战略分析工具手册（集合近百种分析模型）.pdf

战略分析工具手册BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE 矩阵法PDCA 循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS 矩阵SCP 分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT 分析模型(SWOT Analysis)安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)波特五力分析模型(Michael Porter*Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)盖洛普路径(The Gallup Path)竞争态势矩阵(CPM矩阵)竞争战略三角模型(Triangle Model)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE 矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)战略钟模型咨询工具大全I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由遗土顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。生存者 企业实力BCG三四规则在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般 是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般 是指市场占有率介于5%15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场 竞争的有效参与者生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市 场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：(1)在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要 增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。(2)市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线 的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5 I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那 就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可 能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争 夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业 的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降 价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。三三三三三三 mba智库,专注于经济管理领域垂直搜索 Mckinsey/GE 矩阵法(Mckinsey Matrix/GE Matrix)GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵1、模型介绍说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论,因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出 来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所 以在GE矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。针对波士顿矩阵所存在的很多问题,美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法 GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非数一数二的SBUs都要脱离GE的航母,GE就 是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不 象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量 更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易 地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。2、如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸弓|力对这些事业单位进行评估，也可以表述 一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可 以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸弓I力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价 指标。绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内 部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十 分重要的。（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为 内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确 定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的 因素纳入分析中。（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因 素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不 同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1二毫无吸弓I力，2二没有吸引力，3二中性影响，4二有吸引力，5二极有吸弓|力）。然后也使用5级标准对内 部因素进行类似的评定（1二极度竞争劣势，2二竞争劣势，3二同竞争对手持平，4二竞争优势，5二极度竞争优 势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。具体的方法是:I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 -确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数(五级)-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。与行业有关的因素-N+市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量 政治、经济、法律、技术环境 通货膨胀 人才的可获得性 行业的获利能力0r*-绝对 不吸引；.相对不 吸引：N无结论：+相对 吸引：+绝对 吸引，企业竞争力评估准则!1加权权后的分数营销面40.150.6知名度T0.10.5技术开发能力40.05|0.2|产品质量10.10.3行业经验40.050.15融资能力40.150.6管理水平3|0.05|0.6产品系列宽度50.10.25生产、销售能力 _40.050.2(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两 种方法可以选择。定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业 I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1,然后用其在第二步 中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分(介于 1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强)。(4)将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线 将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益 关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场 或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。10.0High6.7Medium33Low1.0优先以褥强等|_j中等优先扭济菁级I低投昏优先等级党争地住Strong 6.7 Average 3.3 Weak 1.0(5)对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面 有些文章归结为简单的一句很经典的话，高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行 分析：绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略 一般比较具体的战略图如下:hMBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索高 中 低 产业吸引力尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求 主导地位专门化，采取购 并策略选择细分市场大 力按入-r选择细分市场 专门化专门化，谋求小 块市场份额维持地位减少投资集中于竞争对手 盈利业务，或放 弃高 中 低竞争力3、模型应用举例GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每 一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事 业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。用途1：产品选择下面是一个燃机企业的GE矩阵分析弱企业实力o中高压调压器 CNG储运设备 0天然气压缩机 o海轮流量计 O ic卡表O高压阀门 LNG储运设备 P睹市场吸引力用途2：关键因素优化分析智库,专注于经济管理领域垂直搜索 重点改进区域市场推9人力资测，品牌销售技术质量资金政府关系高 均 平 氐高 取 低 行业竞争重要性关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指 标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业 关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那 些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 PDCA 循环(PDCA Cycle)PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环工它是全面质量管理所 应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就 是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、P(Plan)-计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D(Do)-执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C(Check)-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A(Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的 教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛 的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA 循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的 问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所Zj OPDCA循环有如下三个特点：1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表 示了这个阶梯式上升的过程。I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中 工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。PDCA循环的步骤和方法：阶段步骡主要方法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图4针对主要原因，制定措施计划回答5W1H”为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where）?由谁负责完成（Who）?什么时间完成？如何完成（How）?D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图，直方图，控制图A7、总结成功经蛉，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度班把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 PEST分析模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏 观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对 政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：Economic 经济人口环境行业、企业社会文化环境Social三三三三三三 mba智库,专注于经济管理领域垂直搜索 （一）政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为（二）经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过 这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等 因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费（储蓄）倾向利率I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策（三）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观 念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素：妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况（四）技术环境 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对 科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度;专利及其保护情况，等等。士山MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 ROS/RMS 矩阵(ROS/RMS Matrix)ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来 分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额 应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所 提供的销售回报就应该越高。如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份 额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。低相对市场份额0 ROS RAIS 矩阵I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 SCP 分析模型(Structure-Conduct-Performaiice Model)SCP模型概述SCP(structure conduct、performance)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等 人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击(shock)行业结构(structure)企业行为(conduct)经营绩效(perfonnanceSCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的 变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相 关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的 变化趋势。SCP模型分析框架一、外部冲击(Shock)技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变二、行业结构(Structure)(1)需求经济学 MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性(2)供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒(3)产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败三、企业行为(Conduct)营销定价批量广告/促销新产品/研发分销(2)产能改变扩张/收缩进入/退出 收购/合并/剥离(3)纵向整合前向/后向整合纵向合资企业MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 长期合同(4)内部效率成本控制物流过程发展组织效能四、经营绩效(Performance)(1)财务盈利性价值创造(2)科技发展(3)雇佣对象I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 SWOT 分析模型(SWOT Analysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自McKinsey咨询 公司的。SWOT分析代表分析企业优势(strength)劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)0 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面 临的机会和威胁的一种方法。Why SWOT?可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环 境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部 的力量来对这些因素进行评估。(1)机会与威胁分析(0T)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网 络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻 的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的 发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环 境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法 就是波特的五力分析。(2)优势与劣势分析(SW)识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定 期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利 用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱 划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更 高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞 争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意 的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管 理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的 三三三三三三 mba智库,专注于经济管理领域垂直搜索 宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势 实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意 义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每 个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞 争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某 一方面具有了竞争优势，势必会吸弓I到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某 种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接 进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间？(2)能够获得的 优势有多大？(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自 己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应 只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因 为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一 公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个 核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。2、SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？(2)确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 潜在赛源力量潜在冷源弱或公司潜在机会外部潜在贬胁方力的好，路考利的於弦环境用刘的品声彩象 笳美誉能广泛认可的市 场4反导地ji专利拉术卷本优势强令广告产品创新技能北城宜户服务优秀产品质量成电务班与并的 没有助4的抗略 导向 速回的设乐 超新负债与恐悻 的祢户负债表 矮乱比争对手的 高新龙太Higher 熟少关建技能 和寿格能力 才I弼的或文部分 内在的运作困垸 去后R&D能力 过分陕堂的户工 组合 市场规划能力的 软之房务拉特的客户”外新的地理区成 的必张产品俎合的“张抵心技能勺产品 组合的转化垂直必合的机噂 形式分享先争圮手的 击场春运克拿足手的支拈战略浜&马华的 将来的超柄覆盖新技术开发通咯工牌彩贪打展的 通路 强锻史争者的更人 林代舄引起的哥a 下降 市场增长的曦敏 交换率和贸生皮塞 的不利林施 由新妞则引起的成 丸增加 商_尼周期的影喻 金户和供应商的 也在作用的加强 沌*走的买需求的 下降 人。与坏境的变化(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜 在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。(5)将结果在SWOT分析图上定位内部因素外 普 因 索，利用这些3小改进这些，近视这些.消除这些力机会威胁优势.，劣势，(6)战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 内部能力外部因素优蜘 Strength)劣势(Weakness)作为国家机关，拥有公众的信任原客对邮政朦务的高度亲近感与信任感拥有全国范HI的物流网(几万家邮政局)具有众多的人力资源具有创造邮政/金融syner的可能性 上门取件相关人力及车辆不足 市场及物流专家不足 组织、算、费用等方面的灵活性不足 包裹破损的可能性很大 追踪查询蜃务不过完善机会(OppoCities)SO|wo j随着电子商务的普及，对寄件需求增 加(年平均增加38%)能够确保应对市场开放的事业自由度物流及IT等关健技术的飞跃性的发JK以邮政网络为基础机极进入宅送市场-进入shopping mall配送市场-ePOST活性化-开发灵活运用关键技术的多样化的邮政 服务构成邮寄包裹专门组织过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)-将增值服务及一般服务差别化的价格体 系的制定及服务内容的再整理风险(Th rents)皿通信技术发展后，对邮政的需求可能 减少 现有宅送企业的设备投资及代理增多 WTO邮政服务市场开放的压力 国外宅送企业进入国内市场 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树 立积极的市场战略-通过与全球性的物流企业进行战略联盟 提高国外邮件的收益性及服务 为了确保企业顾客,树立积极的市场战 略根据服务的特性，对包裹详情单与包裹 运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR),由此提高市场竞争力3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能 比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转 型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是 发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就 要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状 的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。hMBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索安索夫矩阵(Ansoff Matrix)安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择 四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：Existing ProductsNew Productsswps6.tsxwMarket PenetrationProduct DevelopmentMarket DevelopmentDiversification1、市场渗透(Market Penetration)以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦 点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费 者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发(MarketDevelopment)提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相 同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸(ProductDevelopment)推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客 关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高 该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营(Deversification)提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不 上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取 得某种综效(Synergy),否则多角化的失败机率很高。三三三三三三 mba智库,专注于经济管理领域垂直搜索 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法(Benchmarkting)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的 企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自 身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以 是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。菲利普.科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10 倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名 著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其 实这是很简单的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不 懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到 1982年之间，占有率从80%降至13%o施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年 赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程 从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的 情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2、benchmarking 的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking操 作层的 benchmarking 和管理层的 benchmarking o战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争 I】bjA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 性差异有关。管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）o其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking o前 者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优 点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好 处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。3、benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking,而对一流企业所做的更多的是 管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。4、benchmarking的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking的对象CompanyProcessAmerican Express应收帐款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical供应商认证流程Florida Power&Light品质方案Ford Motor,