绩效测评方法的比较.doc

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企业绩效的测评方法
摘 要
随着经济开放程度和合作程度的提高，企业可以在全世界范围内获得的技术和资金，然而，企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源，二是如何使用这些资源。企业只有充分开发和管理人力资源，取得人力资源优势，才可能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说，绩效测评是绩效管理的核心，是人力资源管理的一种理想工具。因而员工的考核与测评的方法的选用是至关重要的。当今世界是竞争的时代，合理的方法能有效的开展员工的绩效管理活动，不仅在关键的时刻可以改善员工的绩效，确定每位员工对组织的贡献或不足，而且可以提高员工的士气和忠诚度，从而提高企业的稳定性，为企业留住核心人才。从整体上对人力资源管理提供决定性的考核资料，改善组织的反馈机能， 作为公平合理地为员工的薪酬管理提供依据。因此，在人力资源管理中绩效测评就显得更为重要。
本文通过问卷调查法、文献查阅法、访谈法对企业绩效的测评方法进行收集，在相关数据的分析上发现问题，并且有针对的进行分析，找到各种方法的优缺点，在应用上也有侧重的分析其实际性和可行性。

关键词：人力资源管理 绩效测评 图尺度评价法 强制分布法
目标管理法 行为锚定等级评价法 360°绩效反馈

1.前言
1.1 选题背景
绩效测评是绩效管理的关键环节，是企业和员工都相当关注的一个环节，它不仅是企业发展的需要，更是员工自我人生价值的实现的一种表现形式。
随着经济开放程度和合作程度的提高，企业可以在全世界范围内获得的技术和资金，然而，企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源，二是如何使用这些资源。因此，企业之间竞争越来越明显表现为人才的竞争。许多企业比以往任何时候都更加清楚的认识到，员工在未来竞争中的核心地位。企业只有充分开发和管理人力资源，取得人力资源优势，才可能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说，绩效测评是绩效管理的核心，是人力资源管理的一种理想工具。因而员工的考核与测评的方法的选用是至关重要的。
1.2 思路
本次研究过程中，我基本上是遵循这样的一个思路：对企业绩效管理的测评方法内容进行调查研究和收集资料，了解企业测评方法的最一般性的结构与内容，然后按照收集的资料，有针对的进行访谈、添加、删除或修改，从不同的角度和层面，来研究“企业绩效的测评方法”模式。研究思路如图1所示。前言
主要概念
绩效测评方法模式
绩效测评方法的应用
结 论

图1本文研究的思路

1.3 目的
通过本次研究企业人力资源管理方面的企业绩效的测评方法的模式，结合中国企业的特点，灵活运用企业绩效的测评方法模式，促进中国企业的发展。
2. 相关概念
2.1 绩效相关概念
绩效，是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关要素相互作用的结果。
绩效会随时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，呈现出多样性、多维性和动态性，因而绩效测评也应该是多角度、多方位和多层次的。
2.2 绩效测评
绩效考评，是指考评主题对照绩效标准或工作目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评估结果反馈给员工的过程
绩效测评，是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价。对于员工来讲，绩效测评是一种正式的员工考核制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在其职务上的工作行为和工作成果。合理的绩效测评方法的采用，能够激励员工提高工作效率和实现自身价值，增加组织的竞争优势。
3. 绩效测评方法
3.1 图尺度评价法
图尺度评价法是用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。具体见“表1”
步骤
内 容
1
在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，如“生产率”、“工作知识”、和“勤勉度”等；
2
为每个绩效特征要素列出取值范围，如“不令人满意”、“需要改进”、“良好”、“很好”和“优异”分别对应评价尺度为60 以下、70 - 60、80 - 70、90 - 80 和100 - 90等；
3
从每一要素的备选等级中分别选出最能反映员工实际工作绩效的绩效等级，并相应确定各个要素所得的分数；
4
加每位员工所得到的所有总分值，即可得其最终的绩效评价结果。
表1图尺度评价法具体步骤
3.2 强制分布法
强制分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。在使用时，评价者需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上去，如绩效最高的、较高、一般的、较低的和很低的分占15%、20%、30%、20%和15%（在每一个绩效等级上的分布百分比并不一定要求必须是对称的，如通用电气公司所采用的分布比例是绩效最高的、一般的、较低的分别为20%、70%、10%）
3.3 目标管理法
美国学者Mckonkie 认为，“目标管理是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。”其方法步骤为：
（1）确定组织目标；
（2）确定部门目标。由各部门领导和他们的上司共同制定本部门的目标；
（3） 讨论部门目标，即上司向下属明示目标和标准，员工据之制定自己的工作计划；
（4） 确立个人目标，共同确立短期的预期绩效目标；
（5） 工作绩效评价，比较实际工作业绩与预期目标，对工作结果审查，每月或每季度进行；
（6） 提供反馈。
3.4 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是企业针对工作行为以文字的方式明确叙述员工之行为标准，考核者依此逐项地考核员工的表现。
行为锚定等级评价法也称行为定位法， 行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60 年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量， 建立一个锚定评分表， 以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起， 通过一张行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为， 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平， 将绩效水平按等级量化， 可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表， 将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化， 从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行：
（1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2） 建立进行评价等级。一般分为5—9 级， 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配， 把它们归入最合适的绩效要素指标中， 确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系。
（4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性， 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差， 从高到低进行排列。
（5） 建立最终的工作绩效评价体系。行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见， 具有良好的连贯性和较高的信度； 绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时， 容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
3.5 360°绩效反馈
360°绩效反馈也称全景式反馈或多源反馈，是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对评价者进行评价，被评价者自己也对自己评价，然后，由专业人员根据有关人员对评价者的评价，对必被评价者的自我评价向评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩。 一个有效的360°反馈评价的过程是这样的：
（1）使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程；
（2）使用有效的过程鉴别所有被评价对象应该具备的工作能力；
（3）筛选评价人，一般说来，除了被评价者本人和其直接主管，其它评价来源总体不应该少于4 人；
（5）严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息；
（6）使用科学的、标准化的操作程序进行评价。
4.绩效测评方法的比较及应用分析
4.1 考核方法的比较
4.1.1 图尺度评价法
图尺度评价法的优点在于实用而且开发成本小，人力资源经理们也能够很快地开发出这种图解方式，因此许多组织都使用图尺度评价量表。其缺点在于被考核者的绩效测评受考核者的主观因素影响较大，不同的考核者对于绩效要素及其等级会做出非常不同的解释，而且量表不能有效地指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效测评的反馈。
4.1.2 强制分布法
等级清晰、操作简便，容易设计和使用，具有一定的科学性；可以有效避免过分严厉或过分宽容的误差，克服平均主义，并且常常与员工的奖惩联系在一起，对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。其不足之处在于会促使管理者根据分布比例的要求而非员工的绩效表现来归类，主观性强，是“ 人为”的结果修正，可能会有失公平，容易出现“团队失力”的问题，并且对于一些人数比较少的部门或企业，难以区分出结果。
4.1.3 目标管理法
目标管理法将每一位员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起，能够促进分工和协作，提高工作绩效；通过上下沟通，促进了全员参与；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩。
但目标管理考评体系也有一些不足之处：
第一，没有提供员工之间进行相互比较的依据；
第二，目标的设定容易产生所谓的“棘轮效应”；
第三，管理者进行考核时通常会忽视一些不受员工控制的因素对员工绩效的影响，如经济周期对销售业绩的影响。
第四，设置目标时可能会出现目标不够明确、不具有可衡量性的问题。
4.1.4 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法优点：
第一，可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起；
第二，能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望水平以及信息反馈，具有良好的连贯性和较高的信度
第三，绩效评价的目的更为明确、衡量更为精确
可接受性高；
最后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。
但是，设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
4.1.5 360°绩效反馈
360°绩效反馈比单一考核来源的考核方式更为客观、准确、公正、可信，能够促使员工客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，激励其更有效地发展，加强与各方面之间的沟通，促进组织的和谐健康发展。
但是当考核者与被考核者有利益冲突时，考核者就会考虑个人利益得失，考核结果就有可能出现失真。此外，360°绩效反馈法需要搜集来自不同方面考核者的大量评价信息，成本高，操作费时费力，由于模糊的评分标准的使用，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用，而且如何正确筛选和处理这些信息也存在一定的难度。
4.2 方法应用的侧重点
4.2.1 图尺度评价法
图尺度评价法作为一种特性法，既可以考核员工的工作内容、责任及行为特征，也可以展示和考核一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（如合作性、适应性、成熟性）以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他这个人怎么样”，主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业非常有利的特性（特点或特征），适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考核，考核范围适用于工作行为和结果都比较容易被了解的员工，是西方企业运用最普遍的绩效测评方法。
4.2.2 强制分布法
是一种把员工按照组别进行相互比较的方法，核心思想在于通过对考核结果的修正和调整来实现考核结果满足预先设定的等级分布。有越来越多的公司采取这种方法进行绩效测评，如GE、太阳微系统公司、默克公司等。严格来讲，强制分布法是一种考核结果调整的办法，适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
4.2.3 目标管理法
目标管理法由于考评过程中需要对组织目标进行层层分解，对于那些规模较大的企业来说，不仅会造成资源上的浪费，而且由于目标分解的层次过多，会影响分解后目标的准确性，以及带来控制上的诸多不便，进而影响企业整体目标的实现，因此目标管理考评体系更适用于中小规模、层次较少的企业。这是一种效果主导型的绩效测评方法，以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，即员工工作的成效和劳动结果，注重的是结果控制，而不关心行为和过程。
4.2.4 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是一种行为导向的绩效测评方法，它通过搜集对工作绩效产生积极或消极的重大影响的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，并以此作为员工绩效的锚定标准。它的考核内容以员工实际工作中的具体行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，注重员工的活动控制，即重过程，而非工作结果，适合于对管理性、事物性工作进行考核。
4.2.5 360°绩效反馈
360°绩效反馈主要适用于对被评价者的思想道德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质、能力方面进行评价，或者说主要是服务于被评价者的岗位适应性、职业发展规划，而当考核的目的主要是对被评价者进行人事管理时，如薪酬增减、职位升降等，则不宜采用。因为，前者主要是对被评价者的能力与素质进行考评，涉及的利益不明确、不具体，评价者比较容易做出客观、公正的评价；而后者涉及每位员工的切身利益，评价者往往会因为考虑个人的利益得失而对被评价者做出不客观、不公正的评价，使考核结果失真，而且被评价者也会怀疑这种考核结果的准确性和公正性。因而，360°绩效反馈主要目的应是服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理。

5.结论
以上所涉及的几种方法是目前所通用的绩效测评方法，每一种都有其优缺点和应用的侧重点。事实上，无论是从理论还是从实践的角度考虑，没有一种方法能适用于所有的场合，没有一种是“完美无缺”的。对于企业而言，应该根据企业自身的实际情况（包括行业性质、企业文化、组织结构、人员素质等）来选择合适的绩效测评方法，不能盲目地采用所谓最流行和通用的考核方法。在条件允许的情况下，实施绩效测评时可以同时使用多种方法，以便从不同角度考察被考核员工工作绩效的各个方面，同时各种绩效测评方法之间也可以相互弥补，更客观更有效地评价员工的工作绩效。
对于员工绩效测评方法已经成为现代企业人力资源管理的核心工作之一，公司高层管理者应该首先对此有着足够的重视，不但要在公司内部奖励行之有效的人员素质测评体系，同时还要建立有效地测评制度来保证这项工作的顺利运行。作为员工个人也要对自己的测评有着积极的态度。公司和个人之间的有效沟通是实现有效测评体系的前提。而系统化的测评体系是需要用公司的文化和培训等配套制度来保证。
总之，随着世界经济的不断发展，必将会使人员测评体系更加有全新的发展。促成企业目标和个人目标的实现，建立一个完整、系统的绩效测评制度在中国企业是势在必行的一项制度。

参考文献
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苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币

四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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