联合商业计划_JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Joint Business Plan Template,联合商业计划模板,JBP,的目标,在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识,目标,策略,优先顺序,期望,驱动双方的销售,2,JBP,模板的目的,此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商对JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立,了,解。,此模板包含了大部分JBP的关键模块，但供应商可补充与生意有关的数据/信息/活动等，以便以后可以直观的回顾及执行。,3,JBP,的作用,提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改善提高。,+,为一些销售活动确保其具有充足准备的时间,+,消除一些意外的突发事件,+,以长远的目光去进行资源配置及计划,+,为管理层提供建议与意见的机会。,为双方去驱动销售！,4,JBP,的流程,制定出主要的目标,供应商团队,+,采购团队,沃尔玛管理层所同意的一些关键数字,拟出草稿,供应商团队,+,采购团队,提交给到沃尔玛管理层批准,如有需修改，则应修改直至通过,季度性回顾,-,跟进相关行动,Management Involvement/Endorsement from both sides is the key,5,管理层的适时参与,重要性：,确保对主要的期望达成一致,节约时间，避免来回无效的僵持,从沃尔玛团队获得支持,6,JBP,的元素,供应商背景资料及组织结构,远景,当前形势分析,目标及策略(主要的目标核查清单),财务摘要/建立财务目标,KPI(,主要表现指数)及衡量标准,新品计划实施及促销活动日历/娱乐式零售,计分表/供应商发展进程回顾,特殊主题,供应商完成JBP的工具包(附录),7,公司背景资料,公司发展历史,公司各类别的市场份额,公司组织结构,8,公司背景资料(举例),1981:,在,国内,开设了第一个分支结构,.,1981,:,在东莞有了第一家工厂,1983,:,新的工厂开始在本地生产产品,1987:,“榔头”的系列新产品问世,1990,:,器械产品的生意开始扩张,.,2000,:,新领域的生意开始扩张,.,供应商,:“,Global Hardware”,在国内有22年的发展历史,公司,背景,概述,10,“,Global Hardware,”,在国内市场的状况,器械,92.40%,212,F,工具,112.50%,234,E,螺丝钉、门拴,102.30%,325,Global Hardware,器械,95.10%,543,C,器械,103.10%,945,B,螺丝钉、门拴,98.70%,1,632,A,主要产品类别,%,LY,RMB.公司名称,Turnover 2003,国内的五金行业的公司包括：,和我们相关的产品在该行业的位置,11,类别销售,:,“,Global Hardware”,国内,vs.,全球,钉子、螺丝钉,3.5%,器械,7.8%,工具,7.0%,-,钉子、门拴,76.0%,-,油漆,5.7%,钉子、螺丝钉,18.8%,油漆,27.8%,螺丝钉和门拴,27.8%,工具,12.8%,器械,12.8%,“,Global Hardware”,在国内市场的状况,12,“,Global Hardware”,0,50,100,150,200,250,300,350,90,91,92,93,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,2002,Sales:RMB 325 Mil,2002,Net Profit:RMB 15Mil,R,M,B,M,i,l,LE,“,Global Hardware”,在国内市场的状况,Net Profit,13,供应商组织结构图,14,Organization Structure,组织结构图,(,请参考以下格式或根据具体结构,重新组织下表),15,远景,策略性远景决定了蓝图的框架,沃尔玛：为全世界的人们降低生活成本,天天平价,一站式购物/商品组合的角度,供应商A：在自己的基本商业领域取得前几位的市场地位,根据供应商个别情况加以适当的阐述,16,供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务，去满足沃尔玛的顾客的日常需求。,远景,(举例),17,当前形势分析,市场动态,消费者行为调查分析,竞争对手的动态,SWOT,分析,18,市场动态,谁在增长，谁在下跌,渠道分析,季节性因素,类别在市场的定位,19,消费者行为调查分析,顾客在哪些地方购买此类商品,什么在真正驱动消费量,顾客在购买该类商品的趋势是什么,购物篮分析,20,竞争对手动态分析,与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？,渠道是怎么样的,竞争中取得优势的关键因素,其它,21,SWOT,分析,什么是,SWOT,分析(举例),22,Hardware,在国内市场的,SWOT,分析,Strength,优势,1，国内规模第4大的的五金制品供应商,2，全球有超过200家的工厂,3，在亚洲的其它区域可直接分享一些新品推出的最佳实践,4，与沃尔玛的合作方面有专属的团队,5，创新，2004年有254个新品推出,23,Hardware,在国内市场的,SWOT,分析,Weaknesses,劣势,1，由于国内供应商一些合作条款方面的问题，造成原料采,购出现问题,2，高营运成本,3，很难去推行全国性的、成规模的统一陈列,4，在零售链中尚未建立完整的数据,24,Hardware,在国内市场的,SWOT,分析,Opportunities,机会点,1，推行沃尔玛的一些成功实践(例如,EDLP/EDLC及零售链),2，确保和经销商连续性的沟通,3，与沃尔玛团队一块来确定预算,4，年度性的去贯彻及跟踪最佳实践,25,Hardware,在国内市场的,SWOT,分析,Threat,威胁,1，最近几年五金类别市场销售下滑,2，竞争机制在国内市场趋于成熟,26,供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2005年销售达到20亿的目标。我们将贯施以下策略以实现我们的目标。,目标及策略,27,目标及策略,28,目标及策略,29,目标及策略,30,重要目标的检查清单,(,举例),可比较销售增长率,xx%,实际毛利率,xx%,送货完成率,100,%。,在,2004年上半年前完成直接供应商品给沃尔玛,-5,月底以前完成全国合同的签订。,在第一季度结束前提供专署沃尔玛的销售人员。,最少10个只供给沃尔玛的的商品，10个优先给到沃尔玛销售的商品,31,财务回顾,作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：,P&L损益表,供应商表现计分表,80/20,报告,其它一些相关数据/分析,32,财务目标设定,销售增长的目标,利润增长的目标,库存目标,目标设定应高于市场增长比例,利润增长比例应高于销售增长比例,库存增长应低于销售增长的一半,33,财务回顾-损益表,P&L,34,35,主要表现指数(,KPI),常规的主要表现指数都可以在零售链中找到，另外，KPI必须被量化去满足不同业态的需要，这可能包括地区/地理分区的需要(南方/北方),新商品/包装的需求及目标,会员价值(适用于山姆会员店),其它一些与供应商销售相关的KPI,36,KPI,衡量标准,Comp Store Sales 比较店销售,:,指标识有“财务比较店”的商店的POS销售。等同于“相同店销售”,POS Sales,销售,:,指特定商品在,POS,机上扫描的销售总和(当地币种)。,MU%提价比例,:(,零售价-成本)/零售价,MD%of Sales 降价比例,:,降价金额占销售的百分比,37,KPI,衡量标准,Gross Profit$,毛利金额,:(,POS,销售,*,毛利率,%)-(,降价金额,*(1-,毛利率,%),举例,($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10,GP%毛利率,:,毛利金额,/,POS,销售,举例,$9.10/$100=9.1%,Days on Hand,当前库存可销售天数,:,当前库存/每天平均销售,Order Fill Rate,供应商送货完成率,:,实际收到的货量/订货数量,38,KPI,衡量标准,Lead Time,:,指订单下达给供应商到沃尔码收到货物的天数的总和。,In-Stock%,:,指每一个商品至少有一个销售单位的库存的百分比。,GMROII,库存投资回报率(,Gross Return on Inventory Investment):,毛利金额,/平均库存(以成本计),(,GMROII,库存投资回报率是一项衡量资产效率的工具),39,40,新商品计划的推行,41,针对顾客需求做出回应,提供了更多的附加价值,鼓励顾客再次光临,提高客单量,刺激了顾客的购物欲望,通过新品介绍去满足顾客购物经历的需要,-为什么新商品对沃尔玛的顾客很重要,42,扩大市场份额,通过“早期的对商品的介绍”来给顾客留下深刻印象,提高顾客再次光临的比例及客单量,保住长期的市场份额,区别于我们的竞争对手,通过“最早、最好”的宣传方式让主要商品在顾客心中留下深刻映象,扩大销售利润,扩大整个类别,新商品投入的前期厂家即集中了比较好的投入,发展新商品的战略要素,43,如何向采购介绍新商品,新商品是否满足沃尔玛顾客需求及是否能够达到沃尔玛的目标,顾客/消费者在新品背后的需求,技术含量,生意/预算的规模如何,这个品牌的规模如何,预期达到的目标是什么,沃尔玛最基本的需要是什么(从采购角度出发),新商品报告表(部门、类别、细分类等),价格/包装/分销渠道/样品/条形码/商品数量等,销售预估,44,如何向采购介绍新商品,适宜时间,新品/品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间,季节性计划,随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中去,市场计划(刺激需求),全国性的媒体计划(媒体支持，例如电视广告、海报等以及试吃),店内商品计划(包括特殊包装、,PDQ、Roll-Back、,陈列等),店内市场计划(展示促销、试吃、,POP,海报、交叉 陈列、录像广告、与店内沟通等),45,衡量及跟踪,需要有一些评估方法去评估一个新商品的发展情况,新商品上架速度跟踪表,47,主要活动计划表,新商品推行时间表,促销时间安排表,培训/会议,季度性回顾计划,其它相关活动,48,新品计划,49,促销活动日历,50,51,什么是娱乐式零售(,Retailtainment,),是一个创造出来的术语,等于零售(,Retail)+,娱乐(,Entertainment),为顾客的整个购物经历增加附加价值,在店内提供愉快的氛围和短期的促销,以达到提高销售的效果,52,WALMART成功案例,1,与卡通人物拍纪念照片,利用商品本身做为游戏道具,WALMART,Best Practice,2,WALMART,Best Practice,3,由供应商提供的游戏,WALMART,Best Practice,4,世界地图的拼图比赛-时间限制,发展计分表,供应商发展进程回顾,目前仅适用于全球供应商，但对所有供应商都具有参考价值,Bentonville,总部要求季度性的更新。,供应商发展进程概要将作为,供应商被认可或有需要改进的机会点的重要指数。,供应商伙伴需要：,理解每一个分数的评分标准,设定目标，采取行动去获得更高的分数,57,供应商发展进程评分标准,Supplier Development Status Guideline,发展进程分数：,依据该项目发展程度评予,1,到,4,分,Development Score,：,Depending on development level,earn 1 to 4 points,获得分数：每达到一项要求可得一分(共4分),Earned Score,：,Earn one point when reaching the requirement.(total 4 points),58,承诺,Commitment,59,一，队伍,Structure,发展进程分数,Development Score,1.,无直接提供服务的销售代表；,No direct sales representation.,2.,与其它零售商共用销售代表；,Shared account resources.,3.,专属沃尔玛销售代表；,Wal-Mart dedicated sales representation.,4.,专属沃尔玛客服团队；,Wal-Mart exclusive business-management team.,60,二，服务,Service,获得分数-每项一分,Earned Score 1 point each,提供符合类别管理原则之业务数据分析；,Supportive business analysis encompassing category,management principles.,优先向沃尔玛提供专有之产品/服务以使沃尔玛,领先于市场；,Wal-Mart leads market with key exclusivity offerings.,主动而非被动的双方商业关系；,Proactive versus reactive business relationship.,在供应链的表现达到或超出公司期望；,Supply chain performance meets or exceeds corporate,expectations.,61,三，指向成功的策略蓝图,Strategic Blueprint for Success,发展进程分数,Development Score,1.,无明确界定的发展(沃尔玛)策略；,No clearly defined growth strategy.,2.,有明确行動方案/時間表的本地发展策略；,Local strategies developed with Time&Action agendas.,3.,能持续性推动执行策略蓝图所界定的策略与目标；,Consistent implementation and execution of Blueprint strategies and objectives.,4.,达成策略蓝图界定之目标，并能在此之上完善策略，提高目标以获得更高成果；,Achieves,reevaluates,and improves upon Blueprint objectives and strategies for greater results.,62,四，对,EDLP/EDLC,之承诺,Commitment to EDLP/EDLC,发展进程分数,Development Score,1.,对,EDLP/EDLC,的支持极为有限；,Limited support for EDLP/EDLC business model.,2.,在其有直接竞争对手的类别提供优惠条款给沃尔玛；,Most favorable trade terms in the competing categories supporting EDLP/EDLC.,3.,能持续有恒的在所在市场执行,EDLP/EDLC,策略；,Consistent execution of market specific EDLP/EDLC strategies.,4.,删除各类折扣/补助而做到以最低(净)成本与沃尔玛合作；,Allowance funds eliminated and moved into Net/Net pricing.,63,五，对提高执行能力的系統之支持,Commitment to Systems that Drive Execution,获得分数每项一分,Earned Score 1 point each,支持并使用零售链,Commitment to and usage of Retail Link.,有相关人员管理并优化系統；,People dedicated to manage systems use and enhancements.,具有,EDI(,电子数据交换)之能力并在当地贯彻实施；,EDI capable and local market usage.,能公正不偏颇的运用各个市场资讯以提高整个类别的销售；,Impartially uses all market performance information to drive entire category performance.,64,六，分享最佳实践,Sharing Best Practices,获得分数每项一分,Earned Score-1 point each,将全球最佳实践/资源运用到本地的实践；,Drives global successes to local implementation.,能分享该公司评估业绩的工具及方法；,Shares business evaluation tools and methodologies.,主动地分享相关的市场咨讯；,Proactively shares market knowledge.,对所推动之最佳实践能跟进，评估并与沃尔玛沟通；,Follow-up evaluation and communication of implemented Best Practices.,65,商业规划,Business Planning,66,一，商业计划,Business Plans,发展进程分数,Development Score,1.,不清楚自身的财务表现；,Does not know financial performance.,2.,能依据蓝图规划与本地沃尔玛合作完成商业计划；,Local collaborative business plans completed with objectives defined in Blueprint.,3.,能根据不同商品类别，与各个业态(,SC，SAMS,等)有各自的商业计划并实施；,Category level,top-down,bottom-up planning approach by format.,4.,商业计划之执行成为供应商表现的评估依据，并能在各个层面被贯彻执行；,Business plans integrated into supplier performance measurements and executed at all levels.,67,二，促销计划,Promotional Strategy,发展进程分数,Development Score,1.,没有促销和市场行销计划；,No promotional or market activity plans.,2.,有一般性的行销计划，但无具体行动方案和時間表；,A general marketing calendar exists without time and action plans.,3.,有配合沃尔玛且以市场为导向，能具体执行的年度促销计划表；,Wal-Mart oriented,market oriented promotional calendar,which is 12 months forward-looking and a viable working document.,4.,在计划新品上市及促销策略前已将沃尔玛的货架陈列计划列入考,虑因素；,Wal-Mart modular schedule considered in developing launch dates and promotional strategies.,68,三，进入新类别/扩展策略,Category Entry/Expansion Strategy,获得分数,每项一分,Earned Score,-1 point each,能充分识别好的新品上市时机及扩张合适类别的机会；,Market entry or category expansion opportunities fully identified.,有良好的商品计划及行销计划；,Merchandising and marketing plans developed.,定期与营运沟通以确保店内执行标准；,Meets regularly with operations to ensure store level execution.,对所制定的发展计划能执行，监督并改进；,Development plans executed,monitored,and reapplied.,69,四，发展新商品,Driving New Items,获得分数,每项一分,Earned Score,1 point each,新商品发展策略能贯彻到各相关市场；,Drives new item strategies into local markets.,在主要/独家新品的提供上，沃尔玛应领先于其它竞争者；,Wal-Mart is leader in market with key exclusivity offerings.,在商业计划中能将新商品计划包含在内；,New item incorporated into business plan.,对新品上市能给予沃尔玛行销上的支持；,Marketing support for item launch.,70,执行,Execution,71,一，沟通Communication,获得分数,每项一分,Earned Score 1 point each,供应商高层定期与本地沃尔玛客戶团队及相关主管回顾针对沃尔玛的损益表；,Supplier holds regular Wal-Mart specific P&L business reviews with in-country teams and,market executives.,本地沃尔玛客户人员能和采购就销售表现等共同关注问题经常做沟通；,Frequent communications between local Wal-Mart&Supplier local teams on business performance,key-issues,concerns,etc.,能主动沟通即将发生的改变,(,如新品上市，价格变化等,),；,Proactive communication of pending changes(i.e.product launches,price changes,etc.).,主动执行有利于与沃尔玛合作的相关知识技能,(,Wal-Mart Ready),的培训；,Implementation of Wal-Mart readiness training programs.,72,二，月度损益表检讨,/,失误更正,(,COE),Monthly Wal-Mart P&L Calls/Performance COE,发展进程分数,Development Score,1.,无损益表回顾；,No P&L reviews.,2.,有定期损益表回顾及相应改进方案；,Regular P&L reviews.,3.,针对蓝图策略,/,目标有定期的损益表回顾；,Detailed P&L reviews against Blueprint strategy and objectives.,4.,能主动的根据市场状况作出相应反映,/,改进；,Proactive countermeasures to market trends including:,根据其它零售竞争者，市场氛围及其它供应商之活动作出相关反应；,Develops countermeasure plans for key retail competition,markets,and other suppliers.,主动就商品作出相应调整,/,计划,(,调价，下架，新品等,),；,Proactive merchant negations/planning(e.g.price increases,de-listings,new items,etc.).,针对经济危机，有应急措施；,Contingency plans for economic crisis.,妥善应对突发事件,(,正面或负面,),；Capitalizes on unforeseen events,(positive and negative).,73,三，达成年至今财务目标,Achieving YTD Financial Objectives,获得分数,每项一分,Earned Score,-1 point each,达成销售目标；,Achieving sales objectives.,达成利润目标；,Achieving profit objectives.,达成库存目标；,Achieving inventory objectives.,销售及利润均超过目标,5%,。,Achieving sales and profit results 5%greater than plan.,(,完),74,供应商发展进程的运用,举例2,执行,/,沟通部分,当前分数,:2 分,积极主动的为一些悬而未决的问题去进行沟通(例如价格等,),供应商与沃尔玛团队经常性的沟通，包括：商业表现，主要事件，理念等,目标分数,:3分,获得一分，实施了与沃尔玛生意合作相关的知识培训。,时间安排：6月份结束以前(3月至12月的行动计划表附后),75,供应商发展进程应用,举例1,承诺/构架部分,当前分数:,2-,分享一些帐目报告,目标分数:,3-,具有沃尔玛专署的销售代表,计划表:,第二季度结束之前,76,特别主题,指没有列入常规主题但沃尔玛和供应商双方都共同关注的议题：,为沃尔玛生产自有品牌的机会,由生产商直接供货的进程,最佳实践，消费者行为调查信息分享,培训机会点,其它,77,供应商完成,JBP,的工具,零售链,供应商计分表,供应商发展进程,对于购物广场,和会员店的品牌培训,顾客调查信息研究,其它关于,JBP,的相关信息，请通过电子邮件k,ungting.wuwal-,联系,K.T.Wu,或,eguowal-,联系,Eric Guo.,78,WIN&WIN,双赢,供应商,沃尔玛,79,(,完,),-,End-,感谢您对此次培训的参与,Thank You,80,