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平台型企业的组织结构分析
——以美团为例

组别：第九组
组员：
任务分布：

目录

一、 平台型企业理论介绍
1、 平台型企业概述
2、 平台型企业出现原因
二、美团企业概述
三、美团商业模式
四、美团网的组织结构分析

一、平台型企业理论介绍
1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。

1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。

（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。

（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。这是一种有机组织。

2.1 平台型企业出现原因
随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。

二、美团企业概述
美团网，2010年3月4日，发家于团购。美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。总部位于北京市朝阳区望京东路6号。2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。同年9月20日，美团点评登陆港交所。美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。其基本优势如下：

1. 用户规模。美团网目前用户过亿，且处于不断增长过程之中，具有强大的用户基础，具备平台型企业的基本条件。
2. 用户粘性。光具备用户规模并不能成为一个平台型企业，平台型企业往往具备很强的用户粘性，而用户的粘性需要通过用户与平台互动产生，据数据统计，在美团网上参与评论的人次已达到2.6亿，日新增评论数90余万条，累计评论人数达3150万，评论总字数29.8亿。
3. 市场空间。今年上半年，美团网交易额超过160亿，全年估计超过400亿。在O2O市场，2014年服务电商中酒店市场规模将超过3000亿元，餐饮产业规模将超过3万亿元，电影市场规模将近300亿元，O2O拥有广阔的前景，美团处于起步阶段，空间巨大。
4. 生态系统。建立一套生态系统是平台型公司的充要条件。如今，美团已经开设400多家城市分站，收录商户数90万家，这些与美团一亿多的用户形成一个良性生态系统。
5. 发展潜力。如今移动互联网成为趋势，BAT之外的第四巨头也极有可能在移动互联网中产生，如今，美团网交易额80%以上来自移动互联网，潜力巨大。

三、美团商业模式
3.1美团的进化过程
美团点评以团购业务发家，致力打造生活服务综合平台。在发展过程中，美团的商业模式一步步优化，由2C向2B+2C端转变带来了2B端业绩的增量，成为美团提高竞争力的砝码。
美团点评作为平台型企业，它的运营模式颠覆了传统。美团点评从服务营销末端到服务全产业，瞄准的方向是产业纵深，而不再仅停留在营销的导流与交易上。2016年美团点评推出餐饮开放平台，餐饮开放平台上线后，商户可以在美团餐饮开放平台的后台高效完成团购、支付、外卖订单管理、餐厅选址、门店管理等业务，实现商家赋能，平台与大数据的结合为美团带来了更高的利润
2015年美团与大众点评合并后，获得了双方共同用户，进一步扩张用户规模。同时，到店、到家出行、大零售生态大闭环的构建有力的丰富了用户体验，增强用户粘性。
2016年美团加入腾讯系，微信流量+微信支付下，美团流量得到了强有力的支持。微信作为一款活跃用户超过 9 亿的超级流量入口，凭借微信支付+微信流量进一步扩大了美团点评的使用场景与流量引入，再一次体现了平台型组织与大数据结合的重要性。
以上美团与大众点评以及腾讯系的合并，改变了传统意义上的雇佣关系、服从关系，而是共生关系、合作关系。平台型企业基本上都沿用“事业群”制度，将原有的组织架构不断分拆，相当于以小组形式进行专业化管理。维系组织及其成员的纽带是弹性十足的利益共享机制，这种维系纽带是相互的吸引而非单向的命令，命令是僵化的而利益基础上的吸引、依存则是弹性的。因此，我们认为平台型企业是具有较大的伸缩空间的，具有较好的弹性。

3.2 美团的运营模式
（1）美团网提供的产品及服务：提供团购产品信息，为客户提供其所需要的产品且大多为高折扣的产品。
（2）美团商家营销平台，作为供应商的一个广告渠道，为其的产品进行营销。
（3）开放API文档。
（4）美团联盟。
（5）消费者保障服务。包括未消费随时退款、过期未消费无条件退款、极速退款、不满意就免单。
（6）B2C模式：B2C是企业通过网络销售产品或服务给个人消费者
a．美团通过索引资源去的较好的产品或服务，再将这些产品或服务推上网络。
b．然后提供充足资讯与便利的接口，吸引消费者选购。
c．再将这些订单汇总起来形成很大的业务量，直接向厂家进行采购。
d. 最后向消费者提供物美价廉的商品

四、美团网的组织结构及其分析
4.1 组织结构及其分析
2015年11月 内部组织架构调整。王兴出任CEO、张涛出任董事长;同时，还对业务结构进行了重新设立：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。这是美团与大众点评合并后的一次重大组织架构的改变。企业规模和业务范围的的扩大使得原有的模式无法适应，新的美团点评则从原来的单纯的2B模式进一步向2B+2C模式改变，在沿用自上而下模式的基础上，新增平台型企业常用的“事业部”制，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业最高领导层与事业部之间的关系，把最大限度的管理权限下放到各事业部，事业部内仍以职能制结构为基础。需要特别指出的是，美团点评在事业部制中加入了自己的元素。美团点评每个事业部顶上有一个专门的负责人，这样，每一个部门相当于是一个独立的小企业，而每个事业部顶上的负责人相当于小企业的“CEO”。这样的组织架构，能够灵活自主地根据市场出现的新情况迅速做出反应，兼具高度的稳定性和良好的适应性。同时每一个事业部类似于独立的小企业也有助于培养优秀的骨干人才，为企业的未来发展储备干部。各事业部之间的比较和竞争也可以增强企业活力，促进企业的全面发展。
但与此同时，问题也随之产生。其一，扁平化的组织结构，增加了组织的臃肿程度，也不可避免有些事业部之间的职能重合，一定程度上在增加了企业的运营成本；其二，由于事业部之间的独立性，增加了总部的管理难度，有可能出现负责人带领整个事业部跳槽的风险；其三，各事业部之间的竞争关系易导致各自为战，缺乏部门间的合作和沟通，难以协调多种产品的经营活动，不利于整体利益的最大化。
2018年10月30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。值得注意的是，美团在到店事业群中，融入了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假、榛果、营销平台（广告平台与品牌广告）、RMS（SaaS收银与点餐）、聚合收单等业务。过去美团是从业务和场景来划分组织，比如外卖、到店、酒旅、出行等；如今则是从多层次平台来构建组织，比如用户平台、到家、到店，这有利于整合不同资源，解决大公司的“部门墙”问题。美团新架构下的到店事业群，汇聚了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假等几大领先业务。这次的“会师”也说明，美团开始加强同一场景下的业务整合，统筹好资源形成平台的合力优势。这是美团在克服事业部制下业务分散缺乏合作沟通的一次尝试，整合相同或相似的职能，解决部门之间的业务壁垒，形成合力优势，追求企业总体利益的最大化。