企业管理教案16章教案.doc

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章节课题：第一章 现代企业管理概述 课时：4 书写时间： 授课时间： 教师：韩思媛
本章节在教学过程中的地位作用及前后关系：
本章节为第一章，主要介绍了企业的概念、企业的发展和企业的法律形式。本章的作用是，引导学生建立对企业的基本概念和印象，为以后的学习打下基础。

知识、技能传授目标要求：
需要掌握与企业相关的最基本概念。

教学重点与难点及解决方法：
重点：企业的法律形式
解决方法：引入实例讲解、讨论
教学手段实施设计：
理论讲解、多媒体、板书、引入实例
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第一章 企业
一、企业的含义
1、定义：通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。
2、企业分类
工业企业 ：是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、合适的设备，将原材料加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。
商业企业 :是指从事商业性服务的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供应货物或劳务，以满足顾客的需要。
3、企业必须具备的基本要素
1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金
2）具有开展一定生产规模和经营活动的场所
3）具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者
4）从事社会商品的生产、流通等经济活动
5）进行自主经营，独立核算，并具有法人地位
6）生产经营活动的目的是获取利润
追求利润是企业的唯一目的 ?（有争议）
企业价值的最大化也满意化
二、企业的产生
企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。
企业发展时期
一、手工业生产时期
二、工厂生产时期
三、企业生产时期

第二节 企业法律形式
企业法律形式：
一、个体企业
二、合伙制企业
三、合作制企业
四、无限责任公司
五、有限责任公司
六、股份有限公司
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一、个体企业

（一）定义：个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业
（二）特征
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单
(三)个体企业的优点
1、建立和歇业的程序十分简单易行，产权能够比较自由地转让
2、经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强
3、精打细算、勤劳节俭
（四）个体企业的缺点
1、多数个体企业财力有限，且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动
2、企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断
3、企业完全依赖于业主个人的素质，素质低的业主，也难于由外部人员替换
二、合伙制企业
（一）定义：合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任
（二）特征
可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营，规模较小，合伙人数较少
(三)合伙制企业的优点
1、可以从众多的合伙人处筹集资本
2、合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的风险，使企业的筹资能力有所提高
3、合伙人对企业盈亏负有完全责任，这意味着所有合伙人都以自己的全部家产为企业担保，因而有助于提高企业的信誉
（四）合伙制企业的缺点
1、合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开，或者接纳一位新的合伙人，都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成法律上的复杂性，通过接纳新的合伙人增加资金的能力也就受到限制
2、由于所有的合伙人都有权代表企业从事经济活动，重大决策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成决策上的延误和差错
所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任，这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险
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章节课题：第二章 现代企业制度 课时：8 书写时间： 授课时间： 教师：韩思媛
本章节在教学过程中的地位作用及前后关系：
学习企业管理，必须人事管理的基本概念和职能，这是学习管理的基础。管理是一门科学也是一门艺术，是科学与艺术的结合。围绕着“管理” 这一概念，本章从管理的定义和任务、管理者和管理的基本职能方面展开阐述。
知识、技能传授目标要求：
了解企业管理职能的发展境况
掌握管理、管理者的定义和任务
掌握管理基本职能

教学重点与难点及解决方法：
重点：管理者的任务和管理基本职能
解决方法：案例讲解、讨论

教学手段实施设计：
理论讲解、多媒体、板书、案例
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第一节 管理的任务和定义
管理的任务

管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现

二、管理的定义
管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程
管理定义的四层含义：
第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的
第二，管理的核心是达到组织既定的目标
管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源
第四，管理的本质是协调二、保险营销环境机会与威胁分析

三、管理的性质

二重性：自然属性和社会属性
1、“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，表现了管理的自然属性。
2、“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，表现了管理的社会属性。
管理的二重性是相互联系、相互制约的。
§2-2 管理者和管理工作的评判
一、管理者
1、管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人
2、按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者
二、 管理者的作用
主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面
1、人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥
2、信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息
3、决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施
三、 管理工作的有效性和效率
1、一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency)
2管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响
3、管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响
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2-3 目标管理
一、目标的定义和目标原则
所谓目标，就是管理活动努力的方向，目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则。
目标原则强调了目标的三个特点
1、 目标的突出特性
2、 目标能公开说明
3、 目标具有两重性
目标的作用：
1、 指明管理方向
2、 激发成员潜力
3、 促进管理成效
4、完善管理基础
二、企业的外部和内部目标
（一）外部的目标
1、企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要
2、组织的目标必须同社会的意愿相一致
3、法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标
（二） 内部的目标
企业组织的内部目标有三类
1、 同竞争者的关系。成为同行中最大的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的龙头
2、 同职工的关系。录用表现较好的应聘者，或只录用具有起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求
3、 同所有者的关系。以利润满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，吸引更多的投资者和资金
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三、企业的目标范畴
美国的彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑
1、市场地位 2、技术革新
3、生产率和生产能力 4、资源
5、获得利润 6、管理者的成就和发展
7、职工的成就和态度 8、社会责任
四、目标管理的理论
设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（Management by Objective）
P. Drucker在1945年出版的 《管理实践》一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点”
第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一”
第二种“错误观点”是“过分强调集中”
第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智”
五、目标管理的内容
目标管理的具体内容包括三个方面
（一）目标体系的制定
（二）目标的实施目标的实施包括三方面的工作
1、通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，2、让他们能实行自我管理，实现个人目标
加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现
3、各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值
（三）成果的评价评价步骤
第一，目标实施者自我评定个人成果
第二，上级对评定工作的指导
第三，考核评定小组的综合评议
第四，奖励与总结
六、目标管理为组织带来的益处
（一）增强沟通和理解
（二）增强积极性和自律性
（三）促进组织变革和人力资源重新整合
（四）督促按计划付诸行动
§2-4 管理职能
一、计划职能
计划是管理过程中的首要职能
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计划的含义：
从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案 从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。这就是管理的计划职能

二、组织职能
组织的含义：
1、以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：①开放系统 ②技术系统 ③整合系统
2、 从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能
三、领导职能
领导的含义：静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标
领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励
四、 控制职能
1、控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
2、控制职能意味着去主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）

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案例讨论

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章节课题：第三章 企业管理环境 课时：4 书写时间： 授课时间： 教师：韩思媛

本章节在教学过程中的地位作用及前后关系：
本章内容主要为企业管理者和企业环境的介绍。主要分三节讲授，通过对企业环境和企业管理者职能的分析，让企业发现新的市场需求，以谋求更大的企业发展。
知识、技能传授目标要求：
通过本章的学习，使学生对企业环境的特点有一定的了解。
掌握：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
了解：现代企业管理的发展

教学重点与难点及解决方法：
重点：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
解决方法：案例讲解、讨论
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第一节 现代企业管理的发展
一、人是管理的重心
二、组织结构扁平化
三、企业管理呈现明显变化

1、创新管理将越来越受到重视
2、“软件”管理将更加系统化
3、权变管理将扮演主要角色
4、管理更善于借用外脑
第二节企业的管理者
一、 企业管理
就是由企业的管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。
二、 企业管理队伍的职业化
1、 市场营销管理
2、 生产运作管理
3、 财务管理
4、 人力资源管理
5、 行政管理
三、 企业管理者的任务
根本任务是为企业创造出更好的绩效。
总之，能力、气质、性格的独特组合，构成了投保人个性心理的主要方面，形成了其独特的投保行为。
第三节 企业环境
企业外部环境一般包括：经济、技术、政治与法律、社会与文化方面的因素。
一、 经济和技术环境
（一） 经济环境
1、 经济增长及其周期性
2、 通货膨胀
3、 资本市场
4、 外汇管制
5、 产业发展政策和税收环境
（二） 技术环境
1、 技术进步加快了更新换代的步伐
2、 产品寿命缩短
3、 团队或者合作研究
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二、 社会和文化环境
（一） 社会环境
1、 家庭 2、社会团体 3、人才观念
（二） 文化环境
1、 对权威及部属的看法
2、 机构间的合作精神
3、 追求团体成就并努力工作的态度
4、 社会阶层及就业迁移性
5、 追求财富及物质享受的态度
6、 追求改变与冒险的态度
三、 周国庆报考MBA案例研讨
第四节企业创新管理
一、技术创新管理
1、技术创新过程模型
2、技术创新过程挂历
创新计划的制定
开发过程控制
创新阶段整合
二、市场创新管理
（一）市场创新域及其管理
1、产品创新域
2、需求创新域
3、顾客创新域
（二）市场创新源及其开发利用
三、制度创新管理
（一）企业制度创新需解决的问题
1、制度创新的层次性
2、企业制度创新的变形、
（二）企业制度创新的管理
1、程序与程序创新
2、职工持股制与企业制度创新
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章节课题：第四章 现代企业文化管理 课时：8 书写时间： 授课时间： 教师：韩思媛

本章节在教学过程中的地位作用及前后关系：
本章内容主要为企业管理者和企业环境的介绍。主要分三节讲授，通过对企业环境和企业管理者职能的分析，让企业发现新的市场需求，以谋求更大的企业发展。
知识、技能传授目标要求：
通过本章的学习，使学生对企业环境的特点有一定的了解。
掌握：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
了解：现代企业管理的发展

教学重点与难点及解决方法：
重点：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
解决方法：案例讲解、讨论
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4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
一、 直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4—l所示

直线式结构的特点：
1、优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。
2、缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
3、直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。
二、 职能制
1、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
2、这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必
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须接受上级各职能机构的领导。如图4—2所示。

三、 直线参谋制
1、直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
2、直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
3、优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
4、缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
四、 事业部制
1、最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
2、事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式

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3、优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.
4、缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
4－2 组织结构设计中的基本问题
1、怎么设置部门，依据什么标准设置部门？
2、组织管理幅度为多少比较合适？
3、职权在组织中如何进行分配比较好？
一、 部门化
1、企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
1、 人数
2、 职能
3、 产品
4、 顾客
5、 地区
6、过程
二、管理幅度
n 管理幅度和组织层次的限制
法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公式：
（4-1）
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。
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n 影响管理幅度的因素 ：
1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确4. 计划的周全
5. 政策的稳定 6. 信息的畅通7. 复杂的程度8. 组织的内聚力
三、组织中的权力分配
n 直线权力和参谋权力
1．直线权力
赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。
2．参谋权力
参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。
3．直线权力与参谋权力的关系
4-3 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。
一权变组织理论考虑的影响因素
组织规模 、经营战略 、技术 、成员个性 、目标一致性 、系统状态、决策层次 、环境稳定性
二、有效组织管理的基本原则
目标一致 、集权与分权、命令统一 、职权相称 、绝对责任 、专业化 、机构精简 、管理幅度合理 、具有弹性 、经济性
4-4 组织结构的发展
1、任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。
2 组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。
一、 组织变革的原因
1、外部环境影响因素
社会经济环境、技术进步、市场竞争

2、内部环境影响因素
二、组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等。企业变革的阻力
1、来自个人方面的阻力
2、来自组织方面的阻力
3、如何克服变革中的阻力

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章节课题：第五章 现代企业战略管理 课时：8 书写时间： 授课时间： 教师：韩思媛

本章节在教学过程中的地位作用及前后关系：
本章内容主要为企业管理者和企业环境的介绍。主要分三节讲授，通过对企业环境和企业管理者职能的分析，让企业发现新的市场需求，以谋求更大的企业发展。
知识、技能传授目标要求：
通过本章的学习，使学生对企业环境的特点有一定的了解。
掌握：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
了解：现代企业管理的发展

教学重点与难点及解决方法：
重点：企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素
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企业战略与战略管理
一、企业战略的概念:泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。
战略基本问题——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？
哲学：人是什么？应该是什么？为什么？
伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
广义：企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。
1、前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；
2、主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
狭义：企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。
1、更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场
2、确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题
一、 企业战略的重要性
1 效率与效果中更强调相对于目标而言的效果
2、当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念
理解战略管理的关键：
1、 战略管理注重组织对环境变化的反应
2、 战略管理的“一个中心，两个基本点”
3、 依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势
二、 企业战略的发展及其特征
推动战略发展的五大要素：
市场需求结构、全球竞争加剧、技术更新换代、社会责任增多、企业日趋复杂
企业战略的主要特征
（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性
三、 企业战略的层次
企业总体战略主要回答的问题：
1）我们应当拥有什么样的事业组合？
2）每种事业组合在企业中的地位是什么？
企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争
企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略
六、企业战略管理过程
n 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和
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七、企业宗旨与组织使命
组织使命的要素
1、用户：组织的用户是谁？
2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？
3、市场：组织在哪些地域竞争？
4、技术：组织的技术是否是最新的？
5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
6、 观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？
组织使命的作用与价值：导向、约束、激励
八、战略方案选择及其标准
（一）方案标准的分类
限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。
合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。
（二）选择标准应该回答的问题
1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”
2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”
3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”

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5-2 企业战略内外环境分析
（一）PEST分析法1．政治环境2．经济环境3．社会环境4．技术环境
（二）SWOT分析法

内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)
外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)
二、行业环境分析
（一） 行业性质
1、企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。
2、行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。
（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。
1. 行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2. 行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
（三）行业竞争结构分析——波特五要素模型

n 潜在进入者进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素

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供应商讨价还价能力：
行业中的集中程度 、交易量的大小 、产品差异化情况 、转换供货单位费用的大小 、一体化的程度 、信息的掌握程度
购买者讨价还价的能力：
（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。
（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。
（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。
（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。
替代品的威胁：
n 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。
现有企业之间的竞争：决定企业间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度
产品及服务的差异化程度、企业的战略目标、退出障碍
三、竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略2. 确定竞争者目标
3. 竞争者对行业的假定4. 确定竞争者的实力
四、竞争优势与可持续竞争优势
（一）竞争优势
竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。
（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。
5-4 企业战略评价与控制
一、企业战略评价的标准
鲁梅特的四条战略评价标准
（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策
（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。
（三）可行性
企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略
（四）优越性
经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势二、战略评价中的
三、战略实施后的企业绩效评价
适用于战略评价的一些关键财务比率1.投资收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市场份额；5.负债对权益比率；6.每股收益；7.销售增长率；8.资产增长率。
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