上市公司企业竞争战略研究.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,企业竞争战略研究,竞争战略的基本命题,组织的长期生存与发展,企业的永续经营,外在的适应性,内在的统一性,组织存在价值与理由,本讲义的方法,从历史与逻辑的角度研究组织问题,历史,-,避免“教条主义”,逻辑,-,避免“经验主义”,目录,第一讲生存的基本命题,第二讲企业的存在价值,第三讲企业的竞争战略,第四讲企业外在竞争性,第五讲企业内在有效性生存的基本命题,第一讲,1,、战略是一种革命（哈默尔）,战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；,战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。,2,、发现新的外部竞争空间（哈默尔）,去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；,学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。,年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；,战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。,3,、如何发现未来新的机会（哈默尔）,4,、,SWOT,分析,外部关键因素,权重,评分,加权分数,机会,1,、？,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,2/37,2/37,1/37,2/37,3/37,4/37,3,3,3,2,3,3,6/37,6/37,3/37,4/37,9/37,12/37,威胁,1,、？,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,、,8,、,2/37,2/37,1/37,2/37,3/37,4/37,3/37,4/37,1,1,2,1,1,2,1,1,4/37,3/37,4/37,4/37,3/37,4/37,4/37,3/37,总计1,1.86,5,、,SWOT,分析,内部关键因素,权重,评分,加权分数,优势,1,、？,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,2/37,2/37,1/37,2/37,3/37,4/37,3,3,3,2,3,3,6/37,6/37,3/37,4/37,9/37,12/37,弱点,1,、？,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,、,8,、,2/37,2/37,1/37,2/37,3/37,4/37,3/37,4/37,1,1,2,1,1,2,1,1,4/37,3/37,4/37,4/37,3/37,4/37,4/37,3/37,总计,1,1.86,6,、波士顿矩阵,市场增长率,大,小,市,场,占,有,率,大,明星,奶牛,小,？,瘦狗,7,、麦肯锡矩阵,产业前景,大,中,小,竞争地位,大,进入,进入,维持,中,进入,维持,撤退,小,维持,撤退,撤退,8,、波特的五种竞争力模式,现实竞争者,供应方,购买方,替代竞争者,潜在入侵者,9,、公司持续发展三个层面,衡量标准,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,关键成功因素,集中于业绩,业务维持者,营造创业环境,建立业务者,探索,/,特许的地位,员工能力,完整的能力基础,正通过购买或自,己发展需要的能力,赢家和幻想者,能力不十分清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为,/,活动为主,保持核心业务,的发展与运作第一阶段,第二阶段,第三阶段,开拓新的,业务单元,创造未来,的事业机会,第二阶段,10,、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中,未来并不存在于现实之中,事物在变化之前并不变化,唯一不变的就是一切都在变,11,、生存的基本命题,企业生存基于外部的环境与机会,机会存在于未来的变化之中,我们何以知道未来的变化,我们何以知道未来市场竞争格局的变化,12,、环境的动荡度不断增强（安索夫）,动荡度达到,10,度时，不确定时代的开始,未来处于持续“变局”之中,13,、不确定时代的开始（德鲁克）,主导产业竞争格局的因素变得不确定,不稳定,不连续,不可控,复杂多变,14,、产业内结构性因素,顾客,（经销商,/用户）,企业,对手,稳定因素,突变因素,演变因素,未来变局,15,、产业内“突变因素”,自由竞争走向垄断,“企业”成为独立变量（因变量自变量）,企业家的“创新精神”（人为因素）,自由创新意志（愿望、追求）,自由创新空间（选择的余地与可能性）,自由创新能力（资源、方法、手段）,16,、变化意味着机会（德鲁克）,剧烈变化的竞争环境,带来不尽的发展机会,机会存在于变化之中,大机会存在于竞争格局的突变之中,企业存在的价值,第二讲,1,、改变生存法则,企业是市场竞争的独立主体,企业必须依靠自己的力量,依靠组织起来的“内生力量”,基于企业“资源整合”的生存战略,从“企业生存战略”到“企业文化建设”,通用汽车公司、索尼、松下,走向共和,2,、企业的目的,人的存在价值，活着的本义，天赋人命,企业必须弄清楚存在的目的,弄清楚存在下去的目的,弄清楚能够存在下去的目的,3,、企业的定义,企业存在的价值与理由,并非自然之天命,德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。,依据存在的目的，给自身定义,确立企业的存在价值与理由,4,、企业存在的价值与理由,企业存在的价值是由贡献决定的,是由给谁作多大贡献决定的,（个人、家庭、致福、婚姻与职位）,企业能否存在下去是由自己的生态决定的,是由企业的“社会性”经营生态决定的,5,企业的社会性经营生态,本田的“三喜欢”原则,造车者,员工（顾客）,卖车者,经销商（客户）,骑车者,消费者（用户）,商学院“三满意”原则,学生,教授,用人单位,6,、企业的存续基于“价值理念”,价值观决定人的基本行为,改革、发展、稳定,国家宪法,步步高原则,7,、企业长期存在下去的法则,存在价值,长期的,存在价值,超越对手,志存高远,8,、企业的使命,是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。,对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。,这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。,阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。,9,、企业使命的重要性,德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。,现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。,斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。,10,、使命例举,波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”,通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”,摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”,11,、使命的形成,圣西门解释资产集聚与集中的力量,圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系,19,世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命,成为欧洲大陆商业银行体系的范本,南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发,12,、商业银行的使命,指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者,13,、正虹科技的使命,正虹纲领,系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。,14使命与天道,德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。,通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。,顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”,企业的竞争战略,第三讲,1,、改变长期生存的哲学,长期生存发展,经营生态,志存高远,第三者“插足”,争夺市场，而不是满足市场或客户需求,2,、企业长期存在下去的法则,争夺市场,长期的,存在价值,超越对手,志存高远,3,、存在下去的关键,超越竞争对手,两个猎人的故事,争夺市场能力,两个强盗的故事,市场地位,创新,生产率,实物和金融资源,利润,管理人员的表现和培养,工人的表现和态度,公共责任感,4,、成败的关键,5,、成败的关键领域,成败关键,内在有效性,外在竞争性,6,、外在的竞争性,强调企业的产业地位,强调企业的竞争方式,强调企业与顾客的联系,7,、内在的有效性,强调决策体系的有效性,强调运行体系的有效性,强调激励体系的有效性,企业外在竞争性,第四讲,1,、外在竞争性要点,确立在产业领域中的地位或位势,确立在产业价值链上不可替代的竞争地位,产品、项目、市场、行当、买卖,进入一个产业,参与产业价值链的竞争,选择并确立在产业价值链中的竞争位置,鱼网推销员的故事,日本综合商社的故事,蝶理的故事,中储的故事,2,、改变进入市场的观念,3,、寻求价值链上的利润空间,（微电子产业的微笑曲线）,分销,品牌机,主机板,系统集成,零售,微处理器,操作软件,R&D,生 产 流 通,速度竞争,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,4,、产业价值链概念,5,、确定在产业价值链的位置,（鱼网推销员的故事）,渔网的“进价与销售”差价,不加价,控制渔民,控制厂家,依靠事业的力量确立起存在的价值,投机是难以持久的,（电器商的故事）,蝶理,专业经销商,东炼,纺织,制衣,6,、控制产业价值链,化纤生产厂,专业经销商,化纤生产厂,（日本综合商社的故事）,质量管理责任,商标管理权力,流通领域管理者,综合经销商（综合商社）,7,、控制价值链的手段,（中储的故事）单一仓储结构与单一组织功能,沉重的负担,土地税金、人员工资、资产折旧）,健全“购运储销”功能,配送中心,水泥、混凝土、预制件、建材,8,、强化价值链的控制能力,9,、产品经营方式,中化,国际,地膜,农药,化肥,国内,经销商,国际,供应商,（中化国际）,难以控制客户终端与资源终端,难以维持物流供应期量的均衡,产业不扎根,10,、企业经营方式,分销,零售,丰乐岛,依靠五大员,控制种植农民,（丰乐种业）,以控制市场（客户）的终端,维持西甜瓜供求期量的均衡,11,、丰乐岛的五大员,种子检验员,土地测量员,种植技术员,病虫害防治员,销售信息员,12,、产业经营方式,分销,零售,丰乐岛,中化,国际,国际供应商,丰乐,种业,控制上游资源,控制下游客户,企业内在有效性,第五讲,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；,泰罗的效率来源（点）,福特的效率来源（线）,新世界的效率来源（面）,结论：,90%,以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,1,、寻求系统效率的来源,效率原则的绝对性,顾客原则的相对性,（牙膏与化妆品）,2,、效率是绝对原则,3,、泰罗的效率来源（点）,点效率工序效率,时间研究,-,动作研究,工具研究,-,环境研究,4,、福特的效率来源（线）,线效率过程效率,一分钟一辆汽车的梦想,生产过程效率,线效率的本质,-,协同,（时间上的继起，空间上的并存）,生产过程效率,-,流通过程效率,生产过程效率,流通过程效率,工商相互渗透的现实,线效率在流通领域的延伸,福特：大量生产以大量分销为前提,5,、福特的效率来源（线）,6,、长虹方式的缺陷,以金融运作,/,商品运作打通流通领域,背离消费领域,缺乏对经销商的支配力,过量存货与排空力弱化并存,7,、速度是规模的本质,消费领域,流通领域,生产领域,速度,=,通过三大领域时间,8,、卡西欧方式的应用,变款式,变产量,变价格,企业家,-,经营方式,-,竞争规则,-,未来格局,-,机会,变款式的销售意义,-,价格卖透明,-,消费者与经销商的矛盾,-,总销量持续提高的办法,空调、收录机、吸尘器、排气口,9,、,TCL,经营方式的特点,卡西欧方式的应用,变款式,变产量,变价格,以速度冲击规模,松下：大量生产以大量消费为前提,10,、内部管理与外部交易的置换,在产业价值链中确立地位,确立不可替代的地位,确立不可替代竞争地位,11,、理发店的效率来源（面）,挣钱的力量源于强似对手的方式,挣钱的方式是简单的,（理发师,+,洗头工）,然后不断复制有效的方式,（复制是生物进化的秘密）,12,、海尔经营方式的困境,降低销售重心,掌控渠道终端,争夺客户剧烈,成本费用趋高,利润空间锐减,减价促销的极限,现金流量依赖型企业,13,、现金流量依赖型企业,成本,收入,（利润：九牛一毛）14,、摆脱困境的逻辑,控制成本主要驱动因素,加强存货管理,市场预测能力有限,外部环境动荡,时间与空间转换,Q,T,t,0,t,1,t,2,q,1,q,2,q,1,q,2,=,存货或断货风险,15,、时间与空间转换,16,、时空转换的内容,生产驱动转向市场驱动模式,间接经营转向直接经营模式,17,、生产驱动转向市场驱动,一类生产方式,二类生产方式,三类生产方式,18,、一类生产方式（戴尔）,前工序,材料库,后工序,订货,交货,19,、二类生产方式（,NPS,）,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,20,、三类生产方式（丰田）,成品库,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,21,间接经营转向直接经营,研产销的价值排序,产销矛盾,深度分销模式的选择,22,、深度分销的基本模式,供应商,分销商,零售商,B,零售商,C,零售商,A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员,1,，指导,2,，帮助,3,，约束,4,，激励,派出理货员,1,，促销,2,，理货,3,，推广,4,，信息,目标任务,经销商,终端用户,争夺,市场,企业,战略,客户顾问,业务经理,23,、深度营销模式基本要素,24,、研产销一体化的企业经营组织,一体化协同,生产,研发,营销,争夺,市场,25,、经营方式的重要性,失败与失效的逻辑,北京交通的系统失效,26,、宜家经营方式的确立,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；,经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；,运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；,运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，,OEM,与,ODM,组货能力；,形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式；,确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；,结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,27,、宜家家居的使命,成为家居市场独特的,供应者,采购者,设计者,创造者,用一组独特的经营活动表达使命,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,“,未装配的,”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己运输,更多的,即兴购买,高速通行的,储运仓库,年周转库存,库存中的,大多数商品,从长期供给者,的,100%,的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成,本上集中的,家庭设计,28,、宜家公司活动体系图,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,