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如何开展人力资源管理诊断
近年来，人力资源管理受到越来越多的关注，这可以从两个侧面得到验证。一方面，一个庞大的人力资源从业者群体正在形成，并且开始在各种学习和交流活动中展示他们的风采、施加他们的影响。另一方面，各种针对管理咨询市场的调查报告均指出，人力资源咨询已经超越战略咨询，占据管理咨询领域的最大份额。那么，如何才能在人力资源管理这一焦点领域做得更好呢?本文集中探讨人力资源管理诊断，为如何改善人力资源管理提供一个系统化的基础视角。
一、诊断框架
应该诊断什么?这是人力资源管理诊断的第一个问题。事实上，这个诊断必须以人力资源管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据，深入分析后得出诊断结果。所以说，人力资源管理的体系框架，就是人力资源管理诊断的框架。当然，这个人力资源管理体系的框架绝不仅仅适用于诊断。
考虑人力资源管理问题时，首先应该有一个明确的前提，那就是企业管理本身是一个系统工程，企业遇到的人力资源问题不仅仅是人力资源管理的问题，其中有些问题的根源可能在于企业管理的其它方面。在这个观念指导下，就能比较合理的定义人力资源管理解决问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人力资源管理。
图1给出了人力资源管理体系的整合框架。框架的第一层是战略性人力资源管理，根据公司战略的要求规划人力资源战略，明确人力资源工作的目标、基本原则和关键措施。同时，人力资源战略规划的内容还受组织文化以及宏观环境、行业特征等外部经营环境的影响。人力资源战略将人力资源管理跟公司战略和业务相连接，并为具体的人力资源管理工作提供根本指导。
框架的第二层是经营性人力资源管理，其主要内容是通常大家所熟悉的人力资源管理。经营性人力资源管理以职位体系和能力素质为基础，这两项要素为其它工作提供基本的依据。人才招聘是经营性人力资源管理的起点，解决人力资源来源的问题。招聘之后是配置，回答怎样将招聘的人员与合适的职位相匹配的问题，同时也包含了人与职位的动态优化配置。培训开发保证公司人才的能力持续发展，其中培训针对的是当前工作的能力需求，而开发则以未来为导向，满足长远发展的需要。整体绩效管理通过系统化的安排，设定合理的绩效目标，将员工工作与公司目标相联系，强调持续的过程沟通和绩效辅导，以个人绩效改善促进公司绩效提升，从而实现公司目标。薪酬管理通过设计科学的薪酬体系和全面的薪酬项目，并辅以人性化的管理，最大化的激励员工，从而满足公司实现多重目标的需要和员工个人的多层次需要。职业生涯包括员工生涯规划与职业开发，解决公司发展与员工个人发展相匹配的问题。领导梯队集中关注领导型人才的选拔和培养，为公司长期发展提供具备优秀领导力的人才。最后，员工关系管理解决职业安全、沟通、奖惩等问题，致力于在公司与员工之间建立有制度保障的、持续的融洽关系。在职位体系和能力素质的基础上，这八个方面环环相扣，其中任一方面发展滞后，都将影响整体的有效性。
框架的第三层是人力资源管理基础，这是企业开展人力资源管理需要具备的基础条件，反映的是企业作为一个整体具备的开展人力资源管理工作的组织能力。组织机制是指人力资源管理工作在企业中是如何组织的，主要包括公司高层领导、直线经理、人力资源专业团队在人力资源管理方面的职能定位和职责分工，以及相应的沟通和协调机制。信息支持为人力资源管理工作提供各种必须的信息，包含人力资源信息管理以及人力资源管理的信息化建设。专业能力是指公司各群体的人力资源管理专业素养，主要是高层领导的战略性人力资源管理意识、直线经理的人力资源管理具体技能、人力资源专业团队的全面专业能力。
总体而言，由战略性人力资源管理、经营性人力资源管理、人力资源管理基础三个层次共同构成的人力资源管理体系中，人力资源战略提供方向指导和根本原则，人力资源管理基础提供有力的机制、信息和能力支撑，两者保证了具体的经营性人力资源管理顺利开展并取得预期成效。
如果能够系统把握人力资源管理的体系框架，以此作为人力资源管理诊断的框架，那么这个诊断就有了可靠的方向和对象。同时，人力资源管理体系框架不仅仅可作为诊断框架，它也是推动企业人力资源管理改进的框架。
二、诊断依据
确定诊断什么之后，下一个问题是凭什么诊断。这涉及到两个要件，其一是信息，反映企业人力资源管理的现状，其二是标准，借以判断企业的现状到底怎么样
人力资源管理诊断的信息来源渠道众多，各种渠道均有其优势，综合使用多种信息采集工具，尽可能发挥这些信息渠道的作用，将能更加全面的了解企业的人力资源管理状况。事实上，考虑到这些信息采集工具具有一定的专业性，而且信息采集工作需要在比较集中的时间内完成，如果企业能够委托外部专业机构来开展人力资源诊断，将能更好的使用这些渠道，并且更好的把握这些信息。
人力资源管理诊断的信息来源一般包括：
①中高层领导访谈
②员工代表座谈
③专项问卷调查
④工作现场观摩
⑤人力资源管理及其它相关制度分析
⑥组织架构、部门职责、职位描述等文档分析
全面、深入分析通过上述方法获得的信息，能够了解企业人力资源管理的现状。然而要进行专业诊断，还需要有一个标准，用以判断现状到底有什么优势，又有什么不足。
一种可能的做法是，根据诊断者心目中理想的状态来跟现状进行对照，进而评价说企业的人力资源管理如何如何。实际上，这种所谓“理想的状态”更多的是一种理论分析。然而，管理是实践功夫，判断人力资源管理的标准也应该是实践。这就是说，应该将企业人力资源管理的现状，与可以比较的知名公司的最佳管理实践、各个领域的成功经验进行对比，分析差异及其背后的原因，从而判断公司在人力资源管理各个方面所处的水平。总的来说，对人力资源管理现状做出判断的依据不是理论分析，而是企业外部各类标杆已经取得成功的人力资源管理实践。由于企业内部人员往往对外部标杆的人力资源管理实践缺乏全面、深入的了解，这部分工作往往很难完成，这也是很多企业在进行人力资源诊断时向外部专业机构寻求帮助的一个原因。
三、诊断结果
回答了诊断什么、凭什么诊断之后，很自然的，下一个问题就是，诊断结果是什么。这通常意味着总结企业人力资源管理的问题，然后提出相应的政策建议。
结构化的描述能够清晰的呈现企业人力资源管理各个方面的状况。可以从理念的到位程度、制度的完善程度以及综合执行效果三个方面，分别将公司现状与最佳实践进行对比，从而得出公司在人力资源管理各个方面与最佳实践的综合差距。在此基础上，还可以根据重要性、紧迫性以及提升容易程度三个方面来评估公司人力资源管理各个方面的提升优先性。至此，我们就能描绘出公司人力资源管理现状的全景图了。根据直观的全景图，可以选择下一步重点突破的若干领域，着手下一步的改善工作。
除直观的全景图之外，还可以做更为深入的分析。根据人力资源管理各个方面的对比，往往能够理出一定的逻辑关系，即一方面的落后，可能是另一方面的问题造成的，同时，它又导致第三个方面的后果。通过这样的分析，能够更深一层的分析企业人力资源管理的问题，剖析根源，找出症结所在，为下一步改善人力资源管理打下良好的基础。
明确诊断结论之后，就能针对性的实施人力资源管理改善了。推进人力资源管理改善的一般路径是，考虑战略、文化、业务特征和公司现状，参照外部标杆的最佳实践，然后设计出人力资源管理政策，并在实践中持续提高。
综上所述，运用整合的人力资源管理体系作为诊断框架，全面掌握企业现状信息，与最佳实践进行对照分析，最后总结出诊断结论，这就能为下一步的人力资源管理改进打下坚实的基础。在合适的时候，用合适的方法对其人力资源管理进行诊断，并以此为基础推动管理改进，将有助于公司在人力资源管理这一重点领域取得领先，并进而推动公司管理的全面提升。

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