全面项目化管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,08 六月 2025,全面项目化管理,2,课程大纲,全面项目化管理基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理导入实施分步详解,I.年度项目立项,II.成功项目管理的基础,III.项目计划,IV.项目过程管理,V.项目考核与激励,麦当劳的生产方式,无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的,量化,操作手册。,麦当劳公司前首席执行官吉姆,坎塔卢波,宝洁其实并不神秘,始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出,“,品牌,量化,管理,系统,”,的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量,化管理系统。,宝洁公司董事长兼首席执行官约翰,白波,目标要绝对量化,没有科学、,量化,的目标，微软离破产永远只有18个月！,微软公司创始人比尔,盖茨,企业创新与发明,创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施,量化,管理正是一种创新,联想集团总裁柳传志,量化管理与企业实践,“,量化管理,”,是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性,通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织,规划、绩效考核,.，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。,量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。,4,量化管理基本思想,5,企业系统运作原理,人均利润综合的反映一个企业系统整体运作的效率,管理的三要素,组织系统,劳动力,劳动,三个关键要素：,输入、输出、转化逻辑,阴,阳,转化机制,储藏资源,释放能量,量化的三要素,事件结构模型,系统,计划,项目,任务,活动,总经理,总监,项目,经理,任务,经理,活动经理,全案例链接,承接系统目标,降维计划内容,全面项目化管理,管理思想的发展过程,10,课程大纲,全面项目化管理基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理导入实施分步详解,I.年度项目立项,II.成功项目管理的基础,III.项目计划,IV.项目过程管理,V.项目考核与激励,全面项目化,12,第一层级名称,工作分层分类与全面项目化打包,事件名称,第二层级名称,第三层级名称,全面项目化打包的关键，是将所有工作整齐地按照一定层次结构进行层层分解的过程。,13,13,工作分层分类练习,请用树形思考图的形式，,完成以下罗列信息的工作分层和分类。,结婚,联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒宴、打包物品、,买婚房、确定登记日期、确定目标楼盘、结婚登记、物品摆放、,领取结婚证、办喜事、看样板房、物品搬运、物品拆包、,照结婚照、发酒宴邀请函、与开发商签约,14,项目打包过程采用的组织架构,组织管理模式,农业化生产：分产承包/纵向独自承包,工业化生产：专业协作方式/横向协作,组织结构对项目绩效的影响,研究表明：,工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：,V,工,=V1V2V3V4,V,农,V1V2+V3+V4+.,采用,工业化组织体系,将工作分解为若干个工作项目,部门工作打包模型,16,市场类项目打包示意,示意,17,销售类项目打包示意,示意,18,项目的五大特征,绝对量化的目标（清晰的可交付成果）,明确的起止点,相对的独立性,资源的限制7M,一定额度的工时,19,项目、任务、活动的区别,项目判断标准：,1）有量化的完成目标；,2）明确的起止点；,3）相互独立；,4）174工时项目执行有效工时 2088工时；,任务判断标准：,1）任务相互依赖、有先后逻辑顺序,2)有相对独立的一个可交付成果,3）8工时任务执行有效工时174工时；,活动判断标准：,1）活动执行有效工时8工时；,系统,计划,项目,任务,活动,复杂度,重要性,资源,“活动过,时,不过,日,，任务过,日,不过,月,，项目过,月,不过,年,”,全面项目化应用,全面项目化的应用,绩效考核,岗位职责,能力量化,架构优化,流程优化,职业发展,年度计划,薪酬激励,全面项目化的应用,专业素养,管理素养基础素养,能力量化与三大素养,23,基础素养,听,说,读,写,行,商务聆听,商务演讲,会议管理,商务概念,营销原理,撰写备忘录 撰写计划书,撰写报告,项目管理,24,专业素养,1.消费者行为学,2.企业量化管理,3.市场研究,市场部,财务部,行政部,销售部,研发部,生产部,人力资源,25,管理素养,系统,计划,项目,任务,活动,我,自己眼中的我,别人眼中的我,事实中的我,职业素养量化,示意,27,能力提升与职业发展,职业发展路径,W&DP,TPGP 职业发展模型,优势与应用,员工满意度提升,人才成长速度加快,员工稳定性加强,加强组织内知识传播与创新,27,28,岗位职责,根据各项目的专业要求进行归类，生成部门,运用分层弹性组织规划模型进行规模设计,对项目进行分解生成任务，任务聚类生成岗位职责,量化模式：,部门规划与部门模型,项目管理（MBP)模型,分层弹性组织规划模型,职业素养量化模型,28,29,课程大纲,核心概念与基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理分步详解,I.导入实施总流程,II.年度项目立项,III.项目管理基础,IV.重点项目计划,V.项目监控与考核激励,全面项目化管理总流程,四条基本原则,由上至下,战略年度季度,围绕目标,目标方针方法,以客户为导向,客户分析问题解决方针,工业化的专业协作,市场部销售部技术部生产部,总体时间表,33,课程大纲,核心概念与基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理分步详解,I.导入实施总流程,II.年度项目立项,III.项目管理基础,IV.重点项目计划,V.项目监控与考核激励,I.年度经营目标,营销类问题诊断与年度策略,管理类问题诊断与年度策略,从年度策略到年度项目立项,年度项目立项关键步骤,科学确定年度目标,目标是计划的核心，计划的成败取决于目标的科学性,目标是否合理主要基于资源的限制,合理地确定年度业务类目标,符合公司战略目标,品类规划目标,品牌规划目标,年度业务目标,目标与公司资源现状基本匹配,与市场容量及其增长速度基本匹配,品牌资产,新客户尝试率,优质客户流失率,终端覆盖率,渠道满意度,产品销量,市场份额,人均利润,单位职业素养分利润,优化整改的流程数量,新培养XX层级人数,合理地确定年度管理类目标,年度目标的分配和分解,中、高层管理人员签订年度业绩合同，分配年度目标责任,细化年度KPI指标，完成季度、月度指标分解,I.年度经营目标,营销类问题诊断与年度策略,管理类问题诊断与年度策略,从年度策略到年度项目立项,年度项目立项关键步骤,买得起,Affordable,愿意买,Acceptable,买得到,Acquirable,物有所值,Price to Value,心中首选,Preference,无处不在,Pervasiveness,营销量化基础模型S=A*D*P*Su,S,业务/市场占有率,A,消费者/顾客态度指数,D,渠道综合指数,P,产品/服务性价比指数,Su,当量单位,营销公理,营销类策略：ADP模型,这三大因素是相对独立的，但同时又分别对业务/市场占有率产生直接影响。,S=（ADP）Su,M,S,S,业务/市场占有率,A,消费者/顾客态度指数,D,渠道综合指数,P,性价比综合指数,Su,当量单位,45,45,不知道品牌的消费者,知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者,知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者,尝试过产品但不在选择集合内的消费者,知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者,尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的消费者尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者,市场类策略：客户态度指数A,A指数模型,组别,问题指标,问题原因,相应的市场策略,G1组,知名度,媒介/广告,媒介选择与广告投放,G2组,尝试率,概念/促销,加强概念的独特性/促销,G3组,性价/促销,提升产品对主要对手的性价比/促销,G4组,销售渠道,加强铺货/终端覆盖等,G5组,流失率,产品质量/售后服务,改进产品性能/打击假货/改善售后服务,G6组,性价,提升产品对主要对手的性价比,G7组,忠诚度,VIP维护,维持并加深消费者忠诚的因素,课堂练习,背景：,某卷烟厂欲对其品牌-XX进行品牌指数研究，以了解目标客户的态度，为更好地确定明年的市场推广策略作准备。该项研究全国共甄选了8个城市，合计3100名烟民进行。研究完成，有如下信息：,有效样本总量：3000，其中不知道该品牌的人有650人，该品牌的忠诚顾客40人，听说过不打算买的760人，听说过会考虑买但不是首选的占200人，知道该品牌也打算以后首选买的840人，曾经买过但是以后不会再考虑的250人，买过以后会买但不是首选的人群260人,问题：,1、请测算该品牌的A值,2、请分析该品牌的主要问题指标、关键问题组（前3位）及各组对应的策略方向,48,研发类策略：性价比指数P,在ADP模型中，P值主要受产品性能和产品价格的影响,需求研究贯穿营销过程的始终,50,需求研究流程,第,一,阶段,确定研究计划,设计需求研究大纲,实施需求深访,提取需求,建立需求库,通过定性研究，建立产品需求库,示意,51,需求层级性的示例,以小轿车需求为例来进行品类规划,小轿车,便于操作和使用,外观良好,易于开关门,密封性,清 洗,从外面易于关门,在斜坡上门能保,持打开,从外面易于关门,关门时不反弹,第一层需求,扶 手,内部装饰,合 适,第二层需求,不漏雨,听不到路上噪音,洗车时不漏水,开门时不滴水,不发出咔嗒声,雪不会落到车里,柔软、舒适,位置适当,材料不会褪色,看起来很漂亮,易于清洁,车门无油污,仪表之间的,间隔均匀,第三层需求,需求分析,品类市场,细分市场,产品设计,重要已满足的显性需求,重要细分市场,重要未满足的显性需求,（产品必备的特性）,（产品的差异特性）,品类规划,细分市场,根据第一阶段的研究,发现调整定量研究计划,设计定量研究问卷,定量数据采集,建立三级需求库,需求量化排序,需求分析与应用,第,二,阶,段,通过定量研究，求证需求的“重要程度”和“满意程度”,示意,测试本企业产品在重要需求上的满意度表现,示意,课堂练习,现假定：,在现有抽油烟机市场中，美的主打烟机的产品定价为3500元/台，同品类的“方太”油烟机为标杆产品，其主打产品定价为4500元/台,问题：,请结合以上案例示意信息，测算美的抽油烟机的,性价比指数,示意,需求研究与研发策略,56,销售类策略：分销指数D销售量化模型D=TCR,D,分销指数,T,终端表现指数,C,终端覆盖率指数,R,渠道满意度指数,在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。,57,测量模型：RR1+R2+R3,渠道满意度指数R指标细分,示意,58,终端覆盖率（C）,一、终端覆盖的核心使命：,二、影响终端覆盖的核心要素,有“地方”可以买：有多少店在卖你的货？,有“东西”可以买：各个店内有没有断货？,绝对覆盖率：终端店间覆盖率（C1）,相对覆盖率：终端店内占有率（1-断货率）(C2),测量模型：CC1 C2,59,终端表现（T值）,终端表现，也即终端卖相，其目的在于改变消费者的态度。,通过改变消费者的态度，影响消费者的决策，促成终端交易的顺利完成。,终端表现提升改进的关键在于：,清晰的,定位,+终端的标准化,影响态度改变的终端要素,模块(2)Product（出样）,品类的出样,品牌的出样,终端研究的5P模型,Placement,（陈列）,Price,（价格）,Promotion,（促销活动）,Promoter,（导购员）,模块(1)Placement（陈列）,场外物料,专区位置,专区形象,模块(3)Price（价格）,主销价格,促销价格,卡位机的设置,模块(4)Promotion（促销活动）,促销内容检测,促销活动检测,消费者评价,模块(5)Promoter（导购员）,服务流程的关键点评价,消费者评价,导购员讲解评价,Product,（出样）,硬终端,软终端,基于5P模型的终端表现诊断,美的生活电器案例,I.年度经营目标,营销类问题诊断与年度策略,管理类问题诊断与年度策略,从年度策略到年度项目立项,年度项目立项关键步骤,管理与契约,管理是建立与维护组织的秩序,秩序维护的两种基本方式:挤压式与共振式,共振式管理的基础是建立与维护契约,十大基础契约：权责利量化,权责,利益,所有者与经营者,1.战略规划,2.期权/股权,长期.权责利,3.年度计划,4.年薪,短期.权责利,管理者与执行者,5.岗位职责,6.职业发展,长期.权责利,7.项目管理,8.薪酬考核,短期.权责利,专业模块之间,9.制度,10.文化,横向协调化,工作量化,能力量化,九江案例链接,组织诊断与测量,组织的定义,测量方法,测量结构,分析统计,65,长庆油田案例链接,66,组织进化路径与年度管理策略,示意,I.年度经营目标,营销类问题诊断与年度策略,管理类问题诊断与年度策略,从年度策略到年度项目立项,年度项目立项关键步骤,什么是立项？,系统,计划/策略,项目,任务,活动,立项实现,降 维,年度项目立项的本质，是将计划或策略分解到可执行项目的降维过程；,策略与项目的关系是目标与手段的关系,项目立项需要回答的七个问题,5.花多少钱？,项目费用估算,4.花多长时间？,项目时间估算,3.谁来做？,项目团队组建,2做到什么程度？,项目目标量化,1.做什么？,项目名称与工作范围,7.可能会有什么风险？,项目风险预测,6.需要什么资源？,项目资源估算,立项阶段工具1：项目立项书,XXXX公司,XXXX项目,立项书,项目编号：DA-GZ-2011-XS-001,项目名称：_,项目经理：_,1.【项目工作范围】,2.【项目目标】,3.【项目团队构成】,4.【项目起止时间】,5.【项目费用估算】,6.【项目资源估算】,7.【项目风险预测】,项目立项申请人：_,项目立项批准人：_,XX年XX月XX日,达安集团实景案例,项目目标编制的统一格式：,完成/实现/确保/控制/提交/提升XXXXXX，,标准是：,1、提交XXX,获XX审核通过；（状态型指标）,2、新开拓医院数量达到XX家；（数量型指标）,3、所辖片区优质客户流失率低于XX%;（质量型指标）,示意,项目目标描述格式,项目标准,描述方式,时间型指标,内容型指标,质量型指标,安全型指标,规范型指标,成本型指标,状态型指标,数量型指标,先用一句话清晰量化地描述该项目目标或交付成果,再用量化的方式描述以上项目目标达成的标准；,标准的描述尽可能控制在3条以内；,只考虑项目过程中直接产生的各项费用（如物料费、交通费、住宿费、会务费、礼品费等）；,人力成本与基础办公费用不进入项目预算；,项目具体预算细目一般由公司财务部门提供,费用估算模板,；,降低估算误差的计算方式:,（a+4b+c）/6,项目费用估算,项目风险预测,可能存在的项目风险源：,政策法律风险：,政策变化、法律限制,市场风险：,消费者是否接受、市场需求是否支持、市场竞争是否支持,技术风险：,产品特征是否支持、企业技术是否支持,组织变革风险,：企业内部的架构调整、人事调动,项目立项工具2：立项汇总审批表,各单位在完成各项目立项书的填写之后，需以一张总表汇总所有项目，并提交项目总监（相关领导）审批,项目立项工具3：项目汇总表,经审批通过的项目，再以一张总表汇总，形成年度经营计划的主体文件。项目汇总表格式如下,立项阶段工具4：需求传递表,样 例,（注：需求传递须以需求传递会的形式正式确认）,77,课程大纲,核心概念与基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理分步详解,I.导入实施总流程,II.年度项目立项,III.项目管理基础,IV.重点项目计划,V.项目监控与考核激励,国际项目管理 IPMA,项目管理的5大过程,项目管理五个过程,-需求识别过程,-项目立项过程,-项目计划过程,-执行与监控过程,-项目收尾过程,项目管理的9大知识领域,九大（职能）领域,-范围管理,-时间管理,-费用管理,-质量管理,-人力资源管理,-风险管理,-沟通管理,-采购管理,-综合管理,项目管理的44项知识要素,81,成功项目的关键条件,项目工作的结构化与模块化,项目的流程化,项目的标准化,项目的精细化82,项目工作的结构化与模块化,工作分层分类：,将项目相关的所有工作整齐地按照一定层次结构进行分解的过程。,第二层级名称,事件名称,第三层级名称,第三层级名称,第一层级名称,83,项目的流程化,流程分四大类：计划级流程、,项目级流程、,任务级流程、活动级流程；,计划级流程，是跨部跨级的综合流程；,项目级流程,，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作；,任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作；,活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作；,流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；,项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。,84,项目的标准化,标准化核心思想,以操作工具(SOP)为基础的标准化,在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；,开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；,假舆马者,非利足也,而致千里,假舟楫者,非能水也,而绝江河,君子生非异也,善假于物也,荀子劝学,项目的精细化,执行 方法,岗位,操作职责,POD,岗位,操作使命,POC,岗位,操作流程,POP,岗位,操作方法,POM,岗位,操作工具,POT,岗位,操作测评,POE,岗位,操作标准,POS,执行 内容,执行 理念,执行 要求,执行 程序,执行 工具,执行 考核,每一项项目工作只有细化到流程、操作到岗位、分解到人头落实到“每人每天”，项目的执行力才有保障。,86,课程大纲,核心概念与基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理分步详解,I.导入实施总流程,II.年度项目立项,III.项目管理基础,IV.重点项目计划,V.项目监控与考核激励,I.工作分解结构：WBS,II.关键路径图：CP,项目里程碑计划：MS,项目任务列表,项目沟通计划,项目风险计划,重点项目计划,88,I.项目工作分解结构,Task:制作项目工作分解结构,WBS,(Work Breaking Structure),第二层级名称,事件名称,第三层级名称,第三层级名称,第一层级名称,示意,两种基本的工作分解模式,模式一：时空顺序法（时空逻辑）,模式二：工作模型法（工作逻辑）,请判断以下工作分解结构图中，哪些部分采用了时,空逻辑法？哪些部分采用了工作逻辑法？,绘制工作分解结构图的软件,“思维导图软件介绍”,92,II.关键路径图 CP,54,甘特图,胜过长篇大论,样 例,93,如何绘制 CP,第1步：估算任务工期,第3步：绘制关键路径,第2步：排布任务关系,94,#,任务,前置任务,1,通知听课学员,2,安排授课老师,3,现场培训实施,1,2,4,培训学习总结,3,5,培训组织工作总结,3,开始,结束,1,3,4,2,5,“组织一次培训”CP示例,排布任务关系,绘制关键路径,绘制关键路径图的软件,“Project 软件与Visio软件介绍”,里程碑任务,1月15日,2月20日,5月30日,7月1日,产品定义-完成,源程序编码-开始,子系统测试-开始,系统联调测试-完成,III.项目里程碑计划（MS）,用来反映需提交项目主要交付成果的任务的开始或者完成日期,97,IV.项目任务列表,确定好任务名称，定好任务目标，是做好任务列表的关键；甘特图中每个节点对应的工作就是该项目之下的工作任务,任务,编号,任务名称,任务目标,关键活动标准,项目资源需求,任务经理,任务起止时间,特殊资源需求,备注：,V.项目沟通计划,项目成员间的有效沟通，是项目执行成功的重要保证，项目经理需要有效构建项目团队的沟通机制。,示意,VI.项目风险计划,每个项目都存在风险因素，项目风险管理的关键是“未雨绸缪”，积极预测风险和管理风险。,“兵无常势，水无常形，能因敌变换而制胜者，谓之神”孙子兵法,课后练习：风险管理表的使用,背景：,你打算组织一群朋友利用周末去约200公里远的某景点,“,两日游,”,。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表：,问题：请利用项目风险管理表模板，预测并管理该项目在,执行阶段,可能遇到的各种风险。,（注：请至少列举3条以上的风险因素）,103,课堂练习：WBS与CP,场景描述：,今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为这位朋友做晚餐,。,现假定“做一顿晚餐”就是一个工作项目，问题：,请作出,该,项目的工作分解结构图WBS；,请作出,该项目,的甘特图CP；,练习规则,本练习总分50分，WBS与CP各25分，练习时长30分钟；,各组推荐一名组长，以组为单位提交答案一份，请在白纸右上角标上组名；,最先提交答案的一组，加2分；,总分最低的小组送演节目一个；,项目以,“,饭菜摆上桌,”,为最后一个任务；,项目内容需场景化（eg.有具体菜名）,105,课程大纲,核心概念与基础思想,全面项目化及其应用,全面项目化管理分步详解,I.导入实施总流程,II.年度项目立项,III.项目管理基础,IV.重点项目计划,V.项目监控与考核激励,项目执行监控,以,制度,规范重点工作项目的执行过程,导入项目,月度例会导入项目,看板管理,月度KPI看板,示意,项目PPI看板,示意,混合型考核激励模式,KPI考核与PPI考核相结合,结果型奖金与过程型奖金相结合,考核量化,项目与任务的考核实施,项目的考核在项目收尾之后进行,项目中的任务的考核按月度执行,考核使用工具：项目单与任务单,112,112,薪酬激励量化,按劳分配原则,企业三类人,-领导,管理,执行,期权/股权式薪酬,年薪式薪酬,过程式薪酬-NQA模型,计件/计时结果式薪酬,薪酬体系应用,激发员工积极性,促进跨部门协作,鼓励员工学习,控制人力资源成本,稳定员工,提高员工专业性,112,无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，全面项目化管理模式的建立都是您的当务之急。我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，基于全面项目化的企业量化管理模式,企,业的终极管理模式。,