企业内部环境分析(内部环境分析方法)优秀PPT.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第一节,企业资源分析,与能力构成,第二节,核心竞争力,分析,第三节,企业内部环境,分析方法,识别企业内部优势,(S),与劣势,(W),第五章 企业内部环境分析,1,企业内部环境分析方法,价值链法,SWOT,分析,财务比率分析,第三节,第五章 企业内部环境分析,2,一、价值链分析法,(VCA),波特（,1985,）提出“价值链”（,Value Chain,）,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的,集合体,。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,”,3,企业基础结构,人 力 资 源 管 理,研 究 开 发,采 购,进货后勤,生产作业,发货后勤,市场营销,售后服务,利,润,利,润,辅助活动,基本活动,一、价值链分析法,(VCA),波特（,1985,）提出“价值链”（,Value Chain,）,4,例：一个复印机制造商的价值链,5,（一）价值链的特点,任何一个组织都是创造产品或服务的,价值链系统上的一部分,供应商,的价值链,组织,的价值链,销售渠道,的价值链,顾客,的价值链,6,组织内价值活动的,外部联系（,external linkages,）,同样是竞争优势的关键来源。,（一）价值链的特点,注：,应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司,Benetton,等，品牌经营类公司。,7,（一）价值链的特点,价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可能会,维持竞争优势,的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。,注,：竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。,8,基层结构,人力资源管理,技术开发,采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化,供应链，,降低,库存，,提高流速,规模经济，,降低生产,成本以及,低质量,成本损耗,降低仓储、,运输成本、,减少时间,成本,渠道、,价格、,促销、,产品、,提高客户,满意度,顾客,价值,导向,主,要,活,动,组织结构、控制系统、,企业形象、企业文化、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、,专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支,持,活,动,积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。,（二）企业价值链结构,9,（三）各个行业的价值链,10,1.,企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在,创造价值,方面比对方做的更好；价值创造体现在,每个环节,中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。,2.,价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在,创造价值,，而非成本，问题的着眼点在企业内部。,3.,价值链,不是孤立存在,：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。,（四）价值链的内涵,11,1.,行业分析：,每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。,2.,竞争优势：,企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。,3.,关键控制点,/,关键环节：,在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节,(,如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发,),。,（五）价值链分析的意义,12,13,14,二、,SWOT,分析法,SWOT,分析,道斯距阵分析,优势（,Strengths,）劣势（,Weakness,）,机会（,Opportunities,）威胁（,Threats,）,SWOT,分析是一种,系统分析,的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化,总结,，从中,综合,出关键问题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。,15,2,16,（一）,SWOT,分析的主要方面,资源优势,资源劣势,机遇,威胁,有力的战略,雄厚的财务条件,良好的品牌形象,/,商誉,市场领导者,专有性技术,成本优势,营销能力强,产品创新技能,良好的顾客服务,良好的产品质量,联盟或合资企业,战略方向模糊,过时的设备,财务状况恶化,成本过高,缺少某些关键技能或能力,利润水平低,内部经营问题,研究开发不足,产品线狭窄,营销能力不足,服务于更多的消费群体,向新的地理区域扩张,拓展产品线,向新产品转移技能,纵向一体化,从对手处获得市场份额的机会,收购对手,通过联盟或合资拓展市场占有率,利用新技术的机会,延伸品牌的机会,新加入的竞争者的威胁,替代品抢占市场份额,市场增长缓慢,汇率或贸易政策的不利影响,新法规增加了经营成本,易受经济周期的影响,顾客或供应商的影响力量增强,买方需求的变化,人口统计的变化,外部环境,威 胁（,T,）,机 会（,O,）,市场增长较慢,竞争压力增长,不利的政府政策,新的竞争者进入行业,替代品销售额正在逐步上升,顾客讨价还价能力增强,顾客需要与爱好逐步转变,通货膨胀递增及其他,纵向一体化,市场增长迅速,可以增加互补产品,能争取到新的顾客群,有进入新市场或市场面的可能,有能力进入更好的企业集团,在同行业中竞争业绩优良,扩展产品线，满足顾客需要及其他,内部环境,优 势（,S,）,劣 势（,W,）,产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力,产品创新,具有规模经济,良好的财务资源,高素质的管理人员,公认的行业领先者,买主的良好印象,适应力强的经营战略,其他,竞争劣势,设备老化,战略方向不明,竞争地位恶化,产品线范围太窄,技术开发落后,营销水平低于同行业其他企业,管理不善,战略实施的历史记录不佳,不明原因导致的利润率下降,资金枯竭,相对于竞争对手的高成本及其他,17,组织,的机会,（二）,SWOT,分析与企业战略,18,SWOT,分析矩阵,外,部,环,境,内部环境,长处,S,：,弱点,W,：,机会,O,：,SO,组合方案：,（,1,）,（,2,）,（,3,）,WO,组合方案：,（,1,）,（,2,）,威胁,T,：,ST,组合方案：,（,1,）,（,2,）,（,3,）,WT,组合方案：,19,企业,/,个人,SWOT,分析实例：,20,21,三、财务比率分析法,企业综合经济效益分析,获利能力：销售利润率、资本收益率等,营运能力：资产负债率、流动比率等,发展能力：资产增长率、销售收入增长率等,贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等,22,资产,2003,年,2002,年,负债与权益,2003,年,2002,年,流动资产,现金,有价证券原值,应收帐款,存货,流动资产小计,固定资产,土地,建筑物,机器,办公设备,减：累计折旧费,固定资产净值,无形资产,资产总额,550,950,2000,2700,6200,650,3900,950,100,5600,1800,3800,100,10100,400,560,1900,3000,5860,550,3800,850,95,5295,1500,3795,100,9745,流动负债,应付帐款,应付票据,应计未付费用,应付所得税,流动负债小计,长期负债,负债总额,股东权益,资本股票：,优先股,普通股,附加实收资本累计存留收益,股东权益总额,负债及股东权益总额,1000,950,430,320,2700,2700,5400,600,1500,900,1700,4700,10100,940,1200,300,290,2730,2700,5430,600,1500,900,1315,4315,9745,2003,年,纯销售收入,减：售出产品成本,折旧费,毛利润,减：销售与管理费用,营业利润,其它收入,减：其它支出,税前收入,税捐,纯利润,12000,9200,300,9500,2500,1500,1000,150,1150,135,1015,480,535,23,参考：财务比率,1.,流动性测定比率,（,1,）流动比率流动资产总额流动负债,（,2,）速动比率易变现流动资产总额流动负债总额,2.,活动性测定比率,（,1,）应收帐款周转率销售净额应收帐款平均额,平均收款期,365,应收帐款周转率,（,2,）存货周转率销货成本存货平均余额,（,3,）营业资产周转率销售净额营业资产,（,4,）净运营资本周转率,销售净额（流动资产流动负债）,（,5,）固定资产周转率销售净额平均固定资产净额,24,3.,偿债能力测定比率,（,1,）债务比率负债总额资产总额,（,2,）债务股权比率负债总额股东权益,（,3,）长期负债资本比率,长期负债（长期负债股东权益）,4.,盈利性测定比率,（,1,）毛利率（毛利润销售净额）,100%,（,2,）边际净利润率（净利润销售净额）,100%,（,3,）资产收益率,（扣除利息和税捐前的收益资产总额）,100%,美国杜邦公司：资产收益率销售利润率,.,资产总额周转率,参考：财务比率,25,（,4,）投资收益率,扣除利息和税捐前的收益（长期负债股东权益）,100%,（,5,）股权收益率,（净利润股东权益总额）,100%,（,6,）普通股每股收益,（净利润优先股股息）普通股股数,参考：财务比率,26,参考：财务比率,5.,市况测定率,（,1,）价格收益比率普通股每股市价普通股,每股收益,（,2,）股息发放率,（普通股每股股息普通股每股收益）,.100%,（,3,）股息率,普通股每股股息普通股每股市价）,.100%,（,4,）普通股票的帐面价值,（资产总额总负债优先股额）普通股股数,27,重要概念：,核心能力,、价值链、,SWOT,复习思考：,1.,核心竞争能力的分析方法,2.,价值链分析方法的要点及内容,3.SWOT,分析方法的要点及内容,第五章 企业内部环境分析,28,基本活动,(Primary Activities),具体类型,基本含义,进货后勤,与接收、存储和分配相关联的各种活动,如：原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货,生产作业,与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如：机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理,发货后勤,与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如：产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排,市场营销,与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动,如：广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理,售后服务,与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如：安装、维修、培训、零部件供应和产品调整,29,辅助活动,(Support Activities),具体类型,基本含义,采 购,购买企业所需资源的全部活动,如：原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等的购买,研究开发,由为改善产品和工艺的各种活动组成,在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序,人力资源管理,包括各种涉及所有类型人员的各种活动,如：招聘、雇佣、培训、开发、绩效和薪酬等各种活动,企业基础结构,由大量活动组成，通过这些活动，企业不断地识别外部机会和威胁，识别资源和能力从而支持核心竞争力,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理,30,