基于KPI的绩效考核.pptx

基于KPI的绩效考核.ppt,主要内容,第一节 KPI的起源,第二节 KPI的核心思想,第三节 KPI的设计原则,第四节 KPI体系的构建,第五节 KPI实施过程中的问题,帕累托曲线,：社会上20%的人占有80%的社会财富。,核心思想,：重要的占少数，一般的占大多数,KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。,主要内容,第一节 KPI的起源,第二节 KPI的核心思想,第三节 KPI的设计原则,第四节 KPI体系的构建,第五节 KPI实施过程中的问题,关键绩效指标(KPI)的概念,Key Performance Indicators,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,关键绩效指标,是衡量企业,战略实施,效果的关键指标；,体现的是对组织战略目标有,增值作用,的绩效指标；,反映的是最能有效影响,企业价值创造的关键驱动因素,；,用于评价和管理员工绩效的,可量化的,或,可行为化,的,标准体系。,KPI的特点：,不是“有什么考什么”（例如按照“德能勤绩”开展的考核），而是“要什么考什么”,可量化或可行为化的系统考核体系,对组织战略目标起增值作用的绩效指标,通过在KPI上达成的承诺，基层与中高层管理者可以对工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通，是进行绩效沟通的基石,注意：关键绩效指标（KPI）与一般绩效指标（PI）的关系,关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，,但不是绩效指标的全部,尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。,因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为,一般绩效指标（performance indicatiors,PI),，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。,广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系,KPI设计的基本思路,1.企业的战略是什么？,2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素,3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系,4.关键绩效指标的分解。,KPI导入的必要条件,1.搜集并分享背景资料,2.确认使命、愿景和战略,3.KPI考核的支持环境,(1),以绩效为导,向的,企业文化,的支持。,(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设,(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。,(4)重视,绩效沟通,制度建设,(5)绩效考核结果与,价值分配,挂钩。,主要内容,第一节 KPI的起源,第二节 KPI的核心思想,第三节 KPI的设计原则,第四节 KPI体系的构建,第五节 KPI实施过程中的问题,确定KPI的四大原则,1.目标导向原则,KPI是对关键成功因素的提炼和归纳,2.SMART原则,3.执行原则,4.客户导向原则,设定知识员工KPI的原则,考核知识含量较高的员工以结果性指标为主,主要考核能力和最终业绩,考核知识含量较低的员工以过程性指标为主,主要内容,第一节 KPI的起源,第二节 KPI的核心思想,第三节 KPI的设计原则,第四节 KPI体系的构建,第五节 KPI实施过程中的问题,一、构建KPI体系的价值,关键绩效指标考核体系是通过,考核关键绩效指标完成情况,进而,有力推动公司战略执行能力,的体系，其价值体系在,1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建,以责任成果为导向,的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力,2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得,个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致,，从而保证运营的长足发展,3.通过企业关键绩效指标体系可以,传递市场压力,，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动,4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的,员工相互合作，集中在共同成果上5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业,价值评价,与,价值分配体系,的建立提供系统的框架,二、KPI体系的特征,1.系统性,2.可控与可管理性,3.价值牵引与导向性,三.构建KPI体系的程序,1.,确定工作产出,2.,建立评估指标,3.,设定评估标准,4.,审核关键绩效指标,1.确定工作产出,主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的基础,工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状态,（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？）,以客户为导向来设定工作产出，包括,外部客户,和,内部客户,设定产出需回答的问题,被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？,被考核者需要向这些客户提供什么？,组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的？,这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？,1.确定工作产出（续）,(1)确定工作产出的基本原则,增值产出原则,客户导向原则,结果优先原则,设定权重原则,根据产出在组织目标中的相对重要性，而非花费时间的多少来设定权重,（2）.绘制客户关系图，明确工作产出,经理,业务人员,财务部,秘书,*起草日常信件、通知等,*录入、打印文件,*收发传真、信件,*接待来客,*差旅安排,*会议后勤,*其他日常任务,*财务所需数据相应票据,秘书的客户关系示图,思考：这些工作产出分别可以用哪些指标来评价？,1确定工作产出（续）,*销售额,*利润,*促销方案,*供货,*产品与价格信息,*促销活动与促销品,*特殊问题解答与解决方案,*礼品设计方案,*礼品需求量,*礼品,*贺卡,*销售数据,*相关票据,专卖店,最终客户,营销部经理,圣诞节礼,品小组,财务部,生产厂,圣诞节礼品小组的客户关系示图,1.确定工作产出（续）,2.设定评估指标,基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法,关键绩效指标的类型,关键绩效指标的质量测试,关键绩效指标的有效性测试,确定关键绩效指标的权重,基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法,企业级关键绩效,指标通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；,部门级关键绩效指标,的确定根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；,个人关键绩效指标,的确定根据部门级关键绩效指标确定的;,1.企业级关键绩效指标的确定,2部门级关键绩效指标的确定,3个人关键绩效指标的确定,关键绩效指标（KPI)的确定,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,1.企业级关键绩效指标的确定,确定关键成功领域(KPA),确定关键绩效要素(KPF),确定关键绩效指标(KPI),得,出企业级关键绩效,指标汇总表,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,确定关键成功领域(KPA),优秀制造企业,技术支持,利润与增长,市场领先,人力资源客户服务,优秀制造,某制造业企业关键成功领域的确定,确定KPA,这个企业为什么会成功，成功依靠的是什么？,在过去的成功因素中，哪些能使企业未来持续获得成功？哪些会成为成功障碍？,企业未来追求的目标是什么？未来成功的关键因素是什么？,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,某制造业企业关键绩效要素的确定,确定关键绩效要素（KPF),资产管理,利润,质量控制,成本,交货,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,销售网络的有效性,员工满意度,新产品开发,核心技术的地位,国产化,员工开发,优秀制造企业,客户服务,市场领先,人力资源,优秀制造,技术支持,利润与增长,确定KPF,每个关键成功领域包含的内容是什么？,如何保证在该领域获得成功？,达成该领域的成功关键措施和手段是什么？,达成该领域的成功标准是什么？,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,某制造业企业关键绩效指标的确定,，,以“市场领先”为例,确定关键绩效指标(KPI),市场领先,市场份额,目标市场占有率,销售增长率,销售网络的有效性,销售计划完成率,货款回收率,业务拓展效率,确定KPI,有效性,，即指标能够客观地、较为集中的反应要素的要求；,重要性,，即通过对价值创造的业务流程分析，找出对企业价值影响程度较大的指标；,可操作性,，即指标必须有明确定义和计算方式，且较容易获得可靠和公正的初始数据,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,得出企业级关键绩效指标汇总表,关键成功领域,(KPA),关键绩效要素,(KPF),关键绩效指标(KPI),优秀制造,质量控制,来料批次通过率,次品废品减少率,成本,单位产值费用降低率,交货,准时交货率,市场领先,市场份额,目标市场占有率,销售增长率,销售网络的有效性,销售计划完成率,货款回收率,业务拓展效率,技术支持,新产品开发,新产品开发计划完成率,新产品立项数,核心技术地位,设备维修平均时间,与竞争对手产品对比分析,国产化,国产化的费用节约率,国产化率,思考：接下来，这些KPI将会分别被分解到哪些部门？,会不会有的KPI无法由单独一个部门承担？,会不会有的部门分到的KPI很少，甚至没有分到?,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,KPI分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公司级的KPI，这些部门如何考核？,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,2部门级关键绩效指标的确定,首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标；,另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，必须对这些指标进行,进一步分解；,对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照,组织结构分解,；二是按主要,流程分解,。,例如，“次品废品降低率”，这一指标需要由采购部的“采购有效性”、品质部的“不合格率再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”等几个指标共同支撑才能实现,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,FANG,3个人关键绩效指标的确定,在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关,键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开,来讲，事实上一般绩效指标的确定,并不是一个独立的过程,，而是与关键绩,效指标的确定共同进行。,一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括,部门级,一般绩效指标和,个人,一般绩效指标两部分。,部门级一般绩效指,标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键,成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分,析对象换成部门,个人级一般绩效指标,来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标,的分解，另一方面来自个人应该承担的职责,FANG,一般绩效指标（PI)的确定,基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）,关键绩效指标的类型,关键绩效指标的分类一,指标类型,举例,证据来源,数量,产量,销售额,利润,业绩记录,财务数据,质量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级评估,客户评估,成本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,到市场时间,供货周期,上级评估,客户评估,目标,关键绩效指标范例,作用,财务,指标,侧重与公司会计职责一致的价值创造,公司投资资本回报,业务单元损益,确保创造财务价值,经营,指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值,新品收入占总收入的份额,细分的市场份额,新渠道的收入份额,确保近期和远期的侧重点,服务,指标,提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象,确保近期和远期的侧重点,管理,指标,培养与保留人才,员工满意度指数,关键人才流失率,员工培训与发展,包括对公司业绩的内部和外部评判,关键绩效指标的分类二,关键绩效指标的类型（续）,三、指标类别与员工责任,FANG,一般来说，高层管理者由于对,企业的整体经营,管理负责，因此对财,务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的,权,重较大,。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。,财务类指标,经营/服务类指标,管理指标,总经理,销售部长,生产部长,品质部长,30%,50,20,70%,20,10,40%,40,20,60%,30,10,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,关键绩效指标的类型,FANG,在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不,同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门,（销售等）比后端部门（生产等）的,财务指标权重,大；职能部门一般情,况下财务指标权重偏小，经营、服务,指标权重最大,。,财,务,类,指,标,其,它,指,标,60%,20%,40%,10%,销售经理,客服经理,研发经理,企划经理,40%,生产经理,关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配,关键绩效指标的类型（续）,可控制,-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施,-可采取行动来改进绩效吗？,可衡量,-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？,可低成本获取,-获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才储备的网络设立,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需的人力配置,人力资源现状分析、盘活现有资源,筹建人力资源委员会,建立共享的信息资源网络,初点素质模型、进行岗位分析,高、精、尖人才的吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准难以量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,以上为某大型国有企业的绩效考评指标,该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标,以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整,样本,关键绩效指标的质量测试(续）,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键绩效指标的有效性测试,相互关系测试工作表样张,样张,关键绩效指标的有效性测试（续）,确定绩效评价指标的权重,运用专家评分法确定关键绩效指标权重,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标进行打分,最后统计各指标的分数,以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,确定关键绩效指标的权重工作表样张,样张,确定关键绩效指标的权重（续）,3.设定评估标准,1.指标与标准,评估什么,被评估者做得“怎样”、,完成“多少”,工作产出,指标类型,具体指标,绩效标准,销售,利润,数量,年销售额,税前利润百分比,年销售额在20万25万元,税前利润率18%22%,新产品,设计,质量,上级评估：,创新性,体现公司形象,客户的评估,性价比,相对竞争对手产品的偏好程度,独特性,耐用性,上级评估：,至少有3种产品与竞争对手不同,使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象,客户的评估,产品的价值超过了它的价格,在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高,客户反映与他们见过的同类产品是不同的,产品使用的时间足够长,数量,提出的新观点的数量,提出3040个新的观点,绩效标准实例,(2).基本标准与卓越标准,基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平,卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。,举例职位,基本标准,卓越标准,打字员,速度不低于100字/分钟,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置,主动纠正原文中的错别字,销售代表,正确介绍产品或服务,实现承诺的销售目标,回款及时,不收取礼品或礼金,对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析,为市场部门提供有效的客户需求信息,维持长期稳定的客户群,示例：基本标准与卓越标准,4.审核关键绩效指标,审核要点：,1.工作产出是否为最终产品,2.关键绩效指标是否可以证明和观察,3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致,4.这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标,5.是否从客户的角度界定关键绩效指标,6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作,7.是否留下超越标准的空间,工作职责,增值产出,绩效标准,制定与实施员工培训发展计划,员工的生产力有所提高,50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：,员工的生产率明显提高,员工能很快掌握新的工作技能,员工能够做出更多的独立判断,员工能够达到学习的目标,1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标,2.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内,3.98%-99%的培训项目能在预期内完成,管理者的胜任力得到提高,70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力,帮助员工制定职业生涯规划,员工能够发展和管理自己的职业生涯规划,1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作,2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意,建立员工发展中心,培训的职能满足组织发展的需要,1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现,2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限,3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求,4.一年内只要一两次来自其他部门的抱怨,5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内,收集与提供培训发展方面的信息资料,提供的信息支持商业目标,1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标,2.收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内,例1：员工培训与发展经理的绩效标准,例2 客户服务经理的绩效标准,工作职责,增值产出,绩效标准,领导客户服务团队为客户提供服务,满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）,1.关于内客户投诉次数不超过5次,2.一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过1次,3.95%以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：,客服人员能够迅速到达,客服人员能对所有问题做出准确回答,客服人员非常有礼貌,问题解决的结果,向领导和相关人员提供信息和数据,提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）,一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次，投诉可能源于：,不准确的数据,想要的东西没有找到,提供信息迟到,为解决问题提供建议,所提供的问题解决建议,1.客户对解决问题的建议表示满意,2.解决问题方案,对下属的管理下属的生产力和工作满意度,1.下属有能力按照时间表工作,2.通过调查发现：,员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色,员工能够了解上司对自己的期望,员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进,员工拥有胜任工作的知识和技能,*优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工,案例分析：某公司KPI考核的遇到的问题,某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。,而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。,财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。,这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现,思考：如果解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？,主要内容,第一节 KPI的起源,第二节 KPI的核心思想,第三节 KPI的设计原则,第四节 KPI体系的构建,第五节 KPI实施过程中的问题,第五节 KPI实施过程中的问题,应用中注意,1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点,2.KPI指标与绩效目标的衡量,3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作,4.激励指标与控制指标相结合,5.指标设定相对固化,6.沟通贯穿始终,效益类（%）,运营类（%）,组织类（%）,工作目标类（%）,公司总裁,70,20,10,研发负责人,10,50,10,30,销售人员,60,10,10,20,某公司KPI示例,