基于流程的质量管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Process Management and Supply-Chain Integration at the Bose Corporation,文章框架结构,案例发生背景,Bose,公司进行质量管理的进化道路同时也是其流程管理的进化道路,Bose,公司进行质量管理（流程管理）的回报,分析思路,文章总体内容介绍,重点介绍流程管理的两个关键 阶段：规范化,&,流程思考,读后体会及扩展,Bose,实施流程管理的背景,1、竞争环境发生变化，来自日本企业的威胁,2、客户有严格的质量要求，而,Bose,缺少过程思考,和质量管理实践,3、初期应对：工程和生产部门重新设计生产过程,强调技术创新,顾客为中心,其他部门？,How do organizations initiate,and maintain,programs of process improvement?,Bose,的流程管理之路,Exploration,定义问题,Formalization,提出方针方法,Process-Thinking,建立流程观,Process-Linking,传递过程观,Discovery,构建技能和实验,Exploration,目标,方法,结果,各部门经理达成共同理解：行业在发生怎样的变化，在各自的领域里应该怎么做以重新配置商业运作,非正式自我教育过程，例如在早餐俱乐部的谈论,对于商业环境，质量观念，以及实施过程基础的技术面临的挑战和机遇达成共识,Discovery,目标,方法,结果,学习和试验质量观念，并一致,地有条理地传达经验给他人,扩充早餐俱乐部为过程改善网络,团队（,PING），,进行实验，开发,进行流程改善和变革管理的技能,识别了实施过程整合的障碍：缺乏管理层支持，结果导向的组织文化，缺乏组织性，没有相关的外部数据等,Process Linking,目标,结果,方法,在整个供应链里建立流程管理,实行,JIT，,授权十个主要供应商,管理,Bose,的库存和生产,Bose：,库存、交易成本、采购成本,反应速度供应商：订单 生产成本 整体运作改善,规范化（,Formalization,）,核心：标准化操作流程,内容：,标准化方法和成果汇报,培训普通员工,在公司内传播质量观念和改进活动,金凤斐,来自几个部门的三到七个成员构成。,任务：使用全面质量管理工具和其他方法来实施他们的想法以取悦顾客。,Bose,的高级管理人员认为，只要给,BITs,提供有关流程及其绩效的准确信息，流程发现可以成为改善,BITs,绩效的方法。,Bose improvement,teams（BITs,）,开始,确定改进机会,建立初步主题,组建,BIT,BIT,请求管理层支持,团队确定进一步改进机会,指导委员会指派顾问,步骤1：选择主题,流程了解,对解决问题作出反应,流程发现,表述改进流程,与指导委员会和,顾问讨论主题,与领导和顾问,讨论指导意见,参加改进会议,BIT,团队,管理支持,是,否,种类,流程关注型,非流程关注型,流程特点,流程稳定，或有清晰的流程，重复性，确定结果,流程不稳定，或没有清晰的流程，重复性少，无确定结果,代表部门,生产、财务、信息系统部门等,工程部门等,员工反应,员工习惯有秩序的工作、员工积极响应改进,不关心流程改进,相应措施,确定主题、收集分析数据、分析原因、计划改进方案、评价结果、标准化流程,在现有流程中确定顾客、产品、资源、行为；明确顾客需要和现有服务水平；判断实际差距并采取行动,特点,有明显改善效果,在确定流程中应用,PDCA,和,SDCA,循环,1.列举产,品和服务,2.列举,顾客,3.为服务或产品确定,顾客及利益相关者,4.绘出目,前流程,5.确定该流程,顾客,6.确定,顾客需求,7.确定满足顾,客需求的要素,流程满足,顾客需求吗？,需求缺口,超过30？,流程满足,顾客需求吗？,8.消除非增值活动,A,P,C,D,返回,返回,流程重组,SDCA,反应性问题解决,A,P,C,D,9.控制衡,量流程,流程衡量,流程改进,流程发现,最小,否,否,是,是,是,否,顾客聚焦,Do,Plan,Check,Act,PDCA,改变流程,Do,Standard,Check,Act,SDCA控制流程,方法、工具和行为必须即时全面推广,创造和交流流程愿景,管理者建立主动改进和被动反应机制,流程改进三个关键,Process Thinking,潘希颖,这部分的重点是建立整个公司内的流程意识：,促使公司内部的改进,最终能使供应链上更为广大的顾客和供应商也得到改进,基本条件：公司企业文化的根本变化,Process Thinking-,两大工程,工程一,目的：把公司的业务行为视为一个网络流程，该流程扩展到公司供应链层次上的顾客及供应商,工程二,目的：重新设计一个及时的市场反应流程，这个流程使得整个产品线的生产时间从12-37个月减少到9个月,Process Thinking,工程一,工程一的六个主要领域,及时的市场反应,整合供应链流程,市场采购流程,顾客服务流程,成果导向管理,授权基层管理,Process Thinking,工程二,员工个人及其各个功能型组织首先必须改善流程管理（通过增加交流实现）。,公司必须和一些擅长于,TQ,的公司合作，实行,TQ,计划，流程传递，对员工进行,BIT,培训,Process Thinking,两个原则,建立一个整合的流程管理行为对提升企业的竞争力至关重要。,流程管理必须被视为一个无止境的过程,Bose,公司流程管理成果展示,保住了自身在日本音响产品细分市场,OEM,的份额,改善了自身在,Hi-,Fi,组件市场中的反应能力,探究流程管理,BPM,的诸多环节：,比喻：,BPM,其实是条有,上坡、有坦途、有下坡、,有急转的长路，远不止,“重组急转弯”那么,短短的一截。,(再),认识流程,流程的规范,运作,流程的改进,或重组,建立流程,流程与其他管理,视角的融合,刘歆娴,流程管理&质量管理,优化,认识,运作,建立,流程是否,增值？,流程层面切入,TQM,层面切入,其他层面切入,探究流程管理,BPR,的雄心,BPR：,对企业的业务流程进行,根本性再思考和彻底性再设计,，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的,戏剧性,改善。,激进色彩！,基本内涵,：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的。,Hammer and Company,探究流程管理,BPR,的晦暗,尽管有异常成功的案例，但70或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。重组项目引发的危机不断。,企业重组的成效很大程度上仅为股东享有，客户和雇员为此却付出沉重的代价，哈默甚至成为,downsizing,的象征，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹：,管理者以重组为由精简员工,客户服务水平的下降趋势,探究流程管理,BPR,的忏悔,成功实施,BPR,的三个障碍：,（1）缺乏高层管理人员的支持与参与；,（2）不切实际的实施范围与期望；,（3）组织对变革的抗拒。,BPR,的革命性变化过热，忘记了将,“人的因素,考虑在内。,“被市场接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。象我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”,达文波特,探究流程管理,BPR,的,KSF,核心管理层的优先关注,（,Top Priority for Top Management）,企业的战略引导,（,Company strategic Direction）,BPR,本身也是一个流程,（,BPR is a Process）,重组的连续一贯性优先于完善性,（,Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）,组织为流程而定，而不是相反Organizations Work for Ps,Ps Dont Work for Organizations.）,可以量度的重组目标,（,Measurable Objectives）,可行的实施方法,（,Proven Methodology）,探究流程管理,为何而变？,为变而变？为进而变？,BPR,强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典,BPR,项目）采用的并非是全新设计的方法，而是融入了业务流程改进（,BPI）,的思想。,探究流程管理,BPI,vs,BPR,相对而言，,BPI,强调,渐进改良,，分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。BPR,强调,全新设计法,（,clean sheet approach,）,在一张白纸上重新设计流程，从根本上重新考虑产品/服务的提供方式,探究流程管理,BPI,vs,BPR,BPR,一般不可能从组织的底层或中层开始并延续下去，它由位于组织金字塔顶端的坚信没有任何事情比,BPR,更重要的管理层推动。而一旦这种推动力的能级减弱或遇到阻力后就完全收缩回去，那么,BPR,的命运也就可想而知了。,在这一点上，,BPI,似乎来得更自然一些，不仅遵循“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”的思想原则，而且坚持“让那些需要得到流程产出的人，自己提出并实施流程的改变”。,探究流程管理,BPI&BPR,从,BPM,的整个路程来看，,BPI,与,BPR,都是在流程建立或流程优化阶段可以采取的方式,共性：关注于,BP，,强调顾客满意，强调团队合作，使用业绩改进的度量手段，在组织中降低决策的层级，高层管理人员的参与，对企业的价值观进行改造，等等。,探究流程管理,BPI&BPR,时间,绩效,BPI,BPR,BPI,与,BPR,可以并行不悖、结合使用,探究变革管理,组织方式,常见组织方式：由一系列的团队组成,领导小组,：由公司各主要部门高层组成,提供对变革的支持。启动变革、支持变革、提供资金。不参与变革流程的日常设计，只需审查、批准即可,指导委员会,：由各层次和业务领域的代表组成,对变革过程的日常管理,执行小组,：跨部门跨层次,设计变革的细节，设计新的组织结构，重新设计主要的规程,探究变革管理,组织方式,善良期望：克服变革的阻力,打破科层结构，跨部门跨层次的团队组成,能代表其他人的利益和想法,包含主要决策人员和公司各种力量的代表,公司中最好的最聪明最权威的员工,其他人会理所当然接受他们的看法,团队成员会极力推动新流程在公司内部的实行，来确保变革的顺利实行,探究变革管理,组织方式,失望的结果：,少数代表多数？对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。没有得到尊重 谣言滋生，冷嘲热讽，缺少实施支持。,领导与员工的隔离不是共同发挥智慧，而是由部分人关起门来相对独立地决定领导应参与变革方案产生的过程。,将,Re-engineering,或,Re-design,与实施分离开来实施人员没有参与方案的制定，通常对方案持排斥态度。,变革方案形成与具体实施优先于文化变革对变革的推动和实施成为重点，淡化组织文化迁移的重要性。,变革管理本身要革新,变革没有成功，并非战略错误，而是得不到公司内部对所需变革的充分支持变革组织方式是问题根源脱离群众！,充分发动群众：,教育群众，建立信念,群众参与，充分尊重,Re-,thinking：Bose,流程管理何以成功？,Bose,最明智之处：没有走一体化的流程改进的道路，而是逐步形成流程理念和对业务关系的思考,在探索中培养理念，再用理念推进实践！,渐进而非激进！,BPI,而非,BPR！,Bose,特别之处：流程管理与全面质量管理相结合,变革进程中潜移默化的文化转移 员工充分支持,向员工灌输思想：改善是日常工作的一部分。,始于中低管理层，始于职能部门内部，循序渐进,Re-,thinking：Bose,流程管理何以成功？,中层管理者的角色不仅是流程设计者和执行者，他们还开发战略并在,Bose,公司及其供应链内推动,BPI,的实施。,许多试验性的成功，善用榜样的力量,开创“流程”视角与流程化思考方式，将主动积极的,BPI,活动制度化。,尽量采用可以度量的重组目标。,对非流程关注型的（结构性差）流程之改进。,