外包？,新设立岗位,1、新设立的原因是,什,么？,2、新岗位的具体工,作,内容,、,职责,、,绩效,考,核是,否,已明,确？,3、新岗位的上级、,带,教人,是,谁？,4、试用期目标是什,么,？转,正,标准,是,什么？,1、通过对新设立原,因,的了,解,，发,现,业务,的,变化,和,新的,要,求，,做,出人,力,资源的,规划,2、新岗位在招聘之,前,需要,先,确定,岗,位相,关,的所,有,内容,，,如果,不,确定,暂,不招聘,3、根据新岗位的定,位,，考,虑,适合,的,用工,模,式,人才供应链,人才供应理念的一致性,人才供应周期的确认,人才供应流程的标准化,解决信息对称,人才供应需求与计划的,对,齐,解决规范性,解决效率性,解决步调一致,根据前三年（2015-2017）公司/事业部经营数据预测,2018,年人效,值,年份,总销售额（万元）,全年平均人数,人效计算,2015,年,1000,50,20,2016,年,1200,60,20,2017,年,1500,80,19,2018,年,2000,100,20,案例分析：HR如何确定合理的人员编制？,2018,年人效,可,以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行，结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。,4大支,持,角,色,业务老大、上级支持,1、机制的支持,2、活动的站台,3、强调宣导,4、资源/信息的提供,业务经理,/,主管,1、支持的中坚力量,2、承接人才发展的任务,3、内部资源/外部信息的提供,核心员工,1、具体任务的协助执行,2、内部资源,/,外部信息的提供,3、起到标杆或带领的作用,HR,团队,1、hr工作的协助支持,2、资源/信息的提供,特殊人群,的维护,新入职员工：积极性高,、,人脉,新,鲜度,历史,伯,乐活跃度的人群,：,推荐,力度和效率以及质量最佳,特定,属,性,员,工：,同,行,或,竞争,对,手,出,来,的 员工，进行定点挖角,“利益”导向,借力理由1：内推奖金,，,增加,员,工收入,借力理由,4：晋升条件,之,一,借力理由3：绩效加分项,借力理由2：谁推荐人,就,归谁,内推流程,步骤1：推荐简历（或,直,接约,人,过来）,步骤4：录用决定,步骤3：共同初面（或,复,面）,步骤2：审核简历（,或,直,接面,试,）,步骤5：新人入职并接,受,培训,步骤6：正式分配并上岗,步骤7：输,出,内推统计,表,进行确认和 奖金核算与阶段性发放,类别,职级划分,积分,对应奖金（元）,A,P8、,M5,及以上岗位,10000,10000,B,P7,、,M4,岗位,7000,7000,C,P6,、,M3,岗位,5000,5000,D,P5,、,M2,岗位,3000,3000,E,P4,、,M1,岗位,1500,1500,F,P3、,M1,岗位以下岗位,500,500,类别,操作,积分,备注,A,上传名片、简历,5,上传公司要求模板的候选人名,片/,简历,B,进入面试,20,推荐的候选人进入面试环节,C,聘用（入职）,200,推荐的候选人成功入职,D,试用期通过,300,推荐的候选人成功通过试用期考核,E,绩效考核为优秀,500,推荐的候选人绩效成绩为优秀,入职积分,操作积分,同一候选人不重复计算,积,分，,积,分可,累,计，,并,可兑,换,其他,奖,品，,如,带薪,假,、礼,品,、旅,游,等,评估指标,计算公式,HRBP,工作重点,内推意愿度,1,、内推人数占比：内推人数,/,员工总数,2,、人均推荐简历：推荐简历数,/,推荐人数,1,、提升雇主品牌,2,、提升推荐奖励,3,、优化推荐流程,4、降低推荐难度,5,、及时提供反馈推荐过程指标,面试人数,/,推荐人数,1,、了解到面率低的原因并改善,2,、做好推荐人推荐前的辅导,推荐结果指标,录用人数,/,面试人数,1、了解录用率低的原因,2,、把控质量的同时，及时提供反馈和,鼓,励,被推荐人意愿度指标,入职人数,/,录用人数,1,、了解入职率低的原因,2,、辅导推荐人说服和影响技巧,被推荐人质量指标,1,、试用期通过人数,/,入职人数,2,、绩优人数,/,入职人数,1,、避免试用期通过率过高的情况，做,好,试用,期,评估,和,转正,审核,2,、对于绩优者给予额外奖励、荣誉,被推荐人稳定指标,1,、司龄,3,个月内,/,入职人数,2,、司龄,3,-,1,年内,/,入职人数,3,、司龄1-2年,/,入职人数,4,、司龄,2,年及以上,/,入职人数,1,、每半年度核算和公布内部推荐人员,的,离职,率,数据,2,、通过同比和环比不断优化，提升人,员,的质,量,和稳,定,性,