项目管理-简答题.doc

简答题复习指导
一、 答题技巧
这类题型一般是根据课程中的有关理论、观点、方法原理等，直接提出问题，要求考生
简明扼要地回答。回答这种试题，一定要抓住要点，观点明确，条理清楚。
三、 练习题
1. 简述应对项目风险的几种方法。
2. 质量改进的主要活动是什么？
3. 在项目管理中有七种主要的冲突，请你简述每种冲突内容。
4. 项目中的活动之间常见的两种依赖关系是什么？并举例说明。
5. 在项目人力资源管理中，激励的主要类别有哪些?
6. 产品范围和项目范围之间的区别是什么？
7. 简述成本估算的几种方法。
8. 简述挣值管理法及其三个重要指标。
9. 简述变更控制与配置管理。
10. 简述项目风险报告包括的内容。
附：参考答案
1. 简述应对项目风险的几种方法。
解答：
•规避
规避风险不是"躲"着风险，而是通过改变项目范围或者项目计划来消除风险或者风险发
生的条件，使风险不再发生，从而最终保护项目的目标不受到影响。我们不可能通过规避的
方法消除所有的风险，但某些特定条件下的风险还是有可能规避的。
•转移
有时可以将风险迁移给第三方，从而降低风险对项目的影响。这个被转移的风险便能被
另一个项目外部的实体所管理。
需要注意的是，转移风险不是"踢皮球"，或者"推卸风险"，需要转移的风险往往是别的
组织可以有效的管理，更好的应对风险。

•缓解
缓解风险是想方设法将风险发生的概率或者发生后的影响降低到可以接受的程度。风险
缓解计划包含了提前预防风险以及将影响或结果降低到可接受等级的行动或工作。风险缓解
与风险规避不同，因为缓解关注预防和风险最小化，而风险规避则改变项目范围，从而移除
可能带来无法接受风险的活动。
•接受
一些风险不能简单地通过有效的预防性或调整措施来解决，那么项目团队可以选择简单
地接受风险，从而认识机会。接受风险一般不改变原来的项目计划和项目范围。但接受风险
并不意味着"什么都不做"。我们需要"积极接受"。积极地接受风险需要制定一个风险应急计
划（Contingency Plan），以备风险发生使用。
2. 质量改进的主要活动是什么？
解答：
质量改进（Quality Improvement）：就是不断提高项目或产品质量的活动。它既可作用
于本项目，也可以应用于组织的其他项目。一个一般性的质量改进活动过程如下：
质量改进的第一个活动：确定目标。任何质量改进活动都始于一个明确的目标，这个目
标往往和项目的最终效果因素是相关联的。
质量改进的第二个活动：了解当前状态。当前状态和目标之间的差别就是我们需要通过
改进活动来填补的。
质量改进的第三个活动：识别有待改进的机会。这是通过分析目标和现状之间的差异得
到的。
质量改进的第四个活动：识别根本原因。所谓"根本原因"是指：导致我们产生现状的原
因，也就是约束或者限制我们实现目标要求的原因。也可以看作，是阻止我们实现目标的障
碍。
质量改进的第五个活动：制定解决方法和计划。解决方法主要是针对改变根本原因来制
定的。只有改变了根本原因，才会移除掉改进的真正障碍。
质量改进的第六个活动：按照计划实施解决方案。
质量改进的第七个活动：对改进活动的结果进行评价，以判断期望的目标有没有实现。
质量改进的第八个活动：如果改进的实施结果符合了预期，那么我们需要考虑将这个方
法通过某种形式固化下来，以便以后可以重复产生这种效果。这一目的是通过将解决方法形
成标准化的过程，在组织内部进行推广和应用。
3. 在项目管理中有七种主要的冲突，请你简述每种冲突内容。
解答:
在项目过程中，冲突来源于各种情形，项目进度冲突、项目优先权冲突、资源冲突、成
本费用冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主要的冲突源。
•进度冲突：项目工作任务（或工作活动）的完成顺序及所需时间的冲突；
•优先权冲突：项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序关系意
见不同而产生的冲突；关系意见不同而产生的冲突；
•资源冲突：由于项目团队成员对资源的分配意见不同造成的冲突；
•成本费用冲突：在费用分配问题上产生的冲突；
•技术冲突：在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突；
•管理程序冲突：围绕项目管理问题而产生的冲突。包括项目经理的报告关系定义、责
任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的工支持程序等方面造成的
冲突；
项目成员个性冲突：由于项目成员的价值观、事物判断标准冲突。
4. 项目中的活动之间常见的两种依赖关系是什么？并举例说明。
活动间的依赖关系有两种情形：强制性依赖关系和自由依赖关系。强制性依赖关系是指
两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常是由于存在某种实际的约束条件。例如：很
多产品开发项目中，设计活动完成后才能开始产品的实现活动。所以，强制性依赖关系也被
称作硬逻辑关系。
自由依赖关系是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束。但是
可能由于下列原因人为的设定了某种依赖关系：
•由于资源的限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序；
•某些情况下，存在一个某种"最佳实践"的活动顺序；
由于自由依赖关系并不是一种内在的、固有的关系，所以在某些情况下会被调整。
5. 在项目人力资源管理中，激励的主要类别有哪些?
解答:
所谓激励，就是如何激发员工努力工作。有关探讨激励的理论如同其他的人力资源管理
领域一样，是个百花齐放的状态，但总体来说，包含3种主要类别：
•需要型理论，包括：马斯洛的需要层次理论，ERG理论，麦克利兰的成就需要理论；
•满意度理论，包括：赫茨伯格的双因素理论，亚当斯的公平理论；
•行为理论，包括：期望理论，强化理论；
6. 产品范围和项目范围之间的区别是什么？
解答:
产品范围与项目范围是不同的，两者的界定方式，验收依据所体现的文档都不同。
•产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
•工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划
来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果能按
特定的产品要求准时交付。
7. 简述成本估算的几种方法。
成本估算的主要方法是：
（1）类比估计法：就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本
估计。它实质上是一种专家判断法，是一种"自上而下的估计法"。
（2）参数模型法：是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实
质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本做出一个近似估
计。
（3）自下而上估算法：这种成本估计方法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理
人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，汇集给项目
的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总估计出项目的总成本。
（4）软件工具法
8. 简述挣值管理法及其三个重要指标。
挣值分析法主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为"偏差分析法"。
它是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它通过测量和计算已完
成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，以及在本期间计划工作的预算成本，得到有关
计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目成本执行情况的目的，以决定成本和进度绩效
是否符合原定计划。
三个重要指标是：
•项目计划工作量的预算成本（Planed Value）PV：它是在费用估算阶段就确定的与项目
工作时间相关的成本累积值，在项目的进度时间--预算成本坐标中，随着项目的进展，PV
呈S状曲线不断增加，直到项目结束，达到最大值。
•项目已完成工作量的实际成本（Actual Cost）AC：项目在实施过程中，实际完成工作
量投入的成本累积总额。它同样也是随着项目的推进而不断增加。
•项目已完成工作的预算成本（Earned Value）EV：即"挣值"。它是项目在实施过程中，
实际完成工作量的预算成本总额。其计算公式为：EV=已完成工作量的百分比×PV
9. 简述变更控制与配置管理。
项目变更最终导致的结果几乎都是项目的产出物（包括最终可交付物和中间产品）发生
了变化。项目的变更其实就是对处于配置管理下的产出物进行变更操作。管理变更，可以简
单地认为就是管理这些产出物的变更。
配置管理就是对变更产出物进行管理，是变更的一种表述。
配置管理系统就是建立这样一种目的的管理体系。完整的配置管理活动包括4个部分的
内容：配置项识别、配置控制、配置状态报告、配置审计。
10. 简述项目风险报告包括的内容。
风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括
以下一些主要的信息：
•项目名称
•风险描述
•风险分类（项目领域）
•识别阶段的概率、影响和暴光量
•当前的概率、影响和暴光量
•识别阶段的风险等级
•当前的风险等级
•风险应对计划的完成进度（已完成的工作）
•风险应对措施的具体描述和工作总结
•风险所有者
•风险变化的趋势
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