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剑桥人力资源管理师要点
第一章 人力资源管理作用

1、 人力资源管理的职能（目的、作用、意义）
1. 提供工作所需的技能组合。
不同的工作岗位需要不同的技能，行业之间对技能的需求也相同。有效的人力资源管理必须保证企业拥有足够的适当技能的雇员去完成企业的各项职责。
2. 控制人力成本。
雇佣人员需要支付不同类型的成本费用，企业必须选择适合自身发展的薪酬福利制度，以较低的投入产生较高的绩效。
3. 提高企业应对外界环境变化能力。
企业当今面临的环境迅速变化。所有对企业产生影响的变化都会对企业的员工产生影响，人力资源管理必须确保劳动力对变化作出有效的反应。
4. 培训。
通过培训可以让员工有效的从事他们的工作，适应正在变化的环境。培训可分为入门培训、在职及脱产培训等。
5. 发展。
通过职业生涯规划，晋升和平调等员工培训开发机制，能够使员工获得或改进及工作有关的知识、技能、动机等，以利于提高员工的绩效及其员工对企业目标的贡献，实现员工的价值追求。
6. 招聘及录用。
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
7. 解雇。
由于能力不能满足工作要求或违反行为准则、规章制度而失去工作。原因必须公平，须及雇员的工作行为或工作能力有关。法律保护受到不公平解雇的雇员。
8. 劳资关系。
通常形容工作中管理层及工人、工会成员及非工会成员的关系，它包括会对工人造成影响的政策。
9. 绩效管理。
是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织素质，挖掘其潜力的活动过程。
10. 薪酬及福利。
11. 卫生及安全。
雇主应该尽可能给员工提供一个安全的工作环境、安全的设备、保护服和有关安全培训。
12. 平等。
员工不论宗教信仰、性别、残疾和种族，都有平等的就业及提升机会

1.2 人力资源管理及战略目标之间的关系

1.1人力资源管理和企业战略中的作用
策略和规划（根据企业情况和劳动力市场预测员工的数量和类型）
劳资关系 （目的是让员工认识自己的企业在数量和种类发生变化时，得到员工的理解和支持）
招聘和录用（吸引和选拔所需要的人才）
培训和开发（目的是确保员工拥有未来企业所需要的技能）
雇员关系（确保价值和标准符合企业文化、国家和地方法律、国际条约）
薪酬评估和绩效（正确的实行薪酬制度。进行工作分析、设计和评估对员工进行绩效评价）
安全（确保安全和健康的工作环境）
1.3 人力资源管理的含义
人力资源管理作为建立和保持组织及内外部工作人员之间以及不同组织之间关系的过程。

1.4 人力资源管理的战略目标
为企业组织的中长期发展提供最高级别的专业人才；形成有效应对环境变化的能力；
处理组织成长问题。提供人才、应对变化、处理成长

1.5 人力资源管理及战略目标之间的关系
大型企业的人力资源管理已经直接参及了企业战略目标的制定。人力资源部门中的管理者、员工和专家协助企业高层制定目标，中下层负责目标实施。
策略应及经营计划相关
激励及奖励意味着提供适合的薪酬福利
选拔和激励过程应符合战略目标
培训和开发计划应满足战略目标
员工关系及劳资关系之间的促进沟通机制
聘用制度反映战略目标
安全及健康制度反映环境及战略目标
1.2 （企业战略目标和实施计划的过程中需要考虑的员工因素）
建立有竞争的企业贡献力
平衡劳资关系和雇主利益
良好的晋升渠道和培训计划帮助提高事业
整洁安全的工作环境
帮助树立学习气氛
为员工改进和提高提供资金
实施并不断改进人力资源管理和相关过程
人力资源管理的运营目标
随时补充组织的人力资源；
通过招聘合格的人员，提供合适的知识、技能和经验，满足组织的需要；
保证组织内现有的各种技能得到适当的配置；
建立监督、激励和发展员工的机制；
设计解决冲突；
控制雇佣成本。
3战6运12职

直线及参谋
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
集权及分权
1、集权及分权的概念
集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。
分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题
从人力资源部的角度，
我们如何理解集权和分权？
影响集权及分权程度的主要因素
（1）外部环境条件和业务活动性质。
（2）组织的规模和空间分布广度。
（3）决策的重要性和管理者的素质。
（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
（5）组织的历史和领导者个性的影响。
过分集权的弊端
（1）降低决策的质量和速度。
（2）降低组织的适应能力。
（3）分散精力：致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题。
（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。

分权的标志
（1）所涉及决策的数目和类型。（2）整个决策过程的集中程度。（3）下属决策受控制的程度
人力资源管理的方式
集权方式：
传统意义而言，有关员工和用工的事务是企业人事部门的核心职责。人事部门承担着有关员工工资、福利、工作及就业条件、培训和纪律处分等所有管理活动。这种趋向于对雇员采取一种专制的、居高临下的态度，因此常常会引起雇员的对抗，雇主及雇员之间缺乏合作
分权方式：
现代HRM认为，员工参及工作场所的事务对于员工的个人发展，对于增进对员工的激励及合作是十分必要的。员工关系和HRM是所有管理人员的责任，而不只是HR专家的事。
人力资源部门的作用
将人力资源管理及经营联系起来
为直线经理的人力资源管理活动服务
保证企业人力资源方面各项工作的公平合理
研究企业人力资源政策
为提高企业人力资源的竞争力而开展培训等工作
企业文化及人力资源管理的关系
企业文化是影响人力资源管理的企业重要内部环境因素之一；
企业文化可以指导人力资源管理，用以优化人力资源管理；
企业文化可以运用贯彻到招聘培训体系；
企业文化可以被引入到薪酬管理和绩效管理体系。
人力资源管理可以建立、引导、提升加强企业文化；
人力资源管理可以辅助设计企业文化。

1.3 人力资源规划描述
罗宾斯模式 舒勒模式
1.评估企业人力资源现状 （做出人力资源明细表） 第一阶段 制定人力资源计划
1.1分析工作 第二阶段 将人力资源管理及战略目标联系
1.2描述和规范工作 第三阶段 具体操作（招聘选拔录用培训晋升）
2.1 评估企业未来所需要的人力资源 第四阶段 明确和纠正工作中的错误
3.1 制定满足企业所需要的行动方案 第五阶段 评估

商业环境和就业市场的影响 （了解工会的意义和好、内外部环境对人力资源的影响）
2.1 就业市场
就业市场上的要素及其对企业HRM的影响
行业特点
年龄 （8种）
性别
失业率
地区差别
稀缺性/重要性。此类岗位对技能要求的高低，技能要求越高，越难以选拔。
雇佣成本
专职及兼职和自我雇佣的趋势。

影响HRM的组织和团体

工会 雇员参加工会的原因
雇主联合会 可以影响工人工资和工作、可以建立稳定的保障制度、可以影 政府机构 响企业条例的执行、可以通过立法施加压力
大学
绿色环保组织 （9种）
行业机构或职业团体（如英国医学学会、国际海事组织等）
竞争对手
消费者协会
职介
内部劳动力市场
外部劳动力市场
2.3 科技发展对劳动力的影响
组织结构从纵向控制转向横向沟通为主
组织信息化水平提高，信息交往能力、速度和质量等提高
组织结构网络化、扁平化、虚拟化
学习型组织建设，使组织保持可持续发展能力，成为“有机体”
横向；信息；结构；学习
技能；学习；裁员；组织；结构；智能

2.4 法律环境的影响
及报酬有关的立法(如病假工资,最低工资)
就业保护
平等机会
保健及安全
育婴
培训
创造就业机会

人力资源管理的法律依据

以国家宪法为依据，由有关法律、行政法规、地方性法规、行政规章等组成多层次的法律法规体系
主要法律包括：劳动法、工会法、安全生产法、职业病防治法等

有关就业规定
公平就业权利（同等条件，就业权利相同，而地区、行业、户籍等就业限制就不公平，性别种族歧视）
就业资格规定（职业标准及等级）
特殊人群就业权利（女性、少数民族、残疾人等、贫困人口），政府往往规定积极反歧视政策，如规定弱势人群的就业比例，或者采取减免费税、提供资助等刺激企业雇佣弱势群体人员
雇员保障政策
及企业章程和解雇有关的事务性问题，以及当劳动力市场发生变化，裁员和工厂倒闭时对雇员权利的保护措施
雇佣终止（雇员辞职、退休）
公司破产（清算程序保障员工薪酬福利）
雇主裁员（经济补偿金，通过工会和劳动部门备案）
有关解雇规定
工作无效率（劳动法规定，经培训和调整工作后仍不符合要求的予以辞退）
即时解雇（员工严重违纪、损害企业权益造成损失）
雇主的单方解除权的行使条件（员工违纪和约定条件成就时）
雇主辞退员工的提前告知期
第三章 人力资源规划

全职当量
为了规划和计算成本的目的，企业应该建立一个员工数据的统计系统。一个全职当量及一名全职员工的工作时间相等
反应员工保持的3个指标
1、 职位空缺率2、更新率3、流失率

人力资源规划概述
人力资源规划是企业根据未来发展的需要，预测人力资源供给和需求的情况，使之保持动态平衡的方法和程序。
从内容上看，包括招聘、培训、晋升、薪酬福利、劳资关系等；
从过程上看，包括预测、规划、实施、调控等阶段，是一个动态过程。
HRM计划的方法
对目前优势劣势的分析（例如人员更替及留存率、旷工、服务年限、工作满足感、保健及安全记录、离职面谈数据、薪酬调查、评估制度调查）
计划（供给及需求计划、续任计划、培训和发展需求）
实施：执行计划
控制：实现计划目标的措施
人力资源规划的调整策略
过剩政策——
辞退 减薪 不再续聘 提前退休
劳务输出 工作轮换 减少工作时间
短缺政策——
内部调剂 临时加班 补充定员
培训提高 短期租用 工作外包
工作再设计
招聘的目标
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
招聘的过程
招聘目的（寻找合适的人选、要避免歧视、展示本组织的积极形象、如招聘满足质量第一的员工）
制定职位描述及用人标准
设计职位申请表，了解申请人的信息
吸引候选人（正式及非正式、内部及外部、选择适当的宣传媒介等方式，或使用代理（公共部门或私营部门）来外包招聘）
招聘的前提
一是人力资源规划；
二是工作描述及工作说明书。
人力资源规划（招聘的职位、数目、时限等）和工作描述及工作说明书（提供录用依据，为应聘者提供关于工作的说明）
岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
岗位分析的方法
观察法
通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明
面谈法
工作分析者及岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法
工作日写实法
让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法
典型事例法
对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查法
通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。
面试
影响面试结果的十个问题；
不应该在面试中出现的八个问题；
如何实施成功的面试：
将问题准备好；
将工作具体细节介绍准备好；
不要事先了解应试人的背景情况；
对有关工作表现发问；
使用标准化的评估表格；
进行记录，并且使用和保存记录；
不要做简短的面试；
不要做不成熟的决定。
员工的录用
①员工录用的基本原则（因事择人、任人唯贤、用人不疑、严爱相济）
②员工录用的决策（多重淘汰式、补偿式、结合式）
③录用决策的标准（以人为标准、以职位为标准、以双向选择为标准）
④员工录用的基本程序（通知录用者、签订合同、新员工的培训）
⑤员工信息管理（作用、内容、方法）
注意：新招聘人员信息的收集、人力资源管理信息系统
描述和评价各种雇佣合同
全职：全日制就业——朝九晚五
兼职：非全日制就业——打两份以上的工
固定期限合同：为完成某一特定任务签订的特定期限的雇佣合同。——如筹备一台晚会的临时招募人员。
临时工：根据具体的服务内容定——钟点工
合同外包：规定具体的服务内容，同企业外的某人或组织签订提供这种服务的合同。
如何解除合同
雇用合同可由雇员或雇主中的任何一方宣布终止。
雇员的雇用合同被终止的形式：
辞职：希望自动离开自己就业岗位的雇员可以提出辞职。雇员如要离开当前的雇主必须提前通知雇主。
退休：达到一定的年龄时，所有的雇用合同必须终止。
冗员：雇主为了节约成本或提高生产率而不得不裁减劳动力时就会出现冗员。被列为冗员的雇员有权要求得到正式通知和获得失业补偿。
解雇：原因必须公平，须及雇员的工作行为或工作能力有关。法律保护受到不公平解雇的雇员。其他还有协商终止、合同到期等
第四章 工作组织及沟通

组织工作的不同方式 不同的工作组织方式的优缺点、适用条件
白天上班（行政班制）：雇员在固定的时间段内工作的方式。如：朝九晚五
轮班制：雇员每天按正常的工时工作，但不同班次的雇 员在不同的时间段工作。如：医院的护理部；制造业的停人不停机等。注意：凌晨和深夜工作员工的各种情况---夜班补助
弹性工作制：员工可自己选择自己的工作时间，只要工作的总工时达到一定水平。如：每周工作40小时等。
SOHO模式（在家工作）：在一定的时期内，以完成一定工作量或某一项目、事件的，自己自由支配时间的工作模式。

为什么要对工作绩效进行评估（目标）
工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升及工资方面的决策；
它为管理者及下属提供了一个相互沟通的机会；
有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为；
工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划

企业如何衡量及监督雇员的在组织工作表现（标准）
1 在岗位说明书列出主要责任及能力要求
2 招聘标准化
3 引入培训和能力提升机制
4为员工确立目标，根据标准衡量工作业绩
5 建立绩效评估系统（形式、优缺点）
企业如何建立一套有效的业绩评价体系（步骤）
1 明确业绩评价体系的目标和任务，目标应当是实际的，能够实现的。
2设计评价程序。正式（根据标准）和非正式的（根据评估者和被评估者之间的关系）
3对负责进行评估的管理人员进行培训。
4保证评估机制是企业未来战略程序的一部分。
在实施和完善评估政策前需要解决的问题
（ 绩效计划的内容和流程）
评估者
内容
主要目的是什么
结果可信度如何？谁将被评估及何时？
评估的频率和时间如何规定？为什么？
信息反馈的比较好的方式是什么？
评估的数据如何加工整理？
如何提高积极性和准确性？
如何发现和修改评估中的偏见和误差？
绩效的性质和特点
1、绩效=结果+行为/素质
2、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作表现
3、绩效的性质和特点：
（1）多因性：绩效的优劣不取决于单一的因素，跟员工的激励、技能、环境及机会有关。
(2）多维性：即应多维去分析及考评，而且每个纬度权重不同，考核重点不同。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。
（3） 动态性：员工的绩效随时间的推移会发生变化，差的可以改进（绩效改进的重要性）。不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。
绩效管理及组织运营
绩效管理的定义：是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情及创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。
绩效管理的考评类型
一、侧重能力的评价体系（技能导向型）
“他这人怎样” ，操作性及效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
适用于：组织中的新兴产业，业绩不容易衡量；岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员
二、行为主导型（过程导向型）
关注员工的工作行为和工作过程，强调“干什么，怎么干“，而非工作结果。标准容易制定操作性强，适用于管理类、事务性工作。
如关键事件描述等。
三、侧重结果的绩效评估体系（效果主导型）
采用目标管理方式
在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标及他们实际达到的目标

360度评估
有缺点：优点：
1、同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。及只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；
2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；
3.采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视。
4.360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。
5.促进员工的个人发展。
缺点：
1.360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试及绩效考核指标结合起来，使考核更加全面。
2.不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨。
3.360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高。
4、在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。
由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义——个人对组织的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能最大限度的发挥作用。
步骤
1．准备阶段
　　 确定评估目的：讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行绩效考核，缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。 
　　 确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以及企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。 
　　 确定受测者和评价关系：根据评估目的，选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。 
　　 小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开始，就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。 
　　准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
2．实施阶段
　　 启动/ 通知：全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。 
　　 正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 
　　 监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。
3．结果应用阶段
　　 收集汇总数据：在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。 
　　 数据处理：根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。360度评估反馈的报告一般比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识及分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。
1．准备阶段
　　 确定评估目的：讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行绩效考核，缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。 
　　 确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以及企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。 
　　 确定受测者和评价关系：根据评估目的，选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。 
　　 小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开始，就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。 
　　准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
2．实施阶段
　　 启动/ 通知：全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。 
　　 正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 
　　 监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。

3．结果应用阶段
　　 收集汇总数据：在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。 
　　 数据处理：根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。360度评估反馈的报告一般比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识及分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。
沟通和解决冲突的系统
组织沟通-沟通及解决问题的体制
雇主及雇员之间的问题即使在双方合作的很好的情况下也会出现。
当问题产生时，他会给企业组织的生产率和利润造成破坏和损失，也会给双方今后的关系带来令人不快和不安的因素。
双方沟通和解决问题的有效机制的必要性就尤为显现出来。
员工满意度调查就显得尤为必要。
不同沟通系统及处理冲突的方法
以信息为基础的系统（通报系统、简报机构、公示、职员意见调查、信件、报告）
个人问题解决的机制（纪律措施：通过规章制度来纠正行为或提高业绩）
改善措施（TQM、持续改善、使命声明）
正式的意见征询及协商系统（工厂理事会、员工董事、委员会机构、集体协议等）
个别问题解决机制
如果问题是在个别员工和他的雇主之间可能因为员工感觉受到了不公平的待遇而引起的——个别问题，要通过讨论和谈判解决问题。
企业申诉和争议处理程序——解决问题和处理争议（流程：雇员→直接领导→上一级领导→调查→处理）是雇员向其雇主申诉不满的处理方法。
企业纪律处分程序——规定了雇主对雇员的习惯、行为或工作标准不满意将对雇员如何处分的程序。不同阶段：a、向雇员谈其存在问题，给予改正机会（时间）；b、无改进，正式书面警告；c、仍无改进，最后书面警告；d、终止雇员的雇用合同，解雇该雇员。立即解雇视错误的严重程度
改善机制
改善机制：是通过交流沟通和使员工了解工作进展情况的方式来避免出现问题。
常用正式方式：
a、公司杂志或报纸；
b、向雇员提供的公司报告；
c、定期的部门或小组新闻发布会等。
可以增强员工积极性，促使员工参及企业改进的方式：
A、建议方案；
B、态度调查；
C、质量周期；
D、质量综合管理；
E、客户服务计划等。
改善涉及的方面
持续的员工培训/发展、持续的产品改进、不断改善生产、管理体系和辅助过程的提高

个人在组织内的沟通
一
指示的DAD体系
DAD的意思是描述、要求阐明以及指示。尤其适合那些观点非常重要而行动又必须得到指导的员工。
二
清晰工作指示五步准则
友好。以友好的方式发出工作指示更有可能得到下属友好且积极的合作。
简单。将你的思路组织好，对你所希望成果解释清晰、简洁。
解释为什么。不能仅仅说明员工应该完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。
获得反馈。询问员工有什么疑问或建议
后续调查。监督员工的行动，要求员工定期向你汇报，判断你的指示是否得到有效执行。
三
以下提出改善口头沟通的要点
提前判断你希望从谈话中取得哪些成果；
在开始谈话之前花点时间将思路整理好；
倾听对方发言，不要总想着你下一步要说什么；
从你的朋友那里获得他们对你的面谈技巧的反馈意见；
自己制作录音带，把你自己说的话录下来

为什么要对工作绩效进行评估（目标）
晋升及工资、相互沟通、强化、改正、职业发展规划
企业如何衡量及监督雇员的在组织工作表现（标准）
岗位说明书、招聘标准化、培训和能力、确立目标、绩效评估系统
企业如何建立一套有效的业绩评价体系（步骤）
明确目标和任务设计评价程序、培训、未来战略程序
绩效管理的考评类型
一、侧重能力的评价体系（技能导向型）
二、行为主导型（过程导向型）
三、侧重结果的绩效评估体系（效果主导型）

第五章 激励奖励和员工开发
薪酬管理的目的
吸引和留住人才；协助企业赢得竞争力；协助达到企业的目标；用工作性质的改变来激励员工
薪酬方案设计
吸引保留人才
鼓励高水平的绩效
鼓励员工灵活应变，不以自我为中心
要适合企业需要
足够灵活，可以适应多变的劳动力市场
在使用最低成本下达到目标
工作评估
评估目的
评估过程及方法
相对价值 详细工作分析、评估因素（薪酬因素、权重）
内在公平 建立体系-方法（排序、工作分类、点数估价法）
比较过程
工作贡献
形成工作等级
薪酬管理组织行为学依据－激励理论
成就感、同事认可、上司赏识、 公司政策、管理措施、上级监督
更多职责、更大成长空间 人际关系、工作条件、工资福利等

不同的报酬及奖励方式的使用
金钱激励:月薪及周薪固定工资、记件工资、效益工资、工时工资、奖金及分红制度、职工持股计划、退休金等
附加福利：假期、公车、低息贷款、食宿补助、保健、优惠使用本组织的产品或服务、公司折扣等
其他的激励因素：
工作满意度、晋升机会、良好的工作条件、参及决策、工作丰富化、轮岗措施、授权、良好的同事及上下级关系、及时表扬

企业如何确定给职工什么类型及程度的奖励
市场对特定技能/资历的影响、法律限制、地区差异、个人/团体的讨价实力、当地工资差额（薪酬差距）、奖励需要及该企业组织的结构、效益、类别及目标相适合、员工的绩效
团队激励的类型
利润分享计划、收益分享计划、
培训开发的目的
新员工导入培训，认同企业文化、战略、制度
弥补企业技能差距，更新企业技能，适应发展需要
提升人员素质，延长职业寿命，减少外部聘用和裁员
奠定和巩固晋升、加薪的基础
激励员工增加对工作的投入
提高生产力，帮助员工适应新技术
培训需求分析的过程
1、培训需求的前期准备： 2、 制订培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作：
1.建立员工背景档案； 1.工作行动计划 1.提出培训需求动议或愿望；
2.同各部门人员保持密切联系； 2.确定目标 2.调查、申报、汇总需求动议
3.向主管领导反映情况； 3.选择适合的方法； 3、分析培训需求1）受训员工的现状；
4.准备培训需求 4.确定内容 4、 受训员工存在的问题
5、受训员工的期望和真实想法
分析及输出培训需求结果 6、汇总培训需求意见，确认培训需求
1. 对培训需求调查信息进行归类，整理 2.对培训需求进行分析、总结；3.撰写培训需求分析报告
在职培训（方式）----在工作中进行的培训
教练法/导师法
特别委派
工作轮换
正式培训重在素质提高，效果转移率较低；
非正式培训重在行为改变，效果转移率较高。
培训开发－方法及类型
脱产培训（方式）是在实际工作地点以外的地方进行，并经常针对各种各样的情况教授较为通用的技能和知识。脱产培训可以在企业外部进行，例如在学校、企业自身的培训中心等
根据时效分：超前培训及应时培训
超前培训是政治、经济和技术发展的需要。随着工作需求的变化，员工的技能需要不断更新。这就需要培训着眼未来，对职工进行超前培训。
应时培训可以预防一些不必要的损失。比如对员工实施安全及产品质量方面的标准培训。比如通常的新员工培训中规章制度培训，都属于应时培训。

如何激励、奖励和发展员工
薪酬管理的目的
吸引和留住人才；协助企业赢得竞争力、协助达到企业的目标、用工作性质的改变来激励员工

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