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怎样向领导提建议
向老板提建议，说白了，就是“说服”。这个东西我不想谈太多，因为我自己懂得有限，今年我会做这方面的专题研究，包括影响力、说服、演讲等等放在一起来做，它们是有共性的，大概会放在谈判专题之后。今天我谈的，主要针对“老板”。老板有很多种，性格各有不同，说服方式各有不同，但是身为“老板”，他们有一些共性，而在说服方面最重要的共性之一无疑是：老板都不喜欢被控制的感觉。
什么是被控制?或者说，在老板看来，什么是被控制的感觉?你去和他说某个项目好，说了一堆优点等着他批准，他会慎重，他会觉得这里面是不是有什么“猫腻”，有谁会获益，又有谁会被整，如果你说了他就做了，他就会有被控制的感觉。如果你说我们公司某某经理不怎么样，你应该辞了他，基本上他肯定不会那么做，为什么?你是老板还是他是老板?你说辞他就辞!?你说老板你需要做什么什么，公司的问题就都解决了，他也很难会听你的，不论你出于多么以天下为己任的目的，下了多么大公无私的决心，他也很难会听你说了立刻就做，因为他有不是二岁小孩，干什么听你教诲!?
所以说，给老板提建议，要针对这种“被控制”的特殊情况，特殊考虑。
给老板提建议，不是说的有道理就OK，说的有说服力就OK。因为道理人人会说，尤其越是专家说的越有道理，你让他今天说A，他就能说出A的道理，明天让他说A的对立面B，他就能把B说到天上去。我以前在学校里搞辩论的时候，有个师兄来做指导，结果你和他说了一大堆，发现按照他的逻辑，苹果到最后变成了梨，可是回想一下，好像逻辑上没感觉到什么问题，要不是这个结论差异太大，你可能觉得他“讲得很有道理”!所以，很多老板对这种“有道理”是不太“感冒”的。因为他听过太多的道理。
讲道理本身就容易产生“被控制”的感觉。为什么?想想你上高中写议论文的时候，需要论点、论据、论证。你在讲道理的时候一定是在做论证，要想做论证，就一定有一个论点在那里摆着，不论你明说了还是没明说，也不论你先说还是后说，你一定会突出一个结论，你可能会说，废话!要是不想突出结论，我费那么大劲在老板办公室说了一大堆干什么啊!——这就是问题。为什么?因为你给他了一个结论，相当于你告诉他，你应该这么做，因为这么做是对的，这么做是有什么什么好处的。这是什么?这就是控制。
那该怎么说?摆事实啊!讲道理不成，那就摆事实!你给他摆一些事实，告诉他很多实际发生的事情，这个一定要是事实，不能是你虚构的!但是不代表事实就是没有倾向性的，因为任何一个人看事实都是有倾向性的，哪个人也不可能看到任何一个事情的全貌。你要靠一个又一个有倾向性的事实来引导老板得出一个你想要的结论，这个结论一定不能由你来下，你说了，老板就警惕了，就会觉得他是受到你影响才决定的，就会“被控制”。这个结论是他自己经过思考得出的，那就没问题了，要是个非常重要的决定，他或许还很有成就感，他也会相信你，因为你给他提供了情况，虽然没有得出什么结论，但是给他的英明决策提供了很大的帮助!说白了，一句话：用一堆带有倾向性的事实引导老板得出你希望的结论。
另外，我想说的是，这种方式针对的不应该只是老板，而且应该是每一个人，这不仅仅涉及方法，更加涉及“尊重”。因为你相信别人，才会相信对方经过思考的结论，每个人都有思考的权力和被尊重的权力，我们应该尊重这一点!你告诉别人一个结论，你给别人“指示”，很大程度上就是在忽视对方的感受，忽视对方独立思考的权力。在我看来，对下属更加应该采取这种引导的方式，因为你不光是在领导下属，更加是在培养下属的能力，或许他得出了与你希望所不同的结论，或许他得出的结论要比你差很多，或许这要比你直接给他指示困难很多，但是这样的过程让下属经受锻炼、经历思考，他可以从中学到很多东西。我觉得，这是作为经理应尽的义务。
最后，我想强调的是，或许在方法上，您会感到排斥，因为好像我是在绕圈子，把别人绕进去，但是，我想说的是，这只是方法而已，“水能载舟，亦能覆

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