六西格玛项目选定.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2025/6/8 周日,六西格玛项目选定,分析市场,事业部目标,及战略,对象制品别,核心要素,分析,改善对象,Process,改善对象,CTQ,Project范,围决定及,LIST,对制品需要及潜,在需要分析,-趋势分析,。全体市场规模,。当社占有率,-新技术出现,。新制品需要预测,现存市场维持,现存市场扩大,新市场开拓,。新制品,。原制品,-确保收益性,.原价节减速,.卖出额扩大,核心制品,女,。新制品,原制品,目标达成的,关键要素,品质(Q),原价(C),纳期(D),服务(S),范筹,销售,设计,制造,A/S,分类,原Process,新Process,新技术,有问题的具,体的CTQ,期待效果,实施期间,尺度,必要资源,Project选定,成功的Project选定,经营团支援选定核心Project,符合公司展望,事业部战略和目标的Project选定,正确的,CTQ,选定,决定正确的尺度,(Metric),选定有效的Process,决定适当的范围,经营团支援选定核心Project,为成功地完成Project,需要经营团支援消除障碍,选定的Project,现在的年间预算/事业方向,或,应符合长期战略方向,.,Project,的选择时以考虑对顾客,核心制品的方向以及与供给者的长期关系的影响为基准,Six Sigma Champion,对Project的成功具有同样的责任,Six Sigma Champion,应验证Project的妥当性,并说明其状态,Six Sigma Champion,应密切联系Project的开发,检讨,完成,对企业目的和目标检讨Project的全局影响,选定与战略目标相符的Project,事业部水平,年间运用计划(AOP),选定立足于战略目标及方向的Project,Project LIST里应包括顾客中心,内部中心,供给者中心的Project,工厂水平,与工厂的计划及AOP目标比较,为决定符合AOP目标的Project范围,Champion支援 MBB 及工厂Leadership,记述书的定义用明确的用语完成,基本方向的确认,叙述公司的长期展望,叙述所属事业部的战略和目标,制品的选定,你所属的事业部中战略制品是什么？,达成事业部的方针和目标最适合的制品是？,制定各制品对目标达成贡献度。,卖出额等定量的事项之外还要考虑企业形象等,组员的意见收集,此次Project的对象制品是什么？,适合制品的选定,是否有市场性的制品,是否有顾客？,BB,在手机出现后没有了顾客。,发掘新顾客的可能性？,例）家庭用收音机市场消失以后开拓汽车用收音机市场,是否与新市场有关？,潜在的市场规格是？,成长可能性是？,市场开拓环境是？,政府管制,理解关系者集团等,是否符合公司战略及方针？,全社方针,事业部方针,以下事项用图表显示？,制品别市场规模的变动推移,制品别卖出额图表,制品别,RTY,或,DPU,制品别推定寿命周期与C/T,CTQ,选定,改善制品的什么特性,是顾客重视的,CTQ,吗,VOC(,顾客的声音,),是什么？,CTQ,越好，是否顾客就真正喜欢呢？,为顾客能支付多少程度呢？,请看下例,.,宾馆判断的,CTQ,好的热咖啡,干净的杯,干净的桌布,服务,VOC,的,CTQ,好的热咖啡,迅速的服务(特别是,refill时),容纳人员多,近的洗手间,近处有电话,会谈场所,错误的CTQ选定例,供给者(保险公司),顾客(保险加入者),-对保险请求迅速处理,-短期内付保险金,-付保险金日期的确实性,-处理期间的一贯性,为加快处理速度,引进了昂贵的电算体系,顾客依然不满意!,倾听顾客的声音!,VOC(顾客的声音)例,情报员,调查,面谈,说文,CLAIM,不平,顾客希望的有可能正确表现,也有可能不正确表现.,-顾客,-,DOHC ENGINE,-实际-,出发时具有加速力的汽车,顾客真正的愿望是什么?,了解顾客的心里话!,对顾客品质的理解,顾客满足度,品质水平,感动品质,要素,性能品质要素,基本品质要素,3,2,1,+,-,Kano 模型,问题是经过时间的推移感动品质变为性能品质,性能品质变为基本品质,品质里,100%,满意的水平,未来希望,水平,现水平,新的未来,希望水平,新的现在,水平,品质?,无缺点的实行,新的品质?,对制品顾客重视的CTP有哪些?,作成特性要因图.,集中组员的意见对 CTQ进行排序,顾客满足,对各个特性列举顾客的要求事项.,特性中顾客最不满足的特性是什么?按顺序排列,你们所在的工厂/事业部计划对什么特性集中改善?,尺度,(Metric),的决定,立足于目标的事业部计划,普通事业部水平的计划的文书化,(,年间运营计划,AOP),为事业部和现场识别核心尺度设定年间目标.,-,在运营侧面确认次年度要达成的主要成功目标,Project,应立角于主要事业指南选定,并通过核心尺度可以测定,受率,COPQ,C/T,顾客,满足,生产性6%,5千万美金,组织,目标,指标,为追溯进行状态开发尺度,设定目标及计算Baseline成就度,受率,部门1(40),部门2(03),部门302),部门4(05),尺度:单位当缺点数(DPU),目标:减少 50%DPU,尺度,目标,Baseline,Baseline DPU是多少?,目标DPU是多少?,需要集中努力的地方是?,指标,例举追溯,Project,进行状态使用的尺度,例,),顾客满足,DPU,COPQ,C/T,Six Sigma 成功钥匙,与财务成果直接联系的成就尺度的识别与改善,机会与缺点如何定义?,应测定什么,尺寸,电特性等,可以测定吗?,如果不可能测定时有无测定可能的代用特性,能否开发有效的测定方法与工具.,对改善对象特性顾客不满的程度?,与哪些Process相关?,确定要改善的Process的优先顺序,Process的决定,Process n,Process 2,Process 1,点数,重要度,CTQ k,CTQ 2,CTQ 1,Process与 CTQ的,关系程度,是什么品质要素？,顾客不满是什么,程度？,重要度*,关系度的,核算点数,决定改善Process的优先顺序,Project范围的决定,部门别时间别Process流程图作成,Project范围决定,考虑部门别业务分工,必要的努力和时间,难易度,可用资源,投资必要与否及规模,期待的财务成果的大小,部门别时间别Process流程图作成,部门1,部门2,部门,3,部门4,部门5,时间,非附加价值作业的消除,对主要要因分析非附加价值作业,不必要的作业？,为了克服障碍物存在，但没有附加价值,可容易知道的不必要的作业,-过多在库 -急送 -超过承认 -检查 -再作业，首选,-再计划/过多的职员数 -双重/三重的文件作业,非附加价值(Non Value-Add),与制品的形态，机能，特征无关的所有的操作或活动,非附加价值的例:,-作业准备时间 -检查/再作业 -工具交替 -资材取给,-分类 -再装载 -输送,附加价值(Value-Add),?,与制品的形态，机能或特征有关的所有操作或活动,附加价值的例:,-加工 -涂色 -组立 -订单记入 -适期履行率,-邀请书作成及发送 -资材收领,Process,的范围是否适当？,这项Process改善后CTP变好的程度？,Process,构成的作业是否在BB的控制下？,改善需要的期间是？,改善结果期待的财务成果是？,Project 1,Project 2,Project 3,部门1(40),部门2(03),部门3(02),部门4(05),Project 4,$200K,$100K,$150K,$150K,工厂/部门生产性Baseline设定,工厂内各Process阶段的成就度与核心尺度比较进行分析。,在Process水平里如下尺度是必要的,顾客满足,DPU,低品质费用,(COPQ),C/T,为确认潜在Project，收集的数据应综合于一个SITE,对现在运营Process的洞察,做得多好？,(,Baseline,),能做到多好？,(Intitlement),如何改善？,(,间隔缩小,),改善多少？,(,目标,),正确的,Project,根据Six Sigma 尺度的现在成就度的Baseline,最先的Project在哪里？,单位当缺点数 .35 .01 .020 全体=.38,COPQ(单位当）.10 .30 .05 .45,生产容量(日间)1000 1200 500 500,A,C,B,M=测定,A=分析,I=改善,C=管理,M A I C,M A I C,M A I C,Project 1,Project 2,Project 3,A,C,B,D/Unit .35 .01 .020 全体=.38,COPQ(单位当 .10 .30 .05 .45,生产容量(日间)1000 1200 500 500,Project优先排序,号码,Project名,对象,Process,主要尺度,关联部署,担当,BB,1,2,3,4,5,7,8,9,10,11,12,Project优先排序,以下面要素为基础决定优先顺序,-,对事业的价值,对公司成就度的贡献度,-,必要资源,在革新Project选定履行作用的是资源的类型和量?,资本也包括在资源-即使不是资本集中的Project,也要确认主要Project里资本是否可用,是否在计划里?,完成时期,与新制品的初始时期相关,依照特定顾客的 issue,事业的战略性方向,Project优先排序,复杂性/,大顾客危险,低,高,IDEA,高,$s,中间,$s,低,$s,GB,YB YB,BB/,GB GB,?,BB BB,?,金额效果,各Project别记入难易度,危险,投资对比预想效果,决定Project别优先顺序,Project,LIST,Project,优先顺序决定工具,现象分析Project,例,),目标对比实绩的趋势图表,Pareto,图:利用最近数据,例,)Process,阶段别细分化及Pareto图作成,Project,要略表,Project,分数卡,Project分数卡,尺度,BSL,现在,目标,以上,单位,D/1000,SCRAP,非稼动,时间,比率,Project名:,Project选定基准例,单位当缺点,SCRAP,停止时间,生产容量显著,向上,单位工程受率 50%向上,SCRAP 50%减少,停止时间 50%减少,生产容量 50%向上,大量生产,/焦点放在高危险制品,现场的要求(不满)显著,减少,顾客服务,提高,最终至少有$250k价值的Project,为Project选定使用什么基准?,选定基准是否符合工厂/事业部目标,为Project成功完成必要的资源是什么?,Project成功用什么经营用语表现?,Project,选定,公司展望,事业部计划及目标叙述,战略制品LIST,对战略制品的需要,寿命周期等预测,为达成目标要改善的Process?,列举成为Process的问题,Project,后补LIST作成,决定Project范围,RTY,DPU,COPQ,等分析,决定Project优先顺序,投资对比效果,难易度,选定检讨,PROJECT,*,P,R,O,J,E,C,T 选定时考虑事项,1,.,C,O,P,Q,(,T,H,E,C,O,S,T,O,F,P,O,O,R,Q,U,A,L,I,T,Y,),-失败费用,2,.,B,U,S,I,N,E,S,S,I,M,P,A,C,T,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-公司贡献度,3,.,E,F,F,O,R,T,S,R,E,Q,U,I,R,E,D,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-努力程度,4,.,S,U,C,E,S,S,P,R,O,B,A,B,I,L,I,T,Y,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,成功可能性,5,.,学习的贡献度,加重值,分数,上,5,中,3,下,1,等级,分数,上,9,中,5,下,1,项 目,失败费用,公司贡献度,努力程度,成功可能性,学习贡献度,累计,(,包括加重值,),选定顺序,PJ,名,加重值,3,5,3,5,5,CRACK改善,1,5,1,5,5,8,1,3,变形改善,1,1,1,1,5,4,1,4,研磨厚度均一,5,9,5,5,9,1,4,5,1,9,5,5,5,1,1,3,2,1,1,PROJECT选定,研磨厚度均一化,Project选定事例,Pareto,Chart,牢,尖,家,何,譬,醋,八,荤,O,t,h,e,r,s,4,6,.,1,2,6,.,5,2,3,.,8,1,.,6,4,7,.,0,2,7,.,0,2,4,.,3,1,.,6,4,7,.,0,7,4,.,1,9,8,.,4,1,0,0,.,0,0,1,0,2,0,3,0,4,0,5,0,6,0,7,0,8,0,9,0,1,0,0,0,2,0,40,6,0,8,0,1,0,0,D,e,f,e,c,t,C,o,u,n,t,P,e,r,c,e,n,t,C,u,m,%,P,e,r,c,e,n,t,C,o,u,n,t,P,a,r,e,t,o,C,h,a,r,t,f,o,r,工程,波形不良,频率移动,CRACK,不良,研磨方向不良,印刷偏位,OTHERS,2,7,.,3,7,.,6,5,.,2,1,.,6,1,.,2,1,.,0,2,.,2,5,9,.,2,1,6,.,5,1,1,.,3,3,.,5,2,.,6,2,.,2,4,.,8,5,9,.,2,7,5,.,7,8,7,.,0,9,0,.,5,9,3,.,1,9,5,.,2,1,0,0,.,0,0,1,0,2,0,3,0,4,0,0,2,0,4,0,6,0,8,0,1,0,0,D,e,f,e,c,t,C,o,u,n,t,P,e,r,c,e,n,t,C,u,m,%,P,e,r,c,e,n,t,C,o,u,n,t,P,a,r,e,t,o,g,r,a,p,h,o,f,印刷工程,印刷 工程不良的,BREAK-DOWN,印刷工程不诏频率移动，CRACK，,研磨,方向因研磨厚度不均一发生,WORST 1的波形不良由,其他BB 在进行，对研,磨工程的影响也极小,