案例：联想集团的战略型人才培养.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,案例：联想集团的战略型人才培养机制,引 言,联想创始人柳传志：,把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分别称为,战术型人才,和,战略型人才,。,中国企业现在最缺的实际上是,战略型人才,，而人才的培养是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。,战略型的人才不是通过对外招聘可以解决的，而是需要企业自己来培养。因为只有通过自己培养，企业的文化才会一代代继承和进化，人才也会逐渐被员工所接受。因此，,联想在长期的经营中，形成了一套独特的人才培养机制。,1,“,缝鞋垫,”,与做西服,”,柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。,我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。,鞋垫做好了再做短裤然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。,现任神州数码总裁的郭为是联想集团招收的第一批研究生。他先是给柳传志做秘书,一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门和企划部门的经理，负责过财务部门的工作。,1994,年，柳传志把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。从联想集团到神州数码,13,年的时间里郭为换了,11,个岗位，每一次都是不同类型的业务内容联想集团在训练人才、磨练人才的时候有一个很好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外关注，对他们的一言一行都自有评价。,这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，时间长了便自然形成一些好习惯。,在奉行,“,缝鞋垫,”,的联想集团，今天已经接近形成一种共识了，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想也很难获得机会,。,2,从赛马中识马,企业的人才培养是一个动态的过程。是一个从实践到认识、从认识到再实践、从再实践到再认识的过程。,在柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。,联想集团从,1990,年开始就大量提拔使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，这一做法一直沿用至今。刚开始的时候，多救年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当着师傅的角色。,今天，联想能够有,30,多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于柳传志前瞻的人才培养策略。,3.,搭班子与协调作战,柳传志曾经不止一次地强调，一个,“,团结、坚强的领导班子,”,是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。,所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。,在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能团结人。,柳传志曾经把联想集团解释为是一个,“,一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强,”,的企业。,1994,年，联想成立了总裁办公室。柳传志把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。,总裁办成立之后，凡是公司需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，举办讨论时柳传志从不缺席。有时候为了一个问题大家会讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫做,“,把嘴皮磨热,”,。,柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把他们捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性与价值现逐步融合，逐渐形成一个团结坚强的班子才。无疑，这又是联想集团训练人才的一种预演习。,思 考 题,循序渐进培养人才有何利弊？如果你是企业的领导人，对高级管理人员你会选择自己培养，还是选择,“,空降兵,”,？,2,联想集团的领导培训计划运用到哪些开发培训方式？你认为这些方式对培养人才有用吗？为什么？,3,从柳传志对联想人才培养的影响看，领导人在企业人才培训与开发中发挥什么样的作用？柳传志是否是一个魅力型领导？,