咨询的程序与项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理咨询（第二讲）,咨询程序与项目提议书,咨询的程序与项目建议书,第1页,关键思索点,怎样进行咨询营销？怎样让客户接收并,认可您咨询服务？,怎样与客户接触？怎样了解客户需求？,怎样深化与客户关系？,咨询从何入手？咨询流程模型？,怎样准备项目提议书？怎样参加项目竟标？,咨询的程序与项目建议书,第2页,咨询企业市场营销活动,性质,：,是企业（咨询企业）对企业（被咨询企业）营销,（,BTOB,）,，是一个,直接营销,。,客户需求与客户价值,寻找接触点,有效沟通,目标：,发觉或创造客户对咨询产品需求，提升客户对咨询产品认知；,开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户关系；,促成咨询服务契约关系建立。,咨询的程序与项目建议书,第3页,客户对咨询产品与服务认知标准,客户必须认识到问题存在；,客户必须认识到该问题值得高度关注；,客户必须认识到该问题能够取得处理；,客户必须认识到唯有寻求“外脑”帮助，问题方可处理；,客户必须认为您工作与服务值得考虑。,咨询的程序与项目建议书,第4页,赢得客户,麦肯锡方法,麦肯锡方法三个关键点,营销而不是销售,知识营销,专业知识与客户需求相联络,认知客户：了解与沟通是成功合作基础,关键在于客户角度与咨询企业角度二者协调,利导而不是强迫与强求,建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这么，客户就会明白你是真正能够满足他们需求人，他们就会找上门来。,咨询的程序与项目建议书,第5页,客户对咨询认知三个层次,三个层次：,怎样让客户认知咨询企业（品牌）,怎样让客户认知咨询产品,（满足并超越客户需求）,咨询教授团体,（经验与专业水准）,咨询的程序与项目建议书,第6页,咨询企业市场营销惯用方式,宣传画册与其它推销出版物,与机构或行业协办以及自办杂志与期刊,举行或赞助相关主题活动，提交并发行相关汇报与论文,公开培训与内训,承接杂志或报章专栏,加入行业协会,加入其它社会组织,举行各种形式研讨会、座谈会等,举行各种形式午餐或晚宴,咨询的程序与项目建议书,第7页,举例：麦肯锡推介方式,参加社交活动：,麦肯锡广泛参加各种社交活动，包含各种会议以及公益活动；与著名院校主动合作。,与企业高层接触：,麦肯锡不放过任何与企业高层接触机会，参加企业家各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。,提供无偿服务项目,：,麦肯锡无偿提供各种讲座、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值企业举行这类活动是有请必到，不计酬劳。经过这么活动树立了良好声誉与权威。,咨询的程序与项目建议书,第8页,建立同行合作关系：,注意与证券企业、其它专业顾问企业以及律师行等协作单位建立良好合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。,出版在业界有影响力刊物和发表文章：,如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）,咨询的程序与项目建议书,第9页,咨询教授个人开展咨询营销惯用方式,给报纸和其它期刊撰写文章，或出版专著,参加电视台或广播电台相关活动,成为行业协会或专业机构会员,教授相关课程,与其它咨询顾问交流,咨询的程序与项目建议书,第10页,咨询营销（业绩）三角形,短期：,建立良好个人关系能力,长久：,建立、维持和发展关系网能力,咨询教授专业技能,销售技能,交际技能,专业技能,营销,业绩,对咨询服务买卖过程了解,和抓住机会促成销售能力,三角形面积（咨询营销业绩）大小取决于三条边（三种技能）长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。,咨询的程序与项目建议书,第11页,咨询客户关系管理,杰伊.贝且斯在造就卓越咨询顾问一书中写到：,咨询公司客户“来如抽丝，去如山倒”。咨询服务销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位曾经渴望得到女友如今却成了一位被遗忘妻子。她于是向您抱怨：“您再也没有给我送花了。”,一方面，咨询专家向客户做出承诺，给他提交一份项目建议书；其次，由于其他咨询工作所产生压力，这位咨询专家可能会把这一承诺置于九霄云外了。客户非常生气，因而劝说他同事和朋友千万不能请这位咨询专家做任何项目了。,麦肯锡原则：慎重承诺。要在团队能力和客户要求之间慎重权衡，不能过分承诺。“一旦承诺，必须履行。”,咨询的程序与项目建议书,第12页,咨询教授要为客户提供优异技术方面咨询服务，同时咨询企业也必须对客户关系进行主动管理，这二者遥相呼应。咨询教授必须竭尽全力做好这两项工作。,咨询的程序与项目建议书,第13页,影响客户关系质量原因,咨询企业与客户对于咨询服务（项目）,期望差异,影响了客户关系,客户期望,最适当咨询教授,亲密关注合作咨询项目,咨询费支付仅仅建立在工作时间之上,经验丰富咨询教授,咨询企业期望,使用那些能够提供咨询服务咨询教授,同时为其它客户提供咨询服务,尽可能扩大收费时间,让经验不丰富咨询教授在工组中得到锻炼,仅仅投入部分经验丰富咨询教授,咨询的程序与项目建议书,第14页,客户本身特点：,因为客户以前可能没有组织过咨询活动，因而缺乏与咨询教授及咨询团体合作经验；或是过去曾经组织过咨询项目，但受到咨询教授误解，因而缺乏与咨询教授及团体有效合作经验。为圆满、顺利实现咨询项目标既定目标，咨询企业应同客户一起组建联合舰队，通力协作，,咨询教授应有效管理客户关系，帮助客户成为优异客户,。,咨询的程序与项目建议书,第15页,麦肯锡方法,让客户全程参加,以一个互动方式不停与客户沟通，寻求问题处理方案，方案既来自咨询企业，也来自客户本身,时刻检验自己责任,分担并移交责任，让客户主动响应并负担方案执行责任，防止咨询企业介入过分。,让客户站在你一边,“让客户成为英雄”。,咨询的程序与项目建议书,第16页,知道怎样处理客户团体责任,建立客户分层次责任体系,先摘好摘果子,从问题树上挑出客户意图较为单一某个问题，并在适当阶段让客户参加进来，一旦取得了成功，你就能够拓宽客户参加范围。同时，你应该对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，所以，必须对客户参加有一个清楚界定，包含目标、时间和明确预期。,让整个企业接收,咨询的程序与项目建议书,第17页,怎样才能成为一名优异客户呢？,伊万,.,冰翰依据自己研究结果在,管理咨询,杂志上发表文章叙述以下：,对需要结果有一个清楚概念，不过并不知道怎样取得这些结果；,对项目提议有一个非常严格苛刻审察制度，要求咨询企业提供相关行动详细方案；,认识到反馈主要性，从而使咨询教授能够 不停地了解客户干预对咨询项目终究是产生了正面影响还是产生了负面影响；,能够认识到建立良好关系需要时间：不停同咨询教授保持联络，仔细研究相关简报，勉励相关人员不停提出问题，深入研究反馈回来信息，甚至在必要时候对项目进行重新界定；,充分认识到对主动贡献表示认可：说,“,谢谢,”,能力。,咨询的程序与项目建议书,第18页,帮助客户成为优异客户,作为一名咨询教授在同客户打交道时必须深刻记住下面三个相互矛盾准则：,客户永远是错,最流行说法是“客户永远是正确”。不过，在咨询行业中，却不能这么，也不应该这么。因为在咨询行业中，咨询教授所饰演角色是独立于客户进行思索。所以你必须对客户在管理中设定相关假设、目标和限制条件提出质疑：“这么适当吗？”,咨询的程序与项目建议书,第19页,客户经常是正确,在对客户做出认真、深刻质疑之后，咨询教授往往得出结论：客户经常是正确。所以，你既要对客户思想和决议中错误之处有清楚认识，对其中正确之处也要有清楚认识。,从客户想要什么角度向客户提供他们所需要东西,对咨询教授来说，在一些情况下可能有必要采取,反抗姿态,，不过在大多数情况下需要,顺势做事,。从这个意义上讲，同咨询客户打交道非常像,柔道艺术,。柔道艺术不是同你对手针锋相对，而是借助对手本身力量，让他自己摔倒自己。同咨询客户打交道艺术也是疏导好客户力量，从而让客户朝着咨询教授所构想方向发展。其中一个技巧就是从客户所偏爱方向出发，然后利用反馈事实和数据来教育客户，从而让客户改变自己观念，朝愈加恰当方向发展。,咨询的程序与项目建议书,第20页,3,、咨询流程介绍,咨询的程序与项目建议书,第21页,管理咨询是结果，也是过程,管理咨询普通工作流程,明确需求,企业诊疗,提出方案,实施变革,项目结束,首次与,客户接触,初步,诊疗问题,提出,项目提议书,签署,咨询服务,协议书,咨询,目分析,问题分析,寻找事实,外部分析,综合,分析问题,反馈给客户,寻找,处理方案,选择,最正确方案,提出提议,制订,行动方案,帮助,客户实施,行动方案,改进,行动计划,对客户,进行培训,效果评定,撰写,最终汇报,制订,下一步计划,撤离,咨询的程序与项目建议书,第22页,管理咨询普通研究方法,感知需求,正确提出问题,建立假设系统,选择管理工具,搜集数据信息,与事实,系统梳理,与分析信息,得出分析结论,提出可行方案,敏锐感知客,户需求,与目标客户,进行深入沟,通与会谈,关注与发掘外,部环境对目标,客户影响,研究成功企,业成长经验，,为目标客户,寻找路径依赖,借鉴过去经验,从问题入手,建立假设系统,依据问题,选择恰当,管理工具,修正管理,模型以适应,目标客户需求,实施调查,咨询企业信息,管理平台,行业分析数据,竞争对手,内部资料,合作搭档,供给商,企业员工,访谈与调查,数据,主要客户,了解数据，,对数据进行,筛选,经过数据分,析发觉关键,驱动原因,用数据验证,假设系统,头脑风暴,成功经验,借鉴,麦肯锡,方法,得出分析结论,整合最终产品,提出方案,用流畅、富有,逻辑结构组,织观点与理念,向客户陈说,方案并说明,理念，充分影,响客户,充分交流，构建,彼此信任桥梁，,最大可能让客户,接收提议,咨询的程序与项目建议书,第23页,麦肯锡分析方法四项标准,让假设决定分析方法,在直觉与数据之间寻求权衡,以事实为基础分析来证实或否定预先假设,集中分析，抓重点，防止为分析而分析,理顺分析优先次序,要在时间和资源有限条件下处理问题，搞清楚哪些是首要，“甭想煮沸整个海洋”。,分析更多地是出于相关目标而不是兴趣,搞清楚哪些分析是快速制胜，哪些分析能为证实或否定最初假设做出主要贡献，“击落挂在最低果子”。,利用,2/8,规律寻找问题原因,咨询的程序与项目建议书,第24页,麦肯锡分析方法四项标准,忘却绝正确准确。,咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度冲动，不要在细枝末节问题上纠缠。,不需要十全十美模型，而应该保持方向正确性与精度合理性，是基于事实含糊判别确定困难问题范围。,界定与缩小答案可能范围。,咨询的程序与项目建议书,第25页,麦肯锡处理问题理论模型,直 觉,数 据,问题,商业需求,竞争,组织,财务,操作,方案,实 施,贡献,反应,完成,重复,分析,构架,设计,整合,解释,陈说,结构,买进,管理,团体,客户,自我,领导层,眼光,激励,授权,资料起源：,麦肯析意识,p4,咨询的程序与项目建议书,第26页,一般咨询项目程序（MOD1）,Philip Sadleruy,认为咨询项目普通包含四个阶段：,进入阶段,数据搜集和诊疗阶段,提出提议和处理方案阶段,实施阶段,咨询的程序与项目建议书,第27页,进入阶段,什么是进入阶段：,被邀请同客户讨论可能咨询项目，客户把对应咨询项目协议交给特定咨询企业阶段。,Kurb(1996),指出：进入阶段像是一个双向选择活动。客户相信自己打交道顾问正是自己想要找咨询顾问，同时咨询顾问也必须确保对方正是自己所要进行咨询项目合作。,咨询的程序与项目建议书,第28页,进入阶段,关键任务：,建立与客户之间心理契约与协议契约关系。,这一阶段,主要工作,有：,了解企业基本情况,经过沟通，使得彼此之间能够认同,对企业问题陈说及其范围达成协议,项目规划,准备项目提议书和项目协议,演示说明项目提议,签署项目协议,咨询的程序与项目建议书,第29页,数据搜集和诊疗阶段,关键任务：,找出企业关键问题,这一阶段,主要工作,有1.,组建咨询团体,2,确定咨询工作计划和时间进度,3,研究诊疗方法及工具,4.,制订调查纲领和展开调研；,5.,全方面进行诊疗,6.,对诊疗资料进行系统分析，找出企业问题及其问题关键。,咨询的程序与项目建议书,第30页,提出提议和处理方案阶段,关键任务：,提出处理问题方案。,这一阶段,主要工作,有：,提出备选方案,咨询团体内部讨论方案,同客户充分沟通备选方案,形成最终提议或处理方案,咨询的程序与项目建议书,第31页,实施阶段,实施是关键。没有实施过程，最出众处理方案也不会有多大价值。即使咨询顾问没有参加到实施过程中，他们也应该考虑到处理方案实施问题。,Nick Obolensky,关键任务：,辅导、培训、推进,实施阶段咨询顾问,主要工作,有：,提供方案实施培训,帮助客户处理实施中难点问题,指导客户就实施计划作局部调整和细化,帮助客户总结经验,咨询的程序与项目建议书,第32页,罗兰贝格五阶段模型,（,MOD2,）,罗兰贝格认为管理咨询项目标展开是咨询顾问同企业教授不停交流和沟通过程。咨询程序包含五阶段：,1,、前期准备,造访客户，了解客户需求,企业责任人介绍企业情况，就存在管理问题提出咨询要求,双方确定咨询课题和项目框架，达成共识,依据客户需要提出项目提议书,在客户反馈基础上对项目提议书进行完善,双方认可项目提议书，签署项目协议,咨询的程序与项目建议书,第33页,罗兰贝格五阶段模型,2,、项目开启,确定项目管理组织机构，建立项目小组，确定项目责任人,制订详细项目实施计划,(,项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜,),与客户建立联合项目工作小组，明确小组组员职责分工，确定对应工作计划,咨询的程序与项目建议书,第34页,罗兰贝格五阶段模型,3,、调查分析,同企业主要责任人深入交流，了解在业务运作中存在管理问题,依据需要进行问卷调查,重点访谈，索取关键信息资料,深入现场听取现场人员意见要求和构想,分析整理上述调查资料，进行问题初步诊疗,提交诊疗汇报,咨询的程序与项目建议书,第35页,罗兰贝格五阶段模型,4,、方案设计,在同客户就主要问题形成共识基础上进行方案设计,分别就各主题模块与对应业务职能部门进行沟通,举行专题研讨会,提交最终方案汇报，进行汇报公布会，并对汇报内容进行答疑解释,拟订方案实施计划,咨询的程序与项目建议书,第36页,罗兰贝格五阶段模型,5,、实施支持和培训,向客户提供方案实施培训,依据方案实施情况对实施计划作局部调整和细化,帮助客户处理实施中难点问题,实施过程监控和支持，确保实施效果,咨询的程序与项目建议书,第37页,麦肯锡咨询项目流程,（,MOD3,）,麦肯锡咨询项目流程和项目主要包含：,树立声望,高层会谈,扩大接触范围,判定协议,展开咨询,提交结果,咨询的程序与项目建议书,第38页,和君创业咨询项目流程,（,MOD4,1,、与客户初步接触：,参加研讨会、公开培训及业界声誉传输取得客户关注；,受邀向客户介绍和君创业咨询案例，展示咨询结果及咨询团体实力；,关键顾问利用直觉思维及对企业深刻洞察力和对问题分析穿透力，与企业高层进行交流对话；,取得客户对和君创业认能够后，就项目合作达成意向。,咨询的程序与项目建议书,第39页,和君创业咨询项目流程,2,、对客户中高层进行理念与管理思绪系统培训,经过观念冲击，刺激客户中高层敏感点和兴奋点；,启发客户中高层思维，提升思维层次，进行观念更新；,经过对和君创业经典咨询案例详细讲解，深入强化客户高层对本咨询团体实力认同；,启发并调动客户咨询需求；,培训结束后，与客户中高层进行深入研讨和座谈，确定咨询内容、范围、任务、目标及其它相关事项。,咨询的程序与项目建议书,第40页,和君创业咨询项目流程,3,、制作项目提议书和项目协议书,项目提议书力争言简意赅；,项目提议书力争切中客户需求点；,项目协议书力争准确完备；,与客户就提议书与协议书进行沟通与确认；,提议客户成立联合工作小组，制订责任人及联络人；,举行协议签署仪式。,咨询的程序与项目建议书,第41页,和君创业咨询项目流程,4,、调研,行业格局与经济环境资料搜集与分析,组织诊疗问卷调查,各类型管理咨询项目标详细问卷调查,访谈,进行,脑力挖掘,小组讨论,进行,脑力激荡,（组织客户方）,组织各种类型研讨会,进行,脑力聚集咨询团体内部讨论与达成共识,进行,脑力聚焦,咨询的程序与项目建议书,第42页,和君创业咨询项目流程,5,、诊疗与分析,问卷处理,咨询团体内部讨论并达成共识,对企业成功经验进行提炼总结,诊疗汇报与提议思绪撰写,咨询的程序与项目建议书,第43页,和君创业咨询项目流程,6,、中期诊疗结果与提议思绪汇报,提出对企业问题分析,对问题实质剖析,提出提议思绪,与客户就问题诊疗与提议思绪进行讨论,咨询的程序与项目建议书,第44页,和君创业咨询项目流程,7,、新一轮重点调查研究与试点,对重点问题进行深入调查分析；,与高层进行深入访谈交流；,对提议思绪进行深化；,对策略性思绪在企业利用可行性进行试点。,咨询的程序与项目建议书,第45页,和君创业咨询项目流程,8,、项目终期汇报撰写,经过互动、经验总结和提炼与企业共同研讨实现策略性思绪详细路径和办法；,对思绪进行细化与操作化；,撰写完成后应与客户方面主要联络人进行沟通。,咨询的程序与项目建议书,第46页,和君创业咨询项目流程,9,、终期结果汇报,向客户提交项目汇报,向客户中高层汇报结果,讨论项目结果,局部修正,10,、培训与辅导阶段,培训与宣讲,实施辅导,咨询的程序与项目建议书,第47页,互动式过程咨询模型,一个介于项目式咨询和内部顾问式咨询之间咨询模式,咨询的程序与项目建议书,第48页,互动式过程咨询模型（,MOD5,）,当我们着手开始战略思索时候，我们就知道项目该结束了；当项目结束时，我们就已经做出了决定，明确了前进方向。,国际决议中心,（,Decision Process International DPI,）,咨询的程序与项目建议书,第49页,互动式过程咨询模型（,MOD 5,）,一个经典互动式过程咨询需要,12-14,个月，这些时间里，咨询顾问并不是时刻与客户在一起；不过，咨询顾问要指导和控制各个阶段进程以及研讨主题，引发管理团体深层思索，指导他们采取行动，在过程之中总结提炼经验。下面是一个互动式战略研究项目标模式：,互动式过程咨询,战略目标制订,关键问题评定,培训与项目研究开启,战 略,形 成,研 讨,战略评 估与,调整,1,个月,1,个月,3,个月,3,个月,6-8,个月,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,阶段,5,2-3,天,3,天,1-2,天,1,天,2,天,1,天,关键问题评定,咨询的程序与项目建议书,第50页,阶段,1,培训与项目研究开启（,2-3,天）,用,1-2,天时间由咨询顾问对管理团体进行相关战略管理知识与方法培训。,用,1,天时间召开一个战略研讨会议。,向团体组员简单介绍项目概况、项目目标及本项目标操作方法；以引发他们参加到项目中来兴趣，并指导、布置管理团体配合战略分析与研究。,咨询的程序与项目建议书,第51页,阶段,1,培训与项目研究开启（,2-3,天）,指导管理团体利用所学知识与战略研究方法研究企业战略。,问卷调查：将战略分析所设计问题编制成问卷，要求经理人员抽出,2-3,小时时间进行回答。,访谈：与管理团体主要组员就企业战略问题进行沟通与交流，吸收每个人思想火花。,脑力激荡,对问卷和访谈资料进行整理分析，得出企业战略思索一系列关键问题。,指导管理团体思索战略研究关键问题，布置研究任务。,咨询的程序与项目建议书,第52页,阶段,2,战略形成研讨（,3,天）,这三天研讨分为,8,个阶段：,（,1,）致力于对当前组织愿景达成共识。目标在于描绘出组织未来憧憬状态。组织愿景包含：组织使命追求、关键竞争力、基于愿景组织战略发展方向。,（,2,）分析战略变量，了解与掌握组织所处机会、优势劣势与威胁。利用行业分析与产业价值链分析技术确定组织在产业价值链中位势。,咨询的程序与项目建议书,第53页,阶段,2,战略形成研讨（,3,天）,（,3,）讨论组织,未来成功关键要素,，以及实现战略关键资源与能力，提供可供选择战略发展方向与方案。,（,4,）陈说战略方案，共同研讨与选择方案,（,5,）构想并讨论战略潜在影响原因，方便管理层事先依据对改变情况预期采取行动。,咨询的程序与项目建议书,第54页,阶段,2,战略形成研讨（,3,天）,（,6,）对战略方案进行修正，提出可行操作方案。,（,7,）将战略方案转化详细战略规划，建立分项战略规划。,（,8,）成立战略规划专案小组，分工负责研究战略目标与计划。,咨询的程序与项目建议书,第55页,阶段,3,战略目标（,1-2,天）,“,战略目标”制订,将战略目标转化成为详细业绩指标。,战略目标实施策略,咨询的程序与项目建议书,第56页,阶段,4,关键问题评定（,1,天）,每过,3,个月，需要对关键问题进行评定。,多数管理团体在形成和实施战略时，没有应用结构和过程。所以，战略形成和实施都是间歇性；每过一段时间需要进行回顾和调整。,这一阶段高层和咨询顾问一起来检验关键问题进程，或者哪些问题还未处理，进而对策略性方案或实施方案给予调整。,咨询的程序与项目建议书,第57页,阶段,5,战略评定与调整阶段（,2,天）,在阶段,2,后大约,8-12,个月，多数,CEO,会对战略进行评定或重新审阅。在阶段五，,CEO,会同咨询顾问讨论应该放弃哪些假设，然后评定这些新结论对企业战略影响，而且重新确认以前被遗漏一些新关键问题。,咨询的程序与项目建议书,第58页,项目提议书撰写及竞标陈说,认识项目提议书作用：,统计双方在洽谈中已经达成协议，而且使得协议愈加明确、完善。,陈说咨询企业对客户问题认识，强调客户面临关键问题。,陈说咨询企业将主要应采取哪些工具和伎俩来为客户提供服务以及项目标大致轮廓。,界定清楚时间跨度。,说明咨询企业取得酬劳及其方式。,为协议签署奠定基础。,好项目提议书能够深入优化咨询企业在客户心中形象，而且让客户透彻了解能从咨询企业服务中取得利益。,咨询的程序与项目建议书,第59页,项目提议书结构与内容,常见结构,：,（与客户首次合作,侧重于技术与方法）,1,、,关于提交项目提议书涵,2,、背景介绍,3,、项目目标,5,、研究方法与工具,5,、项目中可能存在问题,6,、项目运作方式及时间进度安排,7,、最终结果描述,8,、项目报价与依据,9,、项目组员组成与业绩介绍（经验与能力）,10,、企业业绩与成功案例介绍,附录,1,：关键项目参加人员简历,附录,2,：企业客户名单及相关实例,附录,3,：对方法、技术等所做技术说明,咨询的程序与项目建议书,第60页,项目提议书结构与内容,常见结构二,：,（与客户再次合作,侧重于问题把握与处理问题思绪）,1,、,关于提交项目提议书涵,2,、项目背景,3,、客户问题分析（主体）,4,、处理问题思绪与技术方法（主体）,5,、项目预期结果,6,、时间进度、项目报价与依据,7,、项目计划安排与资源配置,附,1,：项目人员及其背景介绍,附,2,：保密协议,附,3,：项目计划书,咨询的程序与项目建议书,第61页,项目背景,项目目标,项目设计思路,项目研究方法及特点,项目进程流程图,项目管理方式,项目组成员介绍,项目时间安排、验收及预算,其它事项,管理顾问公司与成功案例介绍,项目提议书结构与内容,常见结构三,：,（提议采取）,咨询的程序与项目建议书,第62页,案例：普华永道项目提议书结构,背景,xxx,面临挑战（商业、技术、国际化）,产业演变趋势,项目工作方法与步骤,方法介绍,步骤,1,步骤,2,步骤,n,项目工作范围,咨询的程序与项目建议书,第63页,普华永道项目提议书结构（,2,）,项目管理,项目团体结构,项目时间表,项目预期结果,项目费用预算,项目假设,关于普华永道介绍,咨询的程序与项目建议书,第64页,新客户项目提议书重点,1,、企业实力,2,、强调所采取方法和技术。,3,、强调对问题分析和处理基本思绪。,4,、强调项目组组员经验与专业素养。,咨询的程序与项目建议书,第65页,老客户项目提议书重点,1,、对问题洞察与把握,2,、新老项目标衔接,3,、处理问题思绪,4,、所采取技术与方法创新,5,、项目给客户带来预期价值,咨询的程序与项目建议书,第66页,项目提议书撰写关键点,文理上要求：,商业性文笔，而不是学术性文笔,含有说服力,简炼、通俗、切中要害,咨询的程序与项目建议书,第67页,项目提议书撰写关键点,内容上要求：,1,、技术部分：,技术部分描述是咨询师对问题初步评价、要到达目标，使用方法和要遵照工作计划。,不能给太详细，也不能太笼统。,太笼统：,客户会感到咨询师并没有真正说明他们提议怎样去做。,太详细：,咨询师可能超出了任务规划范围，似在未征得客户允许下已经开始着手任务执行。,所采取技术与方法对企业适用性及其价值。,不能在协议确定之前就随便提供专业技术文本。,咨询的程序与项目建议书,第68页,项目提议书撰写关键点,2,、项目结果部分,项目范围界定要清楚；,项目结果形式要详细明确；,基于能力适度承诺。,界定咨询预期结果评价标准。,咨询的程序与项目建议书,第69页,项目提议书撰写关键点,3,、咨询师及其背景部分：,咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求相关领域经验和业绩。,能够有一节概述给全部客户提供标准信息（包含咨询师道德标准和专业业绩），以及特定小节用于说明咨询师以前负担类似委托任务背景，向客户证实他是最适当人选。,要列出以前客户资料之前，必须事先征得他们同意。,咨询的程序与项目建议书,第70页,项目提议书撰写关键点,4,、财务和其它部分必须做出详尽要求。包含提供服务费用，成本增加和偶然事件费用，付费和报销时间安排和其它说明，落实全部约定。,咨询的程序与项目建议书,第71页,项目提议书撰写关键点,5,、其它撰写关键点,充分了解客户对项目提议书评价标准,示例：世界银行向他们借方提议，咨询企业普通经验权重为,10-20%,，工作计划占,25-40%,，而此次任务关键负担人情况要占,40-60%,。,费用水平：坚持费用水平在能够支撑高质量服务上合理价格。防止“报高价，砍一刀”商人心态。,咨询的程序与项目建议书,第72页,提交提议书,邮寄提议书：,假如客户在口头介绍之前想先阅读一下提议书，或不想听口头汇报，咨询师就无须坚持开会，可将提议书直接交给客户。,在会议上直接提交提议书：,在会议一开始要对汇报摘要简短口头（和可视影像）介绍。,咨询师应做好准备往返答相关拟议任务开启问题。,尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定充分理由，对客户不能勉强。一个熟练咨询师很明白，即使他（她）业绩足够好，也只有耐心等候客户回复。,咨询的程序与项目建议书,第73页,调查附记,提议书未包含主要内容,在给客户写提议书同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采取方法思绪准备,内部（机密）统计,。（有时称为,调查附记,）,这些统计对大型咨询企业是十分主要，因为可能是由不一样专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨询企业或各种服务专业企业中好几个部门，为了不一样事由都在与同一个客户机构发生接触。,咨询的程序与项目建议书,第74页,调查附记内容,1,会见过经理人员姓名及搜集到相关情况；,2,对组织之间关系，管理格调、文化价值观和准则看法；,3,客户组织中各种人对咨询师态度及他们对任务可能产生反应；,4,内部信息最正确起源，什么样起源不可信；,5,相关拟议中任务问题其它意见和数据；,6,在提出任务中没有包括到，而且没有与客户讨论过其它已经确认问题、潜在问题，或深入工作领域；,7,已搜集到，且没有在给客户提议书中使用，有用背景信息；,8,对负责执行任务实施小组提议。,咨询的程序与项目建议书,第75页,咨询项目协议,咨询企业和客户缔结协议是咨询客户接洽准备阶段任务成功完成标志,.,咨询的程序与项目建议书,第76页,协议形式,口头协议,信函协议,书面协议,咨询的程序与项目建议书,第77页,口头协议,口头协议是客户在经过审核咨询师书面提议书之后，口头同意协议形式，或者客户认为该咨询师能负担任务，而且能掌握所需要专业方法，即使没有评议提议书，也能够达成口头协议。,在管理咨询最初十年中，口头协议是十分盛行，但当前书面协议期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件人们会吃惊地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头协议。,咨询的程序与项目建议书,第78页,口头协议使用条件,-,咨询师和客户双方都十分精通专业；,-,双方绝对彼此信任；,-,他们相互熟悉对方业务（客户熟知咨询师费用，而咨询师也知道能够从客户那里得到多少酬劳。比如，咨询师清楚地知道假如客户能够提前付款，或者接收每个月结帐一次，每次付款同意时间要多长，等）。,-,任务不是很大，而且不复杂（当然在这种情况下，因为没有任何正式文件，双方将极难处理彼此之间关系）。,-,相比之下，口头协议在重复业务中使用比在新客户中使用要多。在使用口头协议情况下，咨询师普通对口头协议内容要作详细统计，这个统计不但对其本人有益，而且还能够使本企业其它同事也全方面和正确地了解情况。除此之外，将相关信息复印件送交给客户，也是必要。,咨询的程序与项目建议书,第79页,信函协议,信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务协议主要方式，广泛应用于许多国家。客户收到咨询师提议书后，便随之发给咨询师一封信函协议，明确表示接收提议书及其提议内容。在信中也能够提出一些新条件来修改或者补充咨询师提议书。在这种情况下，咨询师就要表态是否接收客户提出这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。,咨询的程序与项目建议书,第80页,书面协议,书面协议是一个正式、也是最常见协议形式。,使用由双方签署书面咨询协议原因很多。有时是因为法律上要求，或者是因为客户单位使用外部服务（几乎全部公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况）,假如咨询师和客户来自不一样职业、含有不一样法律背景，可能轻易对对方意向和态度产生误解。在这种情况下，书面协议是最好选择。尤其是当包括咨询师和客户双方许多各类人员大型、复杂任务，尽管不是绝正确必要，最好使用书面协议,。,咨询的程序与项目建议书,第81页,书面协议,格式,1,、签约各方,不但要明确是签署了协议人，还要包含为工作进展、工作计划变动及人员配置和工作结果做业务决议人。,咨询的程序与项目建议书,第82页,书面协议,格式,2,、任务范围,要开展工作，要到达目标，工作进程表和工作量。即使它是协议关键部分，但其主要性往往被低估。,许多咨询师认为他们目标是签协议，尽管工作范围还未完全明确，而且咨询师和客户对协议可能会有不一样看法。有些咨询是心态是：“既然我们已经清楚地知道最终客户还会多要求点什么，干嘛还去注意那些工作细节描述和计划呢？”,咨询的程序与项目建议书,第83页,书面协议,格式,3,、工作结果及汇报,协议中，应对在任务执行过程中或结束时咨询师将交给客户详细文件和汇报作详细要求。,防止用“关于销售经理培训计划整套文档”这类词语？,不应要求没必要书面汇报，这类汇报既浪费咨询师时间，又浪费用户时间，而任务过程却没有任何改变；相反，在很多协议中，对经常性简短检验进度会议需求并没有给予足够重视。,咨询的程序与项目建议书,第84页,书面协议,格式,4,、咨询师及客户投入,任务中咨询师投入是在已给出协议框架中应提供那部分内容。它包含从执行咨询师姓名（介绍），合作人或其它负责管理和支撑任务高级人员姓名、管理系统及其它将提供专有技术和知识以及其它投入。,应明确说明哪些是已同意费用里包含投入，哪些是只有额外付费后才能够取得。任何这类额外投入都应事先征得客户同意。,咨询的程序与项目建议书,第85页,书面协议,格式,4,、咨询师及客户投入,(,续,),客户投入,比如：管理及技术人员在咨询任务上花费时间或给予支持,经常被看作是理所当然并作笼统要求。,在执行任务时，许多咨询师并不真正坚持要求客户及时且不折不扣地兑现他们投入承诺，这么做不但延长了许多任务期限，加大了任务费用，还会引发很多麻烦。客户该帮忙时候不帮，于是咨询师只好单独工作，最终只能发觉客户对结果根本不满意而且也不接收。,咨询的程序与项目建议书,第86页,书面协议,格式,5,、收费及支出,在起草协议时，应明确写明：采取收费方式，预计及已约定总费用，费用调整条件，需单独收费支出等。,咨询的程序与项目建议书,第87页,书面协议,格式,6,、结帐和付款程序,协议应明确说明，要求预先、中期及最终付款前提条件，诸如：要提交和接纳汇报，要提供时间统计、或出示帐单方式等。,咨询的程序与项目建议书,第88页,书面协议,格式,7,、专业责任,作为要求，咨询师应恪守咨询协会或其企业道德和专业行为准则（协议文本中应附上这类准则）。如需要，协议中还可包含一些问题特殊条款，如：应防止利益矛盾或咨询师同意防止活动。,咨询的程序与项目建议书,第89页,书面协议,格式,8,、版权,咨询师越来越多地采取受版权保护方法学及培训材料。协议应要求客户能够使用这些材料条件（只限于客户企业内使用、不许翻版、应付使用费，等等）。,作为任务结果一部分材料版权问题有不一样处理方式，依据谈判而定。有些客户坚持一切花他们钱做出结果版权当然属于他们，另外一些客户则希望在自己机构里能够随意使用这些材料，但同意版权属于咨询师（尤其是假如材料并非是咨询师和客户共同工作结果）。,咨询的程序与项目建议书,第90页,书面协议,格式,9,、义务,在咨询协议中，法律义务相对来讲是新事物，许多协议文本中，就没有提及任何义务。尽管如此，义务问题还是应该给予应有考虑，而且咨询师也愿意或有义务，拿出对义务确保。尤其是假如提供提议会对客户商务决议产生主要影响，或者咨询师正在设计或交付系统一旦运行会对客户业务产生巨大影响（在信息技术咨询业尤为经典）。,咨询的程序与项目建议书,第91页,书面协议,格式,10,、使用分包商,有些协议中授权咨询企业使用分包商，客户可能会选择为这类使用要求一些条件。,咨询的程序与项目建议书,第92页,项目协议,格式,11,、终止和修订,第一，协议应对任务完成时要采取步骤给予描述，包含双方承诺落实和全部汇报及文档提交和接纳。,第二，协议可能会要求客户能够在不给出理由情况下，随时终止合。,不过，能够发一个强制性通告（比喻说，对于简单管理顾问任务提前一周，对于主要工程咨询任务，提前,30,天至,60,天），同时（或者）客户需要付给咨询师一定赔偿金（如一个月费用或剩下费用,20%,）。,假如客户因咨询师表现不佳而希望终止协议，则应遵照准确程序（给出书面理由，要求回复和马上行动等），这时通告能够简短些。,咨询的程序与项目建议书,第93页,书面协议,格式,11,、终止和修订（续）,第三，咨询师也应有可能在一些情况下退出协议，如客户并没有支付费用或在一段确定时间内停顿了工作。协议对咨询师应遵照步骤应有所要求。假如客户宣告破产，咨询师普通能够在不作通知前提下终止协议。关于修订，协议能够要求定时性修订日期和条件以反应改变了环境和客户需求，并要求由任一方提出计划外修订程序。,咨询的程序与项目建议书,第94页,书面协议,格式,12,、仲裁,作为要求，咨询协议采取仲裁方式处理无法经过友好方式处理争端，协议双方应约定仲裁规则及仲裁机构。,咨询的程序与项目建议书,第95页,书面协议,格式,13,、签字和日期,应明确客户和咨询师双方授权代表，以签署协议及其修订本、帐单、任何其它正式函件和含有法律约束力协议同意和执行。,咨询的程序与项目建议书,第96页,