如何指导新员工.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2025/6/7 周六,如何指导新员工,目录,目的篇,特点篇,方法篇,指导篇,操作篇,目的篇,为什么要指导新员工？,KASO模式,KNOWLEDGE 知识,KILLING 技能,ATTITUDE 态度,OTHER 其它,价值观,自我形象,个性/人格,内,驱力/社会动机,知识,技能,潜能,行为,为什么要指导新员工？,1）适应工作,2）融入团队,3）企业文化建设,阶段,内容,角色,学习投入阶段（3-6个月）,公司,1、投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来培养新员工。,2、试用期3-6个月,员工,“二个定位”：,A、公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。,B、个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？,阶段,内容,角色,价值形成阶段（,从第7个月到第12个月）,公司,1、评估；,2、反馈。,员工,“二个肯定”：,一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。,二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。,阶段,内容,角色,能力发挥阶段,（,从第13个月到18个月）,公司,与,员工,“二个授权”：,第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。,第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。,阶段,内容,角色,价值提升阶段,（,从第19个月起到第24个月,）,公司,与,员工,“二个评估”：,首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。,第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。,特点篇,新员工感受陌生的世界,陌生,具体的表现,人,同事、上级、老板、客户等；,环境,工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间等；,工作,工作内容、工作标准、工作流程等；,新员工的一般特点,特点,典型行为,对 策,表现积极,服从安排、肯干、学习欲望强、争强好胜,要及时予以表扬、鼓励；,好奇,问“为什么？”,要鼓励他们多问；,拘束,小心翼翼、怕出错,要与他们多沟通、谈话，熟悉工作和生活环境及同事；,希望得到认可,会因鼓励/表扬/批评而高兴/生气,主动的去关心、帮助他们，使新员工尽快适应新的工作、新的环境，与同事成为友好相处的朋友。,新老员工之间是一个磨合过程,挑剔 工作效率,配合 欠默契,性格 不了解,习惯 不熟悉,规则 不了解,因此：,年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来；,低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；,没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；,入行时间短也不是问题，因为行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。,方法篇,什么是3UP,?,Start-UP：,上岗能够按要求做好工作；,Follow-UP：,能够主动地工作；,Step-UP：,能够独立思考地工作；,Start-UP,Follow-UP,Step-UP,不会 会,会 熟,精,熟,通,五个层次,不会,不了解、不知道、未做过；,会,做得出来；,熟,代表着能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求。,精,对所从事的工作能有“,深度,”的了解。要具备“独立思考”的习惯，并且能习惯性地运用“系统性的分析”与“结构性思考逻辑“，才可能对事物产生彻底而深度的了解，以便主动、独立地改善事物。,通,就是“,融会贯通,”的意思。必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在“精”于不同类型的事物之后，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对此一行业內的其他新事物时，便能够驾轻就熟地因应。,Start-UP 起步,目的：,能理解岗位常识并落实到行动中；,掌握工作所需的基本技能并能运用到工作中；,能准确把握上级指示；,理解工作的程序；,能向上级汇报并商谈；,Follow-UP 跟进,目的：,能适当的安排工作并落实到实处；,对工作有责任感；,Step-UP 提升,目的：,工作中有问题意识；知道改善改进的方法；,不依靠他人，能自己处理工作；,努力进行自我开发；,指导篇,指导者的角色,上司？,管理者？,教练？,培训师？,对指导人要求,1）指导耐心；,2）热心关怀；,3）成功信心；,指导的内容,分类,指导内容,工作,指导,结合实际工作进行现场指导，有针对性地进行培养，含礼节礼貌、工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间、楼层情况、工作内容、工作标准、工作流程、同事、工作用品的放置地点等。,生活,指导,生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食堂、作息时间、同事介绍等。,指导的互动方法,a、指导人说、做、赞赏、指导、善于诱导员工思考,b、新员工尝试去做、与指导人一起确立工作目标，直至能熟练掌握工作的各项要求。,常用的教育训练方法,训练方法,定义,优点,缺点,讲,授,法,以口语的方式将知识作系统的介绍。,时间省；,费用省；,场地要求不高；,信息传递快；,学员人数较多；,主题易被控制；,单向沟通；,缺少反馈；,学员感觉比较枯燥；,不利于记忆；,示,范,法,以示例或行动演示的方式，让学员有实际操作的训练方法。,易引起学员注意力；,参与感较强；,学习过程较为灵活；,学习成效较高；,场地要求高；,学习人数较少；,需预先计划准备；,局面控制不易；,常用的教育训练方法,训练方法,定义,优点,缺点,讨,论,法,一种由团体共同参与的开放式训练方法，能引导学员思考和讨论，共同研讨解决问题方法参与性高；,培养表达能力；,激发创意，分享经验；,结果易于接受；,对局面控制的要求较高；,预先计划；,时间不易控制；,案,例,研,究,法,借由实际或假设的案例，让学员在此特定情景下分析研究，寻找问题解决之道。,学员参与容易；,训练推理和思考能力；,主题明确；,需预先计划准备；,时间不易控制；,资料准备不易；,常用的教育训练方法,训练方法,定义,优点,缺点,角,色,扮,演,法,通过让学员扮演一定的角色，来感受特定情景中的人物所遇到的问题，以便能设身处地的理解并解决。,参与性高；,培养表达能力；,增强信心；,培养同理心；,投入度要求高；,预先计划；,较费时间；,做,观察,检查,说,尝试,指导,赞赏,指导的步骤,A、说给他听,就是说明工作内容、标准、意义，让他产生兴趣，有动手的冲动，信心倍增。如：“你一定会.”、“这工作因为，所以很重要，也许开始让人觉得难，不过你很快就会学会的。”、“这项工作的关键是”等，使充满自信，激发更大的兴趣。,B、做给他看,慢慢地示范一遍，让新员工们仔细观摩，并及时地指出重点和需要注意的问题，以期给新员工们留下深刻印象.,C、让他尝试去做,就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如：“你怎么这样笨呀！”、“这么简单的事都不会做。”等。,D、对他赞赏,就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当的夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如你可以说：“不错，进步很快。”、“做得很标准”等鼓励、欣赏性的话。,E、观察与检查,观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长。,赞扬六原则,及时,：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬。,诚心,：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力。,具体,：不要空泛地赞扬，应具体。,个人化,：面对面的赞扬对他人最有意义。,正面,：不要先赞扬后批评。,主动,：先赞扬，让员工做对事，否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。,指导时的注意事项,（一）,面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己，,无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。,切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心,：“我开始就把事情干砸了，以后好不了！”。,别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪：“我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。”记住：,给他人台阶下，也就是给自己台阶下。,指导时的注意事项,（二）,切忌妄下结论,，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。,说话不绕圈子,，吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和“你故意找我别扭”的印象。善用鼓励,。新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。,OJT,十大禁语,你应该（你不应该）.,你绝对（要、不要、不可以.）.,你必须（你一定要）.否则.,我说不行就是不行！,不听老人言，吃亏在眼前！,我告诉你，如果你不.你一定会.,沒办法！这件事照规定就是这样！,你实在是遭糕透了.,你又犯错了！,你怎么老是.,操作篇,如何让新员工适应？,任何员工第一天上岗都会感到拘谨和不安。要创造一个轻松愉快的环境，善意、温和地帮助他们，使他们感到“这里的人都很好！”,理解并鼓励他们。如：“别担心，我起初也是一样，两三天后就习惯了。”,注意把新员工向有关人员介绍，使其很快融入一个协作关系网之中，减少其孤独感。例如，你可以说：“这位是新来的*，他担任*工作，请多关照。”,注意进行自我介绍和职责说明，让新员工了解你，并与你友好相处。,使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来发展打下良好基础。,指导人确立与考核表,新员工类型,指导人,时间,操作方式,一般员工,领班/,优秀员工,两个月,日常的生活与业务指导，确定工作目标；,指导人每周一次书面信息反馈人事部门；,人事部门每月与指导人沟通一次；,部门主管每月与指导人、新员工沟通一次；,领班,主管/,优秀领班,两个月,主管级,（指分部,门负责人）,经理/,优秀主管,三个月,除继续以上四项外，另加：,新员工的述职报告；,指导人评价；,经理级,（含职能部,门主管）,副总经理/,指定专人,三个月,副总经理,总经理,三个月,选择、培养指导人的标准,a、敬业精神,b、业务能力,c、亲和力,d、沟通能力,针对性指导,全新员工指未从事过此岗位工作,的员工；,新员工曾经从事过相同或类似工,作的员工；,升职或调动新员工,指导重点,种类,指导重点,工作指导,生活指导,全新员工,重要,重要,新员工,标准规范的介绍与示范,侧重生活指导,升职,新岗位工作内容、标准,调动,新岗位工作内容、标准,重要,指导时间,从新员工正式进入岗位，到其转正为止。,指导人确立与考核表,中时间为参照时间，具体由人事部门、指导人、部门主管一起协商确定；,考 核,（1）新员工的工作表现，主要是态度与意识、技能、经验等；,（2）新员工对指导人的评价，主要是态度、亲和力、沟通表达等；,（3）人事部门组织对新员工转正考核；,新员工入职接待流程,新员工入职,人事部门办理手续,人事部们介绍新员工给进人部门主管,部门主管指定新员工指导人,部门主管组织部门欢迎新员工,新员工指导人带领新员工熟悉环境并办理相关手续,指导人新员工办理入职手续,新员工部门欢迎仪式,首先新人由人事部门介绍给用人部门主管；,用人部门主管介绍新员工给部门同事、欢迎；,同事之间相互介绍、欢迎；,管理人员仪式,首先新人由人事部门举行专门会议；,人事部门主管介绍新管理人员给公司各部门主管/经理；,同事之间相互介绍、欢迎；,人事部门主管在员工大会上介绍新管理人员给公司员工；,Q&A,