PDCA手法解决问题八步走.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,PDCA,解决问题八步法,部门,Division,T-P-CP1-4,版本号,Version,01,更新日期,Date,2016-03-14,1,目录,01,学习,PDCA,的目的,1.1 PDCA,简单概述,1.2 PDCA,是推动团队成长和持续改进的有力工具,1.3 PDCA,循环是解决问题和决策的基本技能,1.4 PDCA,循环可以增强工作的计划性,1.5 PDCA,循环是管理的基础，可以提升例行工作水平,02,PDCA,详解,2.1 PDCA,的解释及来源,2.2 PDCA,的四阶段,2.3 PDCA,八步骤详解,2.4 PDCA,三特点五要素,2,一、学习,PDCA,的目的,PDCA,，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方,法。实,践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。,详细讲解,PDCA,的目的：训练员工理解和掌握,PDCA,管理循环，从而把,PDCA,的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中,。,总装车间到处都有改进，到处都有问题解决，“促进问题的解决是每一位员工最基本的职业素养”，学会并熟练运用,PDCA,整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的员工,。,1.1 PDCA,简单概述,3,一、学习,PDCA,的目的,高绩效团队能创造出杰出的成果，但多数团队经权威机构健康度评估显示“团队成长”和“持续改进”是团队的短板。,1.2 PDCA,是推动团队成长和持续改进的有力工具,根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：,团队的成长和持续改进方面须引起重视！,4,一、学习,PDCA,的目的,1.2 PDCA,是推动团队成长和持续改进的有力工具,1,、,PDCA,能够促进持续改,进：,PDCA,是一个高度概括的持续提升的方法论，极大提升组织的问题解决能力，从而持续改进。一种方式是领导不断地提出问题并不断引导，他们之间建立起互信，员工努力去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案；另外一种方式是员工在工作中主动地发现问题并寻求解决办法,。,2,、,PDCA,系统思维方式促进团队成长,。,企,业员工能力的提升，往往是通过不断解决问题的过程中锻炼和积累起来的。,PDCA,提供了系统化解决问题的方法和一种共同的语言和做事方法，,如果大家做好,PDCA,循环，做到让,PDCA,闭环式螺旋上升，团队的成长也就顺理成章了。,5,一、学习,PDCA,的目的,1.2 PDCA,是推动团队成长和持续改进的有力工具,PDCA,推动团队成长和持续改进,目标,1,目标,2,目标,3,目标,P,D,A,C,P,P,D,A,C,D,P,D,A,C,A,P,D,A,C,C,P,D,A,C,P,P,D,A,C,D,P,D,A,C,C,P,D,A,C,A,6,一、学习,PDCA,的目的,1.3 PDCA,循环是解决问题和决策的基本技能,PDCA,完全遵循科学步骤，也是团队达成目标过程中应具备的最常用的技能。,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,:,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应,如何,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,7,一、学习,PDCA,的目的,1.4 PDCA,循环可以增强工作的计划性,PDCA,循环可以增强工作的计划性。有着,C,和,A,做保障，不断检查计划是否能够有效落实。如果没有,C,和,A,的步骤，势必陷入,PDPDPDSEE,管理原地踏步的怪圈，还会造成管理浪费、成本居高不下、士气下降等,。,8,一、学习,PDCA,的目的,1.5 PDCA,循环是管理的基础，可以提升例行工作水平,例行工作：按照惯例办理的公事叫例行工作。例行工作是按照计划实施已经安排好的工作。,由于基于,C,开始的,PDCA,推动循环是管理者职责特性所确定，要想例行工作循环上升的话,C-“,查核”这个步骤至关重要，不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至会不知不觉向着下滑方向发展,。,如果不做监督改善，,管理,的,努力,，就会滚落下来,CS,持续,改善,理想的,管理,状态,提高管理水平,9,二、什么是,PDCA,2.1 PDCA,的解释及来源,PDCA,循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科学的工作程序，它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量，已经在各领域的工作中得到了广泛应用。,起源于,20,世纪,20,年代，著名的统计学家沃特,.,阿曼德,.,休哈特引入了“计划,-,执行,-,检查（,Plan-Do-See,）”的雏形，后来戴明将循环进一步完善，发展成为“计划,-,执行,-,查核,-,处置（,Plan-Do-Check/Study-Act,）”这样一个质量持续改进模型。,A,CTION,P,LAN,C,HECK,D,O,P,：,Plan,，计划、策划；,D,：,Do,，执行、行动、实施；,C,：,Check,，查核、检查、论证、分析；,A,：,Action,，处置、处理、改进；,10,二、什么是,PDCA,2.1 PDCA,的解释及来源,可惜的是，很多人都不熟悉,PDCA,，即使是在熟悉,PDCA,的人当中，也有很多人并没有真正了解它。其实培养擅长解决问题的人和高效地解决问题一样重要。,A,C,D,P,11,二、什么是,PDCA,2.2 PDCA,的四个阶段,1.,明确问题,2.,把握现状,3.,设定目标,4.,原因分析,5.,制定对策,6.,措施实施,7.,评价结果和过程,8.,巩固成果,A,C,D,P,12,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step1,明确问题,何谓“问题,”,现 状,目前的“理想状态”,正 常,解决问题,更高的“理想状态”,差距,设定型问题,重新设定更高,的“理想状态”,（,基准值,/,目标,）,，,有意识地创造,出来的差距,既定的“理想状态”,（,基准值,/,目标,）,和现实的差距,发生型问题,差距,两种“问题”,13,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step2,把握,现状：,将问题分层次，具体化,从,What/Where/When/Who,的角度寻找分解的,切入点,针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，,选择,“合适的角度”,及,“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,分解,what?where?when?who?,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,再分解,问题,14,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step2,把握,现状：,决,定优先顺序，选定要着手解决的问,题,问题,问题,问题,分解,综合考虑，判断优先顺序,问题,问题问题,问题,针对分解后的问题,、,从,重要度,、,紧急度,、,扩大倾向,进行综合考虑,、,判断其优先顺序,重要度,：,对理想状态的达成有多大的贡献,(,范围,/,程度,),？,紧急度,：,不立刻处理,是否会导致严重的后果,？,扩大倾向,：,如果搁置,其影响或程度是否会扩大,？,决定,“,要着手解决的问题,”,15,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step2,把握,现状：,现地现物观察流程，明确问题点,综合考虑，判断优先顺序,观察过程，明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题点,对于,“,要着手解决的问题,”,，顺着时间轴，,依据事实，,现地现物,地进行考察，明确流程。,流程必须十分,具体,，考虑每个环节达到怎样的效果,才能引起下一个环节的开始。,理清流程后，确认是在哪个环节发生了问题,将,“,问题点,”,确定下来,。,16,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step3,设定目标,目 标,带着热忱和责任感，制定衡量成果的尺度,问题点,程度,？,期限,？,是否定量,、,具体,、,具有挑战性,？,17,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step4,原因分析,（,1,）,抛弃先入为主的观念,，从多方面思考原因,（,2,）,本着现地现物的精神，在尊重的事实基础上,反复追问“为什么”,对可能成为原因的事实进行推定,确认事实,反复问“为什么”,（,3,）选定真因,18,二、什么是,PDCA,Step4,原因分析,鱼骨,图,可以帮助我们从广度（各种分类）和深度（各项细目）上了解问题发生的原因，运用时要画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，详细明了所有问题的发生原因，分清因果并加以归类。,大骨,:,表示,分类,-,方向性,（要因）,中骨,:,表示,纲要,-,概念性,（次要因）,小刺,:,表示,细目,-,事实性,（问题点）,小刺,中骨,大骨,要改,善的,问题,人,机,料,法,环,找到真正的原因了！,“第一印象很少是全面的，意识到的第一个原因几乎每次都不是,问题的根本原因。”,A3,思维 丰田,PDCA,管理系统的关键要素,19,二什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step5,措施制定,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,固有观念的框架,本职工作的框架,对策,对策,对策,对策,对策,相关者,？,对策,真因,对策,(,如何解决,),风险,？,h,ow,？,20,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step5,措施制定,对策,a,对策,b,对策,e,对策,c,对策,d,a.,尽可能多地,思考对策,对策,a,对策,c,对策,d,对策,b,对策,e,b.,按照逻辑关系进行整理、归类,A,B,21,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step5,措施制定,对策,a,对策,c对策,e,对策,b,对策,d,检查对策中是否有遗漏或者重复,针对,根本原因,how,how,how,A,B,c.,根据需要将对策进一步细化,22,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step6,措施实施,（,1,）齐心协力，迅速贯彻,集中处理,确认进展,（,2,）通过及时的,报告、联络、商谈,共享推进情况,（,3,）决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。,越不顺利就越要尽早报告,。,预想可能发生的困难，思考第二,、,第三备用对策，,以便及时,迅速对应。,始终追求最,彻底的沟通,。,23,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step7,评价结果与过程,-,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,-,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,客户的角度,公司的角度,自身的,角度,24,二、什么是,PDCA,2.3 PDCA,八步骤详解,Step8,巩,固成果,再次循环,PDCA,P,D,C,A,成,功,失 败,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实 施,对所属的岗位,对整个公司,标准化,标准化,标准化,25,二、什么是,PDCA,2.4 PDCA,三特点五要素,特点之一,特点之一,周而复始,PDCA,循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个,PDCA,循环，依此类推。,计划,执行,查核,处置,P,D,C,A,26,二、什么是,PDCA,2.4 PDCA,三特点五要素,特点之二,特点之二,大环套小环，小环保大环，推动大循环,PDCA,不仅适用于整个公司，也适用于企业内处室、科室、班组和个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的,PDCA,循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,例如：对于公司检修而言，编写方案在,p阶段，,p,阶段又有自己的,pdca,1,、现状分析（,p,）,2,、编写方案（,d),3,、方案检查,(c),4,、方案完善、定稿,(a),27,二、什么是,PDCA,2.4 PDCA,三特点五要素,特点之三,特点之三,大阶梯式上升，不断进步,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,28,二、什么是,PDCA,2.4 PDCA,三特点五要素,五要素,要素一：,客观性,要素三：,简单化,要素四：,图形化,要素五：,系统性,要素二：,逻辑性,改善方案应该服从于整个组织的利益，应从全局角度认识。,最有效的信息传递方式往往是图形，文不如表，表不如图。,弄懂因与果，针对各类关键问题进行例行思考想出解决办法。,核心。强调事实，避免主观，寻求客观。,提炼重点，高效交流,29,谢谢！,Thanks,30,