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一、 总论
（一）、管理活动与管理理论
1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理者的技能:
1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。
3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础）
认为分工是增进劳动生产力的重要因素：
4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗
1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验
2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化
3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人
4）差别计件工资制
5）计划职能和执行职能相分离。
5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分）
五大职能：
1） 计划：预测未来并制定行动方案
2） 组织：建立企业的物质结构和社会结构
3） 指挥：使企业人员发挥作用
4） 协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐
5） 控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令
6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验
1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验
2）、结论：
A、工人是社会人，而不是经纪人
B、企业中存在着非正式组织
C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系
二、 决策与计划
（一）、决策与决策方法
1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策的原则：
1）容易获得与决策有关的全部信息
2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案
3）准确预测每个方案在未来的执行结果
3、集体决策方法
1）头脑风暴法——奥斯本
2）名义小组技术
3）德尔菲技术
4、企业经营单位组合分析图：
高
业务增长率
低
相对竞争地位
高
幼童
明星
瘦狗
金牛

1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略
2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域
3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要
4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模
5、解不定型决策为题的方法：
1）小中取大：比较哪种方案的最低收益最高
2）大中取大：比较哪种方案的最高收益最高
3）最小最大后悔值：
后悔值=该情况下各方案中最大收益—该方案该情况下的收益
找出各方案的最大后悔值
选择最大后悔值中最小的方案
（二）计划与计划工作
1、战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。特点是长期性和整体性
2、战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，起需要解决的是组织的具体部门和职能在未来各个较短时期内的行动方案。
3、两者关系：战略性计划是战术性计划的依据，战术性是战略性计划的落实。战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。
（三）、战略性计划与计划实施
潜在入侵者
1、驱使行业竞争的五种力量
新进入者的威胁

供方的讨价还价能力

行业竞争对手
现有企业间的竞争

供应商
买方的讨价还价能力
买方

代替产品或替代服务的威胁

代替品生产商

2、各种战略类型:P132
3、目标管理的基本思想：
1）企业的任务必须转化成目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务额衡量各自贡献的准则
3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理
5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
4、目标管理的过程：
1）制定目标 2）明确组织的作用 3）执行目标 4）评价成果
5）实行奖惩 6）制定新目标并开始新的目标管理循环
三、 组织
（一）、组织设计
1、组织的概念：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体
2、组织设计的原则：
1）专业化分工的原则 2）统一指挥原则 3）控制幅度原则
4）权责对等原则 5）柔性经济原则
3、组织部门化的基本形式：
1）职能部门化——最基本最重要的形式
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威
缺点：由于人、财、舞等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
2）产品或服务部门 3）地域部门化 4）顾客部门化 5）流程部门化
6）矩阵型结构——大企业使用、管理成本高
优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动
缺点：组织中的信息和权力一旦不能共享，项目经理和部门经理会发生矛盾，处理这些矛盾必然付出更多组织成本
4、组织层级化
1）扁平式：优点是由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，失真度也较少，并且上级主管对下级管理不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；缺点是过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，下属也缺少了更多提升机会。
2）锥形式：优点是管理的层级较多，管理幅度较少，主管都能对下属进行及时的指导控制，层级之间关系较密切，有利于工作任务的衔接和提高下属的提升机会；缺点是影响信息传递速度，失真度会教高，增加阶层之间的沟通成本，增加了管理工作的复杂性。
5、管理幅度设计的影响因素：
1）工作能力 2）工作能力和性质 3）工作条件 4）工作环境
(二)、人力资源管理
管理人员培训方法：
1、 工作轮换
2、 设置助理职务
3、 临时职务与彼得原理
（彼得原理：某个人被提升后由于缺乏经验而表现平平）
（三）组织文化的塑造途径
1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工的认同感 3、提炼定格
4、巩固落实 5、在发展中不断丰富和完善
四、 领导
一）、领导概论
1、领导的作用：
三个要素：1）领导者必须有部下或者追随者
2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，包括组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
三方面的作用：指挥、协调和激励
2、领导特性论：共同特征：
1）努力进取、渴望成功 2）强烈的权力欲望 3）正直诚信，言行一致
4）充满自信 5）追求知识和信息
3、领导行为论
1）密执安大学的研究：工作（生产）导向型的领导行为、员工导向型领导行为
2）俄亥俄州立大学的研究：领导者分为：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规
3）管理方格论
高

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

对人员的关心

高
对生产的关心
低

(1,9)乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；
（1,1）贫乏型：领导者不努力工作，对工作绩效和人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，很难有良好工作绩效；
（5,5）中庸之道型：领导者维持足够的任务效率饿令人满意的士气；
（9,1）任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；
（9,9）团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。
4、费德勒权变实验
S=f (L、F、E)
S代表领导方式、L代表领导者特征、F代表追随者的特征、E代表环境
5、 领导生命周期理论
关系行为
低
任务行为
高
下属的成熟度
不成熟
成熟
高
低任务
高关系

参与

S3

推销

S2
高任务
高关系
授权 S4

低任务
低关系

高任务
低关心

S1
指导

高
中
低
M4
M3
M2
M1

1）、指导型：领导者告诉下属该做什么、怎样做以及在何时何地做
2）、推销型：领导者同时提供领导行为和指导行为
3）、参与型：领导者与下属共同决策，领导者提供便利条件和沟通
4）、授权型：领导者提供不多的指导或支持
（二）、激励
1、激励与行为：
激励力=效价*期望值
2、双因素理论：组织中个人与工作的关系问题
1）、保健因素：那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等
2）、激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素
3、成就需要理论
1）、成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
2）、依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
3）、权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威