《六西格玛普及讲义》.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,六西格玛 我们的工作方式,-,*,-,5/22/2025,六西格玛基础知识,1,六西格玛的基本概念,质量管理和6Sigma发展历史,什么是Sigma,（,）？,6,的作用,为何要推行6Sigma管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择,如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC的路径介绍,美的六西格玛文化,讲义目录,2,制造管理历史,信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用,人造卫星上天，电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生,手工、作坊式的生产,20世纪80年代末,生产力发展的背景,时 间,20世纪60年代20世纪40-50年代,自动化、大规模生产,机器化、批量生产,20世纪初,19世纪末,质量检验管理,全面质量管理,操作者的质量管理,统计质量管理,6,质量管理阶段,3,六西格玛发展沿革,全方位管理哲学,一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征。,Motorola,在制造业中，一种朝着零缺陷方向努力，即一个目标,Your Company,3M Ford Kodak,一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标的方法；,在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足Six Sigma方法实施的需要。,AlliedSignal,可以达到目标的方法学,GE,你在六西格玛中发展中的贡献是什么?,80,年代中期前,80,年代后期,-,90,年代早期,90,年代中期,-,90,年代后期,今天,Goal,Methodology,System,Metaphors,4,Sigma“,”,是一个希腊字母，在统计学中代表总体的标准方差；,“,”是流程波动的一个指标，是流程波动距离中心差值的方差；,“,”是一个标准化了的可以衡量产品/流程好坏的指标；,“,”作为一个统计指标，可以帮助衡量，分析，改善和控制产品，流程或服务的质量,=,(x,n,-,),2,n-1,(X),x,n,什么是西格玛（,）？,5,USL,上偏差,LSL,下偏差,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1,2,3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛的统计学概念,6,six sigma present 3.4 defect per million opportunity,六西格玛的统计学定义,7,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,Sigma,PPM,*包括 +/-1.5 Sigma 漂移,百万分之,六西格玛,：一种测量方法,8,真正关注客户，以顾客为关注焦点；,一种系统的，以数据分析为基础的解决问题的方法,广泛使用,统计工具,来分析和,改进过程,六西格玛重点在于,减少流程的波动和偏差达到减少缺陷的目的。,目标,六西格玛管理的实际含义,9,一种可持续的改善方法：,驱动我们向世界一流公司的目标前进,培育一种共同使用的语言并建立企业间的相互协作,使用统计工具来获得流程能力的显著改善,帮助你的公司,培养专家人才和未来经理,用最少的成本来提高产能,达到生产高效的目标,改善客户服务质量,六西格玛,的作用是什么？,质量、成本、交期永远是用户和组织关注的焦点,10,美的,六西格玛,整体运营流程图,11,价格 成本=利润,从前的故事,现在的情形,为何推行六西格玛管理,成本+利润=价格,12,总成本,利润,理论,成本,利润,COPQ,利润,理论,成本,COPQ,价格下降,利润,理论,成本,COPQ,分解,6,Price,竞争,为什么要实施六西格玛？,13,缺陷发生率,成本,0,故障成本,符合性成本,总成本,平衡点,4,5,6,质量成本的平衡点,14,六西格玛通过改进,“,过程,”,来提高产品和服务质量。,六西格玛改进,1.运作过程,（DMAIC）,（制造过程）,2.交易过程,（DMADV）,（管理和业务过程）,3.设计过程,（DFSS）,（产品和流程设计）,六西格玛-改进过程,15,六西格玛的基本概念,质量管理和,6Sigma,发展历史,什么是,Sigma,（,）,？,6,的作用,为何要推行,6Sigma,管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC的路径介绍,美的六西格玛文化,讲义目录,16,第一大支柱：,6Sigma,方法论,第二大支柱：,Minitab,第三大支柱：统计技术与统计工具,第四大支柱：团队构建,六西格玛,管理方法论的四大支柱,17,六西格玛的精髓,流程,设计,流程,管理,全局,思维,流程,优化,核心,能力,企业,利润,客户,满意,员工,成长,卓越,运营,问题落到流程中-所有的问题都可以在流程中找到,18,New Product Development Process 设计流程,Operations Value Chain,运营流程,Support Processes,支持流程,Supply Chain 供应链,Adv.Marketing,营销流程,企业的不同部门存在不同的问题,它们需要不同的方法来改善,六西格玛改善,(DMAIC),六西格玛设计,(DFSS),六西格玛技术设计,(TDFSS),六西格玛市场营销,(MWSS),企业的核心流程,19,传统概念：门柱思维,Loss,Performance Measure,性能被认为是完全不一样的,性能被认为是一样的,Loss,Loss,No Loss,再次认识流程：合格率,20,任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个流程,工作流程,Y,X1,X2,X3,X4,流程的黑箱,21,6,是一种“管理哲学”真诚关心顾客,根据客观和事实管理,以流程为重,主动管理,协力合作无界限,追求完美，但同时容忍失败,六西格玛的七大主题,22,LSL,USL,缺陷,流程能力,设计余量不足,供应商变异,流程能力不足,变异的来源,23,流程改善的本质,USL,LSL,T,USL,LSL,T,LSL,USL,T,LSL,USL,流程改善（中心化）,PpK,Pp,流程优化,(,减少变异）,Pp,CpK,流程突破（减少随机变异）,CpK,Cp,2,（,6),近期目标,中期目标,长期目标,24,西格玛水平，是客户声音与企业能力的短暂平衡！,规格下限,规格上限,缺陷,Process 企业,流程的能力,VOC客户,更高的要求Process 能力,六西格玛的动态平衡,25,实际问题,统计问题,统计方案,实际方案,先研究,Y,，再研究,六西格玛总体方法论,26,如何改善流程能力？,输出,(Y),是由输出,(Xs),决定的。,如果我们充分了解,Xs,，就能够准确预测,Y,；,相反，我们就不得不回到检测与检验之中（不产生价值的操作）。,通过了解和控制,Xs,我们减少了,Y,的变异量，,从而消除或减少了检验与返工。,Paint Thickness=(Paint Viscosity,Spray Angle,Spray Pressure,Standard Operating Procedures,Spray Pattern)一项流程案例,27,正确的项目,+,正确的人员,+,正确的方法与工具,+,正确的支持,=,正确的成效,$,一种简便的方法,流程的改善优化落到项目中-通过项目的改善解决,28,六西格玛方法论的改善、管理过程,目标,现状,差距,原因,对策,实施,结果,全员智慧,6工具,29,M,C,D,I,各个,6,小组的,DMAIC,循环,公司,DMAIC,循环,DMAIC,循环是基本方法,全公司经营改善的过程、,6,小组活动的过程就是推进,DMAIC,循环。,A,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,A,D,M,C,I,客户满意目标,公司经营目标,六西格玛课题与公司经营的关系,30,六西格玛,项目选题原则,六西格玛项目选题的原则一：,要从全流程上去分析、寻找流程的瓶颈或流程的弱环，以项目的形式加以解决，消除瓶颈和弱环。,六西格玛项目选题的原则二：,要以公司（或组织）的战略和规划（愿景）及经营目标相一致。,六西格玛项目选定的原则三：,与部门所关注的业务和绩效紧密联系，保证最有利于部门业务、绩效的提升。,流程改善落到项目中-通过,6Sigma,项目的开展就可以将流程波动减小，消除瓶颈，提升弱环的能力,31,难度,“不要去摘这些地方的苹果”-过分难和不现实的事情不是6,可以解决的项目,（应用6,设计或创新方法）,想办法去摘这些地方的苹果，-即通过努力,是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具,有复杂的相关关系”等性质的项目,（过程分析及优化等）,“去捡落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果“-经过简单的逻辑推理或直觉就能解决的项目不需用6,项目，（只需用QC等方法）。,地面之果,逻辑和直觉,六西格玛项目的难度选择,32,六西格玛,项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：,对客户有益；,对公司有益；,过程的复杂性；,成本节约的潜力；,三种性质的项目：,生产周期,质量/缺陷,成本,项目的特点：,突破性的改进（消除,70%,的缺陷）；,财务绩效；,项目周期：绿带项目平均,2,4,个月；黑带项目平均,4,6,个月。,33,执行管理层,项目发起人,黑带大师,财务,黑带大师或咨询公司,战略,组织,资源,定义,培训,支持,辅导,评审,测量,分析,改进,控制,沟通与协调,黑带,黑带,黑带,绿带+团队,绿带+团队,绿带+团队,绿带+团队,典型的六西格玛,组织,结构,34,开创丰富的想象力；,选择有意义的项目；,理解,Six Sigma,工具和技术的使用；,是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者；,确保项目是有价值的；,保证利润的增加；,确定黑带、绿带将来的项目；,项目发起人的职责,35,传授,Six Sigma,的理念和工具；,建立团队；,指导绿带、团队成员利用工具快速有效地达到改进目标；,与项目发起人一起确定有价值的项目；,与项目发起人一起解决一些有关资源的问题；,向项目发起人汇报项目进展的情况；,黑带的职责,36,建立项目；,理解,Six Sigma,的工具，建立团队；,促进团队观念转变；,把时间集中在项目上；,降低成本；,与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；,绿带的职责,37,客户需求分析，确定培训与咨询内容,实施六西格玛系列培训（基础，黑带，绿带，工具专题）,绿带，黑带项目实施,D,M,A,I,C,项目选择及,人员确定,顾问进行项目进展咨询,管理层项目评审,项目收益及效果确认,后期总结，确定下一轮计划，定制专用教材,行动学习法,38,.支持六西格玛运动,流程评估与项目选择（,1,天）,-评估现有流程，确定改进机遇确定项目和实施方案,高级领导团队,基础培训全组织,黑带,项目发起人,六西格玛黑带培训(,20,天),教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队,。,为“黑带”提供,SPC,工具和技巧。,六西格玛管理培训(,2,天),为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。,保证改进项目的进行,。,绿带,六西格玛绿带培训(,10,天或,5,天),为团队成员执行项目活动创造条件,。,为改进过程提供坚实基础和工具。,六西格玛的培训体系,39,一体化的培训方式,黑带培训+项目,绿带培训+项目,六西格玛基础培训,六西格玛领导人培训,模块化培训基本工具箱,Minitab,基本应用,SPC,应用基础,QC,七工具,质量功能展开,(QFD),潜在失效模式分析,(FMEA),测量系统分析,过程能力分析,(Cp&Cpk),比较试验,相关性分析,线性回归分析,模块化培训高级统计工具,六西格玛设计,(DFSS),方差分析,(ANOVA),多变量分析,(SOV),高级统计过程控制,多元回归分析,试验设计,(DOE),曲面响应分析,(RSM),离散数据分析,时间序列分析,非参数法,稳健性设计,离散数据的测量系统分析,样本量分析,培训内容,40,六西格玛的基本概念,质量管理和,6Sigma,发展历史,什么是,Sigma,（,）,？,6,的作用,为何要推行,6Sigma,管理,六西格玛方法论,六西格玛方法论的介绍,项目的选择,如何推行六西格玛管理,六西格玛实施路径,DMAIC的路径介绍,讲义目录,41,六西格玛改善流程路径,第 I 阶段:流程测量（M）,第 II 阶段:流程分析（A）,第 III 阶段:流程改善（I）,第 IV 阶段:流程控制（C）,第0阶段:流程定义（D）,42,流程改善步骤图解,流程图,因果矩阵（主要）,FMEA,（,风险分析）,主要,的测量系统,关键,过程水平,研究,多变量研究（确定关键,）,DOE,实验,(,或其他方法),控制计划,交接培训与实施,最终过程能力,项目权责,移交,最终项目报告,测 量,MEASURE,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,课题选定,CTQ（Y）,定义,Y,的测量系统,Y,的目标/项目表,Y,的过程水平,定义,DEFINE,-找到,Y,与X的规律，,优化关键！,制定对策、并实施、确认效果,43,流程改善步骤图解,顾客,关键流程,控制计划,MSA,过程能力,分析,多变量,DOE,关键的流程输出变量,失效模式分析,&,错误防范,流程图,因果矩阵,VOC,VOB,SIP,O,C,44,漏斗效应寻找影响流程能力根本原因,关键的输入,Xs,30+,输入,8-10,4-8,3-6,找到关键的,Xs,控制关键的,Xs,10-15,所有的,Xs,找出显著,Xs,找出主要,Xs,测 量,MEASURE,Process Maps,FMEA,Multi-,Vari,studies,Design of Experiments(DOE),Control Plans,C&E Matrix,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,45,融入日常工作,认识,定义,测量,分析,改进,控制,过程的特征分析,过程优化,建立重点以确保改进具有战略性意义。,确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。,量化目前的过程运作情况，确定改进目标。,确定对,CTQ,最有影响的输入变量。,确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。,实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。六西格玛突破性策略,46,6,项目实施的五阶段十八个步骤,1、选择这个项目的理由,3、选择关键质量特性CTQ,5、计算Y 的初始过程能力,7、确定Y 的挑战目标,9、展示影响CTQ所有原因,13、主要X风险分析和对策,15、寻找Y与关键X的规律、得到关键X的最佳设置,11、,评价主要X的MSA可靠,2、明确客户的需求,4、评价Y 的MSA可靠,6、寻找Y 的分布规律,8、估算目标财务收益,10、确定主要的X,12、计算主要X 的Cpk,14、确定关键的X,16、提高和稳定关键X的过程能力,17、进行过程控制以保持成果的持续性,18、总结项目的收益（有形和无形的收益）,47,阶 段,活动要点,常用工具和技术,D界定阶段,项目启动,寻找,头脑风暴法,SDCA分析,亲和图,因果图,树图,顾客之声,流程图,劣质成本分析,SIPOC图,项目管理,平衡记分卡,Y的量测系统分析,立场图,M测量阶段,确定基准,测量Y，Xs,排列图,劣质成本分析,因果图,PDCA分析,散布图,水平对比法,过程流程图,直方图,测量系统分析,趋势图,失效模式分析,检查表,过程能力指数,抽样计划,黑带常用工具和技术,48,阶 段,活动要点,常用工具和技术,A 分析阶段,确定要因,确定,头脑风暴法,抽样计划,因果图,假设检验,PDSA分析,多变量图,审核,回归分析,水平对比法,方差分析,清洁（5S法）,箱线图,劣质成本分析,试验设计,黑带常用工具和技术,49,I改进阶段,消除要因,优化,试验设计,测量系统分析,质量功能展开,过程改进,正交试验,响应曲面法,展开操作（EVOP）,C控制阶段,维持成果,更新,控制图,统计过程控制,防差错方法,过程能力指数,标准操作程序（SOPS）,过程文件控制,黑带常用工具和技术,50,美的六西格玛企业文化,公司6SIGMA主题：,六西格玛，我们的工作方式,公司6SIGMA文化：,以客户为导向，以数据为基础，以持续改善为核心。,公司6SIGMA目标：,成为一家6公司，为客户提供无缺陷的产品和服务，并成为业界的标杆。,公司6SIGMA理念：,用数据分析改进，以指标衡量业绩。,51,“我们要养成用数据说话的习惯，要真正的让六西格玛帮我们发现问题，解决问题，从而愿意自发的去做项目，而不是总处于被动状态。”,事业部全面导入六西格玛战略,全体中高层六西格玛宣誓,10月8日,事业部举行全面导入六西格玛战略启动仪式,事业部所有中高层干部出席了此次启动会。,事业部总裁：李国林,52,谢谢！,53,